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ERP的管理思想-27

2007-05-02T04:25:00.001-07:00

混合模型计划

主生产计划和最终装配计划的实践源自许多的JIT实践棗混合模型计划。混合模型计划每日或每周构造MPS和FAS,影响生成的不同模型的使用。传统的模型构造与混合模型计划主要的不同在于模型所构造的时间期。传统的情况下，三种模型的生产数量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生产效率是1000。产品将按如下顺序生产（每月设为4周）。生产500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A…….。尽可能地高质量生产每种产品，可以获得一些规模效益。

传统的模型计划方法有一些固有的问题。首先，也是最主要的，没有运送走大量的完工产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。其次，这种方法要求所有的生产能力在一段时间内都用于某项模型，如果模型与生产能力要求不符，将引起过载的问题。

如果上述产品是按混合模型计划生产，那每种模型每天都能进行生产。如果每月生产率为1000，转为每天生产50件，那模型生产顺序为：A,B,A,C,A,B,A,C。从而几个模型都在混合模型中生产，同时可以销售A,B,C。这就是混合模型计划是需求率和生产率相等的目的棗以更少的库存使顾客服务更佳。

混合模型计划有两个挑战：第一，合计的需求与合计的产量必须很接近，其次，混合模型必须代表顾客的需求方式。尽管大多数实践人员关心他们自己的混合模型，但是最关键还是“合计”这一步。如果合计出错，混合生产的数量将使订货不能交付，完工产品存货过少，合计计划是MRPII销售和运行功能的集成部分，而混合计划关系到需求管理和主生产计划。

与供应商和顾客相联接

联接指的是在顾客和供应商间建立相关的需求关系，实践中可由看板或通过计算机实现连接。

如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以使看板卡或容器用于联系。从顾客移到供应商，再随物料返回。移动看板到供应商的时间越长，单个信息的风险越高。当使用看板或容器时，用它们联系好顾客希望什么时候能够将购买项送到顾客方。在某些应用中，卡上要表明购买项目是什么，不管如何，供应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就要求顾客通过模型或一些特定项目提供给供应商一个计划或生产率的情况。

计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器基本上有着相同的要求。然而，这种联接明显能提高联接的速度，并减少现行计划运行的风险。有了计算机的联接，顾客的购买计划直接就导入了供应商的主生产计划和最终装配计划，有些时候这种信息是以每小时或更快的频率进行更新的。

当用计算机进行联接时供应商便能经常存取提供给顾客方计算机的物料计划。很明显，供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很好的认识。

许多供应商都开始并加大了与它们顾客的联接。更佳的顾客服务，更短的交货时间以及减少的费用都成为了联接的动力。

需要警告的是：供应商与顾客相联接以得到更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息的质量，它如何生成和维护。如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这种联接之中去棗它或许会使得联系更糟。

MRPII软件的修改

1985年九月，七家JIT用得不错的A级MRPII企业与Oliver Wight公司开了一个工作会议，以明确MRPII和JIT的许多共同方面，其中一个主题就是在MRPII中应包括支持实践人员在JIT环境中操作的软件特点。

下面就是提到的一些功能：

1．每日或更短的时间期
2．由产率订计划（使用一个产率生成器以避免分散的保存订单）
3．在线更替
4．组件的自动发送
5．多个仓位的库存余额
6．不需车间订单的能力
7．每日或更频繁的重订计划能力
8．每日或每周的销售计划
9．通过模拟能力，改变能力计划
10．不用订单号，以事务接受确定的计划订单（FPO）
11．适应JIT计算、质量体系和减少库存的功能
12．与供应商的联接
13．生成看板卡的能力

结论

制造资源计划和准时制生产在今天的竞争市场中，已是强有力的伙伴了。不应该说做出选择，某种方法就优于另一种方法，而应该使它们协同工作以达到最优效果。

过去的许多MRPII的实践人员，认定了就MRP这种方法。在很多情况下，这是不正确的，与JIT的理念也是相违背的。如果MRPII系统的输入、维护等实践易于导致浪费，那对系统进行修改。然而MRPII系统的逻辑并不是导致浪费，它并没有错。相反，它只当在需要的时候才计划生产什么，MRPII完全可与JIT协同工作。实践人员的责任就在于演奏好这个和谐乐章。

ERP应用的八个瓶颈

　　ERP在我国推广应用已有近20年历史了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在？这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。

　　大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。

　问题之一：应用ERP的根本目的

　　应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。

　　问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程

　　很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化改革和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。

　　问题之三：ERP的作用和特点

　　虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。

　　问题之四：基础数据的准确性和时效性

　　大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。

　　问题之五：ERP项目管理体制和运作机制

　　大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

　　问题之六：ERP项目前期准备工作

　　大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要领导、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。

　　问题之七：ERP项目需求分析

　　大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。

　　问题之八：科研成果的应用

　　在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍；另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。

ERP的管理思想-27

2007-05-02T04:24:00.000-07:00

需求拉动（看板）

在一个工厂及供应商，顾客之间，需求拉动、拉动或看板是物料运送和队列控制的高度可视化方法。需求拉动以最简单的形式，使用一个看板方块或空位，这些空位安放于各工作中心之间（或供应商和顾客之间），所有物料通过这些看板方块从一个工作中心移动到下一个工作中心，每个看板方块分配一定数量的单元格（或容器）授权存储在里面，看板方块的工作数量是同它的授权级别有关系的，而授权级别影响它上游和下游工作中心的运作。不管何时，需求拉动对应于其实践有两个原则：

1．除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要进行工作。

2．进行生产以保持你的下游看板是满的。

图1图示了两个工作中心和三个看板，小人图象代表了每个工作中心，方块代表看板。在这个图里面，每个看板被分成三部分来代表看板的授权存储水平，圆圈是一个工作部件，工作部件可以是一件或一个容器等，工作流向从左到右。

在图1中，每个工作中心被授权执行它们的分配任务。工作向下游传送，工作中心供应的看板方块都低于它们的授权水平，注意到每个工作中心都在工作并执行必需的操作，当每个工作中心完成了其任务时，产品就向下游看板传送。如图2。

图2

这时，如果从看板3不拉出物料，那两个工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它们的授权水平。按规则1，没有工作中心被授权开始任何工作，仅当下游看板方块打开（看板低于其授权水平）。上游工作中心才被授权从其上游看板中拉出一个工作部件，开始执行它的任务。在图2中，所有的工作都是停止的，在制品库存达到最大。

一旦从看板3中拉出了一个部件，工作中心B马上被授权开始生产，从看板2中拉出物料以进行生产另一个工作部件，这就使得看板2低于其授权水平，从而工作中心A开始从看板1中拉出物料，生产另一个工作部件。如图3、图4所示。

图3

图4

注意在图4中，两个工作中心都在工作，另一个工作部件正被授权生产以补充到看板1中去，当上游工作中心不能看到实际的下游看板方块时，看板卡就被引入到物料运送的这种需求拉动过程，在这种情况下，卡片代表在上游和下游工作中心之间的看板方块的授权存储空位，有了卡片，就可以生产了。这些卡片授权开始生产，并与生产结束相联系。当物料向下游运送时，卡片也开始随之移动。当物料被下游工作中心使用了，卡片将向上游工作中心返回。简单的观察可以看出，看板卡与部件一起移向下游工作中心，独自返回上游工作中心。这些卡片就挂在上游工作中心的告示板上，操作人员可以迅速看到工作中心的状态。这块板通常标明了两个工作中心所用到的所有看板卡的数目，除了在运送物料和看板返回时的时间间歇，都能看到看板方块。从而操作人员可得到一个全面的信息：有多少物料可发往下游，有多少需要生产。

一般来讲，在两个工作中心之间的看板方块就呆在两个指定的工作中心之间，并不随着生产（从物料提取到产品完工）而移动，不像标准的车间订单那样。可是在Milwarkie的Omark工厂,Oregon就有一种看板卡，实际是车间订单，它们以有色号码与其它看板区别开，并在制造过程的开始就被引入这些卡片与物料一起向前推进，当它们到达下游工作中心时就拿走或挂起。当所有的运作完成后，它们就从制造车间拿走，返回到计划部门。

这就是需求拉动，很机械，并不难操作。然而，它对其它因素的影响是很明显的，如WIP（Work-In-Process）在制品生产、提前期、质量、设置以及订单数量等因素。

使用确定的计划订单（Firm Planned Order/FPO）

使用一系列每日或每周车间订单以保持持续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造过程中，MRP/JIT 用户已认识到：无用的车间订单导致的成本是明显的，所以它们都避免使用计划收据并用FPO来代替它，当MRP系统没有用订单号来分配和控制FPO时，尤其可行。

在这种情况下，最终分配订单和生产计划都被作为是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的这种扩展，组件的需求就产生了。以生产率将FPO与制造过程联系起来，生产率与每个工作中心的能力需求和最后一个工作中心的产出率联系起来。最后一个工作中心通过需求拉动方法反过来设置生产过程的生产步调。在最后一个工作中心输出产品，一个收到事务就传送给FPO（这是一个特别的生成事务，在标准的MRP系统中没有）以减少FPO上的数量，增加制造项目的现有库存数量，同时，这个事务反冲（back-flush）或减少最终制造项目所用到的所有组件的现有库存数量，车间订单是不会做这些工作的。首先，反冲时就已没有车间订单了。其次，需求拉动方法是用于物料运送控制和车间队列控制。前面所说的控制流就是直接从FAS或MPS中得来的。

前述的FPO的使用在理论上和实践上把MRP和需求拉动联系起来了。一些使用这种方法的实践人员建议用一个产率生成器来增强功能（并不是必需的），产率生成器其实就是一个软件，将每日生产数量转化为一系列每日的FPO，并根据比期望产率高或低的实际产率来调整设定的产率。

倒冲物料

MRP假定原材料和组件交付到工厂车间时，都是按照制造订单严格计划和发送的。实际上，这意味着交付后订单发送的第一个地方就是零部件提取和发送的存储室。存储零件的空间，接收、搬运、提取、发送零件的人员，以及记录这些事件的事务，都是需要的，这是MRP的传统方法，在大多数的制造企业中仍沿用着这种方法。然而，JIT用的比较多的企业，它们将这些活动、事务、库存以及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少这种浪费。大多数公司在减少存货和发送零件（事务）时，感到冲突的不是要减少MRP所需的事务，而是减少了对零件的控制。

在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求计划棗生产和库存管理的新方式》书中说：在许多生产活动中，确定每个库存项目通过存储室的流通路线是不实际的。在这种情况下，对MRP系统很重要的报告来说，应基于事件来产生。这些事件是除了存货实际到达和离开之外的事件。在随后的收据和发料的处理选择中，要处理的事务有：

来自储存室的报告初始化。
来自收到方的报告初始化。
由车间事件的触发。
来自其它事务的期望。
简单来说，这意味着每一个事务对MRP来说都是一个信号，反映着有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP实践人员的第一个挑战是，要维持一个对公司实际发生情况进行有效模拟的计划系统。第二个挑战是尽可能减少浪费，并将维护这个有效模拟所需事件作出报告。减少这些事务最普通的方法是：

1．后减（反冲法）。

2．前减（前冲法）。

3．同步减少（同步冲算法）。

在每种情况下，组件库存基于其它事件的报告（而不是发送事件本身）自动发送。在反冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已完工时，组件存货的余额将减少。前冲法则当订单交付（生成）时自动按制造订单发送物料。而当指定的车间事件被报告后，如第一次运行的开始或最后运行的结束，同步冲算法将会把组件库存减少。

前面已提到了，程序化的MRP来完成这些任务，既不是什么新鲜事也不是什么挑战，使用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的库存记录。着能做到，但必须成功的满足三个前提：

物料清单（BOM）必须是100%精确。
所有的组件替代品必须恰当准确的报告。
所有的废料必须恰当准确的报告。
三种自动减少技术都使用物料清单来减少所需组件，物料清单有任何错误将会导致库存余额产生错误。另外，由于组件库存的减少是自动的，因此存储室很少被使用。从而也没有了即时的使用检查，这种检查通常能发现帐单错误(多余或少于从存储室发送的数量。如果装配需要号码为1234的制造项目，而清单上错标为项目号1243，随后，装配工仍将安装制造项目1234，MRP系统将减少项目1243。在很短的时间内，装配线上将发现项目1234经常短缺，而1243有多余。可见，装配线上仍使用所需的项目，而MRP却按订单上的物料来减。

使用检查减少了，当存储室没有后，将不再能确认出替代品或组件废料。这种情况应适当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从未发生报废过的零件，不可能发生替代，在物料清单中100%的精确。这种（制造）项目比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。这些项目可以自动减，而不用怎么担心会出问题。然而，这并不是大多数公司要减的项目，要减的是螺钉帽、螺钉、弹簧、铆钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是大多数企业所无法准确控制和保存的。

不管企业选择减哪个项目，如果它们的MRP要保持有效运作，以上三点前提都必须满足。实行JIT的企业普遍都能满足那三个前提，因此，就能实现千百个不必要的事务。所有计划使用这些自动库存减少技术的企业都应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良好控制的，而是优良控制的成果，这是JIT/MRP实践人员的实践真知。

车间存货仓位

在JIT的实施中，实践人员在使用物料时把它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出现个问题：这种库存应看作是存货，还是在制品呢。实践表明，在被用于自动减少或用了一个发送事务来减少前，最好是把它看作是存货。而如果用反冲法来减，它就成为上层父组件的零件。如是前冲法或同步冲算法或发送出去了，它就成为在制品。不管怎么推算，都将使MRP需库存记录95%精确的前提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这种精确要求将变成一个很实际的问题。

限制出入是保存记录精确的绝对前提，限制出入并不是说要树什么栅栏或其它类型的实际界线，它意味着限制在指定区域的行为，影响着营业的规范方式的考虑。它还意味着存放在工厂车间的零件必须收到、搬运、处理并将它看作是在存储室中一样看待。从而，如果零件存放在工厂车间，工厂车间便是一个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作和出入的人都受到过教育或培训，认识什么是可以接受的行为，什么不是。

为保持车间存货的库存精确度，另一个被证明了极为有用的方法是：通过特定的存货仓位来保存库存余额，这就是说，每个在需要被使用时而临时存储的零件都有一个库存余额。如果零件是被存储在几个仓位中，那每个仓位都有存储该零件的库存余额，MRP只需加总所有仓位的余额，用仓位得到库存余额的目的就是为了保存库存记录的精确。

这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算库存是很容易的。另外，物料清单的错误，未报告的废料、替代物很容易查出来。然而，每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是需要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很简单的。但对软件来说是个挑战，自动减少仓位，零件实际就从这些仓位提取，所有的检查和需循环计算余额都没有做到。

循环计算车间存货是必须的，通常是由在工作中心使用这些零件的人来计算。可是，一些企业是运送物料人员来负责这些库存，重复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来进行这个工作，实践再次表明，计算频率越高，效果越好。一些优秀的MRP/JIT企业每周计算每个仓位的每种零件，采用这种频率是可以的，当库存保持在很低的水平时，这也就易于实现了。

提前期的减少

MRP使用提前期冲减组件的需求。当JIT系统中减少了零件的提前期，相应的，在MRP中计划提前期也应做出改变。

用JIT系统中的方法来减少提前期超出了本讨论的范围，但一些意见却是有价值的。

1．在大多数企业中，MRP系统中的提前期是被夸张了的。比如，每种零件能在一周内做好，在MRP计划的提前期分配为4周。在零件需要前，MRP将提前四周把原料运到车间。这些物料就在工厂车间额外放了三周。对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。一个简单的方法就是将MRP中计划的提前期减少。举例来说，如果提前期由4减为3。MRP的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周的物料储备，那就只有停工了。但是即使第一个工作中心没有物料储备。这种方法还是可以使用的。（因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题）。因此，生产监督员应在决策制定过程中参与进去。使他们能相应采取计划和行动。例中，就得在生产监督员的批准的某段时间内将提前期减少一周。

2．如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为技术上的问题。在填制MRP制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，那它们相应于MRP计划的提前期减少，同样也要减少下。否则，后面的计划系统将过期的计划初始运行。当订单以更短的MRP提前期交付时，情况并不总是这样。实践者需要调查这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。

3．车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。前两种情况要多加注意。如果需求拉动用于在整个制造过程中物料的运送。那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。减少MRP计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受影响最大的。

4．在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。因为它们还没减少或仍决定要保留。在这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计划项目标示出来。如果一个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在24小时造出这种配件就可以从物料清单中提出。而且如果配件是一件一件为最终装配线制造时，这样尤其可行。最终装配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出（制造）项目来达到物料清单的简化。通常做法是简单地给子配件作个映像（典型的，如在项目主文件中的项目类型），这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。MRP将从一个映像来看待组件，仿佛组件是这个映像的父亲。

订单的数量

相信MRP需要订单的数量超过一的实践者是很普遍的。但这并不是实情。作者所看到的每个MRP系统都适用于订单数量为一的情况。使用数量为一的订单将导致分散的计划。这就是说，如果一个项目需要14个，MRP将计划14次。如果需要一个，计划1次，等等。MRP订单数量的功能应对任何JIT环境作有效的模拟。

规划单元

分格式的制造是工厂的普遍作法。单元是不同的机器或工作中心组成的单独的工作中心，以执行一些相似的制造类似零件的过程。单元的设置是为了减少运送时间和在操作之间减少库存，并以更方便的联系和减少处理来提高产品质量。

一个单元理想化的看作是能执行制造一个项目所需的所有操作。从而原材料搬进去，将产出完工零件，情况并不总是这样。单元作为整个制造过程的部分。必须要规划好，这是一个相对简单的过程。单元的生成将导致以前分开的操作联合在一起，在制造工序中将被看成是一个单独的操作。

即使在一个单元中，一个操作执行的开始和完成可以由发送（零件）来控制执行。但在单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理由的。

事实上，给出一个零件流，而且在进入下一个操作前，它不需作为整个订单形式经过某个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成一个操作。这是一个普遍的做法。有点类似于生成一个单元，这将使工序简化（合并操作）并减少了一级不必要的控制。

分格式进行生产通常要花时间来生成主要的工作中心。这是标准化工厂活动应考虑的。分格式进行生产是主生产计划的功能。在粗能力计划制定中应把单元包括进去。

质量

MRP假定除非因为事务、废料或产量因素的变化，所有零件和原材料都是可用的。在有一个废料事务或因为质量收回某订单时，MRP将重新结余相关项目存货记录和做出相应计划。这就是说，它对当前的信息会做出反应。在计划影响废料和产量的参数时，MRP将计划额外的组件以备制造上级项目所用。如果计划使用量变化了，MRP将以一个事务通知再次结余相关项目。制造过程越接近零缺陷，MRP越便于进行计划。但MRP并不是用来提高质量的。这就是说，它并不能促使制造企业提出质量问题。另一方面，MRP也不降低质量。在这个问题上它是“中立”的，它只是接受计划员输入的参数并做出相应的反应。

JIT能提高并促进质量。针对浪费，首先要保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的产品，这是最大的浪费。

JIT通过质量的提高，使MRP的工作更易于进行，而且，除非被告知有质量问题，MRP是假定质量100%的合格。

ERP的管理思想-25

2007-05-02T04:22:00.000-07:00

ERP/MRP II文章探讨
集成JIT和MRP

作者的评论

这篇文章是超越了它那个时代的。在1987年国际APICS会议上，当它被接受并提出时，只得到了一般性的关注。我想这与那时的环境有很大关系，那时大多数的APICS成员都选择了靠在JIT阵营一方或MRP阵营一方。相反，这篇文章提出每个人都应兼顾两方，这种观点与那时的流行观点是相违背的。然而，十年以后，人们对JIT和MRP的集成却表现了强烈的兴趣。

介绍

制造资源计划和准时制生产各有各的优点。但要恰当的混而用之，实践人员必须理解两者的原理。一些企业有运行模型来证明这一点，但这只有经过大量的测试和错误之后才能得到，这篇文章提出了制造资源计划（MRP）与准时制生产（JIT）固有冲突的一些基本设想，并说明了它们的实际解决方法。

本文不是MRP或JIT的概述，而是关于两者实际集成的本质讨论。JIT，从更广泛的意义来说，它包括了一个制造企业的所有各个方面。

虽然许多特别的问题需要做讨论，但本文就MRP和JIT有计划重点讨论的方面包括：

混合模型计划
没有车间定单的MRP
倒冲原料的发送
车间存货仓位
需求拉动（看板）
简化物料清单和工序
规划单元
提前期和定单数量的减少
软件修改
与供应商和顾客相联结

超过二十多家的A级制造资源计划企业使用JIT制造技术，它们的实践提供了本讨论的基础。

本文对于MRP的实践人员来说是极有价值的，因为他们正在寻求实际可行的方法以集成JIT到他们现有的MRP系统中去。另外，它对那些在对这两个概念上有疑惑的人来说也是有帮助的。如对MRP或JIT原理有实际运做的理解，将有助于获得本讨论的全部价值。

制造资源计划（MRP）

MRP是对制造企业所有资源作有效计划的一种方法。它能理想的提出部件的运行计划，资金的财政计划，并有一种回答What-if问题的模拟能力，它是由种种功能组成的，彼此相连。如：做营业计划，做销售和交易计划，做需求计划，做主生产计划，做粗能力计划，做原材料计划，做生产能力计划和原材料的执行支持系统。这些系统的输出将被集成到财政报告中去，如经营计划，采购报告，运输预算，现金中的库存估计，现金流量表，等第。MRP还被有效的定义为基于网络的管理系统，从组织的一般意义来说，或许还是最好的（系统）。

每一个MRP系统的核心是物料需求计划（MRP）棗与时间段相关的需求计划，不管是MRP还是MRP最终都不会专门来讨论，它们都是制造体系的构建要素。在这方面的书和文章中，对此将有更好，更集中，详细的讨论。

可是，标准形式的MRP有七个前提假设，一般会使得使用MRP的用户在实施JIT时感到困惑。必须分明这些前提假设是对的还是错的，在某些变化的情况下，如MRP与一个JIT制造环境协调运做的情况，必须理解并恰当运用这些前提假设。

这七种前提假设是：

1．有主生产计划，并能在物料清单中体现。
2．在计划时就有物料清单了。
3．文件数据的集成。
4．单个（制造）项目的提前期已知。
5．每个库存项目都能出库和入库。
6．装配定单交付后，所有的装配组件都是需要的。
7．不连续发料和组件物料的使用。

在后续讨论中，这些前提假设与MRP和JIT的集成相关时，将被提出讨论。

准时制生产（JIT）

JIT是通过浪费的不断减少和生产率的一致提高，从而使制造企业变的优秀的一个方法，浪费被定义为那些不能给产品增值的东西。

JIT计划的启动和实施将给制造企业其资源利用的各个方面带来显著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企业中，在本讨论将不会详述它们的情况，在一些著作中有专门论述。

MRP和JIT的共同目标

成为并保持为世界级的竞争者，是MRP和JIT的共同目标。Oliver Wight曾说：企业间是没有同等的，只有竞争。这句话包含了好和坏两种说法，好的说法是，一家企业是不太行的制造商，但如果竞争者更弱的话，则可能会很成功。坏的说法是，另一家企业是很优秀的制造商，但如果竞争者更强的话，则可能破产。在今天的世界市场中，如果有，也只是少数企业能靠着竞争者弱的保证而保存。保持并增加市场份额的唯一可靠方法是：不落后并超越竞争者（和未来的竞争者）。

在本文中，关于MRP和JIT的几点将被提到。

1．高水平的成功运行MRP的公司已获得了显著的效果。原因很明显：MRP帮助企业的每个人将他们的努力朝着共同的目标和谐的结合起来。用个简单的词来说，就是团队意识。大量热心于JIT的人批评MRP难于实施和运行。另外，他们说MRP提高了产品设计和流程设计的质量，却没有减少浪费，等等。

这些误解包含有真相和假相，值得进一步考察，如果一个企业其组织行为很不规范，并且其成员间缺乏信任，MRP则难以实施和运行，这个组织必须培养团队意识。这是一种文化的改变，一些组织可能还不够成熟来完成这种改变，在这种情况下，MRP的逻辑并没有错。而是说明了这些公司的人员不能或不会提出一起工作的问题。

MRP是给制造企业的所有资源做有效计划的方法，但不仅指一些制造企业，而是指所有制造企业。MRP必须设计的很“健壮”，因为它得适用于所有制造企业。如果一个企业是按客户订单、或备货生产、或按合同生产、或按订单设计、或其它组合方式。MRP都是适用的。如果产品是只生产一次、或只是一时生产、或重复生产。MRP同样适用。不管产量是高是低、可预测或不可预测，MRP都能轻松的处理好。不管产品是锻造、铸造、装配、仿照、纺织、混装、烘烤、散装、酿造等等，MRP都已被证明是一个有效的计划工具。MRP是给各种制造类型做计划的普遍适用方法，因为它的普适性和健壮性，它能被用于适应那些粗糙的生产活动。举例来说，MRP能被用于计划和调节减少废料，与其靠减少提前期和订单数量，还不如使用MRP，它不管计划人员如何减少提前期和订单数量，都能达到目的。MRP还可被用于减少库存。MRP是帮助制造企业解决它们资源协调问题的计划工具。

在这方面，它是如此强大，对于那些粗糙的生产活动，它都能进行计划，计划的不适用，不应看作是计划系统本身的缺点，而是要考虑那些使用人员。MRP的批评者不应将计划方法的逻辑看作是缺点。

2．JIT为制造企业中任何地方减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、与顾客和供应商来去的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。简单JIT的特点。当企业运用JIT后，它们的产品制造变的更为简单，它们的制造流程变的更为可预测，产品和流程设计合理化、集成化了。总之，两种的自由度大为降低，这使得在这些企业中做计划更为简单，从而MRP的应用更为容易。

3．最近关于制造企业的调查显示，正在引入JIT计划的自定级A级的MRP企业比起其它企业来，效率是成倍的。原因很简单，A级企业运作有序，并有时间尝试其它的改进。

4．前面已提到，MRP的A和B级用户已表明了它们企业运作的极大改进，而且，当它们积极引入JIT后，这些改进又向前推进了一步。事实上，MRP和JIT协调运作是最好的。

5．相当一部分世界级竞争者是那些综合MRP和JIT的美国企业，当它们谈到它们的运作时，很少提到MRP。在这些企业中，它们的经营方式很简单，但要它们说出经营中哪些是MRP或JIT时，却难于分清。它们重点不是放在工具上，而是在经营上。

传统车间控制（SFC）的MRP和JIT在设计上的冲突

在用物料需求计划和车间控制（MRP/SFC）来构建制造零件的正常过程中，许多事务（transaction）将被包括进去。事实上，跟踪制造订单本身这个复杂部分，就会有很多事务。MRP/SFC的目的就是提供一种真实的模拟，在购买和在工厂车间将真正发生什么事情，事务就是事件的报告或记录，如果许多事件发生了，尤其是不同程度的发生时，就需要许多的事务了。

当定量或批量为100，作为一批在工厂中处理，就是说在将这一批100件送往下一个工作中心前，第一个工作中心要开始并完成这100件的任务，组件发送报告和订单跟踪的MRP/SFC事务数目通常是由工作中心的数目来决定的，而订单加上一些跟踪订单和结束事务必须通过工作中心。可如果通过处理过程的订单不是一批，而是一次一件。那前述的事务数目将增加100倍。不是一件一件的处理这些事务，发送的表单、现有库存数量和订购数量都不会是实际数量。

然而，当制造过程是稳定和严格确定时，象许多需求拉动的过程流，当其它事件被报告后，许多事件就可推断已经发生了。也就是说，当产品完工后，就可推断相应的组件已被耗用，并能从库存中自动扣减（倒冲）。另外，既然制造过程能通过需求拉动方法，用于产品流和物料运送控制，那达到发送目的的订单也就不需要了，从而，报告参与运作完成的事务也就不需要做了。

关于需求拉动和MRP的另一个问题就是车间订单（shop order），这与需要和期望的事务有关。事实上，这是一个实际问题，而不是理论问题。标准MRP系统假定制造项目是通过使用车间订单，在物料清单（BOM）中按工序排列的，车间订单需要一些生成、保存、结束事务。一个车间订单由一个事务产生，这个生成或交付事务分配授权号、零件号、订单数量和到期日给订单，做这个订单还要参考物料清单或需求文件，并相应分配必要的原材料或组件，然后按订单发送原材料或组件。比每个制造项目的分配量发送的多或少，都是没有按MRP工序化来做的。这将引起在下次计划滚动时对记录进行重新结余，并不允许记录结束。

另外，当订单发送时，标准的MRP需要制造订单所需的所有组件，MRP的运行和分配逻辑都支持这个假设。

最后，MRP假定订单上的生产数量将被完成，并在订单到期日内这个数量都有效。如果完成了订单的一部分数量，并由这个订单作出报告（由一个部分收到事务来完成）。未结订单数量将按部分收到数量来减，并且现有库存数量将增加。接下来的MRP运行将把这个制造项目的库存记录进行重新结余，现有库存余额的增加会要求对记录重新进行计划。当制造项目的最终数量完成了，并报告已收到，车间订单就可以停止存在了。这时，大多数MRP系统检查物料是否适当的被发送了，以支持车间订单中上一级项目的制造数量，并查看车间订单上报告制造数量是否与订单上要求的生产数量相符。发送给某个订单的组件又被另一个订单上的制造项目所使用。这时，MRP将检查两个订单的不均并做出报告以解决这个问题。

在许多制造环境中，期望做前述的“检查并结余”是必要的，它们价值与控制活动和事务的运行费用是相称的，事实上，标准的MRP逻辑就是设计来支持并产生一种制造能力，能以相当明确和可控制的方式运行。

在这种方式被重新定义后，标准的MRP假设也需做修改以适应新方式。用车间订单以某日产率来授权生产可以不用做了。

另外，当制造过程开始时，并不是所有的组件都是必需的，只是在不同的工作中心，当上一级项目制造过程向前推进后，才需要添加而已。这个过程的完工项目也希望是按确定的产率输出的。

实际的产出如比确定产率高或低，那在以后每日或每周的产量就希望能有自动的调节措施了。当然，MRP可以使用一系列的车间订单来适应这种情况（为每日或每周产率做订单）。然而，需用来保持所有订单的事务一般过多，而且不能保证是经济的和良好的控制。

ERP的管理思想-23

2007-05-02T04:20:00.000-07:00

流程企业的ERP应用
目前,市场上的ERP系统多数是从离散制造业的MRPII发展过来的,对离散制造业比较适合。但是,在众多行业中,流程行业占了非常大的比例,而适用于流程行业的ERP产品还很少,因此,我国流程行业的企业在进行ERP选型时,感到非常困难。许多ERP供应商允诺其产品可以用于流程行业,但是,他们所用的术语,提供的管理概念都与固有的流程企业的概念习惯不一致。有些企业买了所谓通用的ERP并不能发挥作用,或只有少数功能能够发挥作用。因此,我们有必要承认一个事实:流程企业与离散制造业是有区别的,流程企业的ERP需要专门对待。本文主要谈一谈流程制造业和离散制造业的差异,以及流程ERP的特点,并讨论未来流程ERP的发展方向。
流程企业与离散企业的区别
流程工业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法,使原材料增值。通常,以批量或连续的方式进行生产。而离散工业主要是通过对原材料物理形状的改变、组装,成为产品,使其增值。因此,二者在诸多方面都有不同。
1. 产品结构
离散制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。而流程企业的产品结构则有较大的不同。首先,上级物料和下级物料之间的数量关系可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、工艺条件不同而不同。例如,发酵液与微生物的代谢物——青霉素的关系就不是一个完全确定的关系。在流程ERP中,采用配方的概念来描述这种关系,其含义除了进行物料计划之外,还可用作企业的考核技术指标。其次,在每个工艺过程中,伴随产出的不只是产品或中间产品,可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。描述这种产品结构的配方还应具有批量、有效期等方面的要求。
2. 工艺流程
面向订单的离散制造业的特点是多品种和小批量,因此,生产设备的布置不是按产品而是按照工艺进行布置的,例如,按车、磨、刨、铣来安排机床的位置。每个产品的工艺过程都可能不一样,而且,可以进行同一种加工工艺的机床有多台。因此,需要对所加工的物料进行调度。并且中间品需要进行搬运。
面向库存的大批量生产的离散制造业,例如象汽车工业等,按工艺过程布置生产设备。而流程工业企业的特点是品种固定,批量大,生产设备投资高,而且按照产品进行布置,通常设备是专用的,很难改做其他用途。
3. 物料存储
离散工业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。而流程工业企业的原材料和产品通常是液体、气体、粉状等。因此,存储通常采用罐、箱、柜、桶等进行存储。并且多数存储的数量可以用能转变为电信号的传感器进行计量。
4. 自动化水平
离散制造业企业由于是离散加工,产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平,自动化主要在单元级,例如数控机床、柔性制造系统等,因此,离散制造业也是一个人员密集型行业,自动化水平相对较低。而流程工业企业采用大规模生产方式,生产工艺技术成熟,控制生产的工艺条件的自动化设备比较成熟,例如,DCS、PLC,因此,生产过程多数是自动化,生产车间的人员主要是管理、监视和设备检修。
5. 生产计划管理
典型的离散制造业企业由于主要从事单件、小批量生产,产品的工艺过程经常变更, 因此,需要进行良好的计划。离散行业适用于按订单组织生产,由于很难预测订单在什么时候到来,因此,对采购和生产车间的计划就需要很好的生产计划系统,特别需要计算机来参与计划系统的工作。只要计划得当,计划的效益在离散制造业相当高。
流程企业由于主要是大批量生产,订单通常与生产无直接关系。企业只有满负荷生产,才能将成本降下来,在市场上具有竞争力。因此,在流程工业企业的生产计划中,年度计划更具有重要性。年度生产计划和销售计划,决定了企业的物料平衡,即物料采购计划。一般情况下,企业按月份签订供货合同以及结算货款。每日、每周生产计划的物料平衡依靠原材料库存来保证和调节。
6. 设备
流程工业的产品比较固定,而且一生产就是十几年、几十年不变,而机械制造等行业的产品寿命相对要小得多。因此,体现在生产设备上,流程企业的设备是一条固定的生产线,设备投资比较大,工艺流程固定。生产能力有一定的限制,生产线上的设备维护特别重要,不能发生故障。只要一发生故障,就损失严重。离散加工业则不是这样,可以单台设备停下来检修,并不会影响整个系统生产。
7. 批号
流程工业的生产工艺过程中产生有各种协产品、副产品、废品、回流物等,而且对物资的管理需要有严格的批号。例如,制药业中的药品生产过程要求有十分严格的批号记录,从原材料、供应商、中间品以及销售给用户的产品,都需要记录,当出现问题,可以通过批号反查出是谁的原料、哪个部门、何时生产的,直到查出问题所在。而离散制造业却不存在这种要求。流程工业企业与离散制造业企业之间的诸多差异,必然导致ERP有面向离散制造业和流程业之分。
流程ERP的特点
1. 生产模型
流程行业中,产品是用固定的生产线生产出来的,生产线按工艺过程可以分为若干个工序,每个工序涉及生产配方和承担生产任务的部门。特别是配方,与离散制造业的BOM含义不同,不但代表着成分比率,还代表着企业的生产水平,因为配方的另一个含义是单位生产产品成本组成表。因此,企业通常把上年的成本核算结果,作为下年的生产技术考核指标。在流程工业中,生产成本中占比例最大的是原材料。通过对原材料管理,使之不丢失,对于降低成本有重要意义。通常,原材料占产品成本的70%～80%,人工费用约占2%～5%。此外,生产模型还记录着生产的时间信息,企业通过生产模型,对产品的过程进行严格的计划。
2. 生产计划
流程企业根据市场的需求进行生产的观念,目前已逐步被人们接受,但有时,对市场需求量大的产品,也能够"以产促销",通过大批量生产,降低成本,给销售提供支持。因此,作为流程企业生产计划的依据,主要是全年度的订单以及预测。指导企业生产的计划主要是主生产计划和作业计划。主生产计划通常是月份计划,作业计划是日计划或批计划。计划的作用在于协调不同的工序部门一致地进行生产。根据对中间产品控制的严格程序,流程计划可以分为有批号计划和无批号计划。在主生产计划与作业计划之间,不像离散的MRPⅡ或ERP,有"工作令"(work order),而是只有指令计划下达。
与离散ERP不同的是,流程企业随着生产计划的下达,同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。
3. 车间管理
车间管理的主要任务是确认和接收上级的生产计划、统计生产完成情况和主要经济技术指标以及对车间内部的人员管理、设备管理和物料管理等。流程企业的车间相对简单,主要根据计划进行领料、投料和控制生产过程,保证产品的高效产出。由于流程工业的自动化程度高,产量、主要经济技术指标、设备状况以及人员的出勤状况都可以通过计算机进行自动记录。离散的车间管理则包含了生产计划的接收、确认,生产调度,以及按订单的生产率、工时、设备工时以及其他费用的记录。这些数据无法自动填入。
4. 成本核算
由于流程工业企业是大批量面向库存生产,因此,成本核算通常是采用分步结转法,费用的分摊范围随着企业自动化程度的提高,将越来越小,变为直接计入,与生产管理结合起来。
流程ERP的发展方向
流程ERP将按以下方向发展:
1. 不断地将具有我国管理特色的功能加入到ERP中来我国正逐渐从计划经济过渡到市场经济,在这个过程,我国的流程企业创造了许多具有中国特色的管理思想和方法。通过不断地在中国企业这块土壤上吸取营养,才能更好地为中国的企业服务。
2. 企业管理信息系统的全面解决方案
传统的ERP包括了企业经营和生产方面的管理,但是,企业是在不断的建设、发展,因此,需要增加工程管理模块。企业办公自动化(OA)与ERP也有密切关系,也需要将OA加入ERP系统中。最终,ERP将发展成为企业管理信息系统的支持平台。企业所需要的管理功能,都能在ERP平台上找到,通过功能组态、工作流定制和岗位权限设置,最大限度地满足企业的需要。
3. 面向Internet的解决方案
随着全球化经济的发展,企业的经营早已超出了本地范围,需要进行移动办公、网上采购和销售管理、动态物资跟踪和EDI等,因此,需要有ERP的Internet解决方案。
4. 多种行业版本
由于流程行业包括的内容极广,行业与行业间的生产经营模式相差比较大,例如发电行业和化肥生产行业的管理差异就比较大。为了适合不同类型的企业使用,需要按行业推出不同版本。
此外,人工智能、专家系统等技术也将广泛地用于ERP系统。因为ERP能够采集到非常全面的企业基础数据,如何充分利用这些数据,为企业的决策服务和使管理过程自动化,是充分利用计算机为企业服务的重要内容。

企业实施ERP的三步曲
ERP作为企业经营管理的整体解决方案,它不仅仅是一套软件,更多的是管理思想和理念的结晶和体现,是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具,从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。但是,ERP和现代企业管理之间,虽然是必由之路,但不会是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎,实施要精心准备,科学组织,一抓到底,方能达到目的,其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。
如何选择ERP
目前市场上提供的ERP产品很多,它们各有侧重,各有所长,所以企业在选择ERP软件的时候,要考虑多方面的问题。
明确的需求。在选择ERP软件之前,首先要明确企业的需求,即管理要达到的目标,实际管理中存在的问题,这些问题的急迫程度如何,需要用什么手段解决,应达到什么目标;另外要考虑对此需求,企业内部是否已经形成共识,主要决策人是否给予足够的重视。软件的功能。商品化ERP软件功能模块很多,适用范围较广,这就需要针对不同的企业,选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要,多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率,取决于软件对用户的适用程度,而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性,预留各种接口。开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求,都或多或少有用户化和二次开发工作。所以,商品化软件应提供必要的开发工具,并同时保证该开发工具简单易学,使用方便。
软件文档。商品化软件必须配备齐全的文档,其全面详尽程度应达到用户能够自学使用,如用户手册、不同层次的培训教材(如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等)以及实施指南等。售后服务与支持。售后服务与支持非常重要,关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化,可由专业的咨询公司或软件公司承担,由熟悉企业管理,有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在国外,服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高,由此也可以看出售后服务与支持的重要性。
软件商的信誉和稳定性。选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略,能够跟踪技术的发展和客户的要求,不断对软件进行版本的更新和维护工作。
价格问题。价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等,另外也要做投资效益分析,包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度,避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括: 软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。在此基础之上加以全面平衡。企业原有资源的保护。这里所说的资源,不仅指硬件资源,还包括已有的数据资源。这样在选择软件时,就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高,原有的PC机能否使用,原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。做好准备工作ERP在企业的实施,必将迅速提升企业的管理水平,增强企业的竞争能力。但是,必须认识到,ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系,不是说只要有钱买来软件,安装上就可以万事大吉,还需要企业做大量的工作。
知识更新。ERP是信息技术和管理技术的完美结合,这就需要企业决策人和管理者,甚至普通员工,要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展,用现代管理理论和信息技术武装头脑,开拓眼界。
数据规范。ERP作为一种管理信息系统,处理的对象是数据,因此,要求数据必须规范化,也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件,在此基础上,才能保证数据的及时、准确、完整。
机构重组。ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享,传统需要几步或几个部门完成的工作,可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分,但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用,也就是说,ERP是面向工作流,而工作流可以因企业、因时间而异。这样,企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革,实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。
全员动员。ERP是对企业级的信息集成,它应用到企业的方方面面,涉及到每个员工,其包含的全面质量管理思想,更要求全体员工的积极参与,各负其责。另外,企业最高领导人的亲自参与,也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。风险控制。ERP系统内容庞大,模块繁多,模块间的关联也较复杂,其实施周期长,难度大,相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足,造成ERP系统的实施往往半途而废,不但浪费大量金钱、时间,而且还对ERP本身发生怀疑,对现代企业管理产生畏惧情绪。
ERP项目实施的方法和步骤
ERP项目是一个庞大的系统工程,涉及面广,投入大,实施周期长,存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训,一般要经过以下步骤:
1、总体规划,分布实施。ERP项目包含内容很广,如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等。每一部分中又包含很多模块,如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应付、存货核算、工资等13个模块。所以在上一个ERP系统的时候,一般要有总体规划,按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序,在效益驱动、重点突破的指导下,分阶段、分步骤实施。总之,科学的实施方法可以起到事半功倍的作用,保证ERP项目的顺利推行。
2、专项机构。为了顺利实施ERP系统,在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统,它更多的是先进管理思想的体现,关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动,所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中,负责制定计划的优先级;资源的合理配置;重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门,其负责人员一般应由公司高层领导担任,要有足够的权威和协调能力,同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心,负责保证ERP系统在本部门的顺利实施,由各部门的关键人物组成。
3、教育与培训。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合,其在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进,这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论如精良生产、准时制生产、全面质量管理等,对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。
4、原型测试。通过培训后,了解了ERP系统能干些什么,再结合自己的需求,即想要解决哪些问题,进行适应性实验,来验证系统对目标问题解决的程度,决定有哪些用户化的工作,有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的,不必采用企业实际的业务数据。
5、数据准备。ERP系统实现了企业数据的全局共享,它只有运行在准确、完整的数据之上,才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时,要花费大量时间准备基础数据如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
6、模拟运行。在完成了用户化和二次开发后,就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行,以实现以点带面,由粗到细,保证新系统进行平稳过渡。
7、切换。经过一段时间的试运行后,如果没有发生什么异常现象,就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样,整个ERP系统才能尽快走出磨合期,完整并独立地运做下去。

中国企业管理现状与ERP
ERP（企业资源计划）是管理信息系统在九十年代的最新发展。近年来被引入到中国后，受到国内的广泛关注。那么，中国企业的管理是否需要ERP？需要怎样的ERP？中国能否发展起自己的国产ERP软件业？这是企业界和软件业界共同关心的一个问题。
中国企业的管理是否需要ERP？
要回答这个问题必须从企业的内在要求（源需求）来考察。
中国企业已进入“新管理时代”。经过二十年的改革开放，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的改变。企业管理在经历了计划经济时期的“生产管理”时代，计划经济与市场经济相结合时期的“混合管理”时代后，从九十年代末进入全面市场经济时期的“新管理”时代。新管理时代的中国企业管理是面向市场、基于现代企业制度，中国模式、价值化、系统化、电脑化、国际化和普遍化管理的时代。新管理时代的中国企业管理已建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的质优企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关连程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。
ERP更加适应中国企业的现实管理要求。相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系（供应链概念），更加支持全球化经营等。这些新的发展正是当前中国企业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。不同于“生产管理”时代，全面走向市场的中国企业，其管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存求发展。经济的全球化和中国本土市场的国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。中国企业已经基本具备推行ERP的条件。ERP好，但中国企业能否“消化”得了？似乎也成了一个问题。10年前抑或5年前也许对不少企业确是个问题，但到今天大部分企业已经具备推行的基础。市场竞争的现实环境加速了中国企业的成熟，力求生存和发展，大部分企业都能正视现实，接受改变。同时近年来，企业人员的素质也在不断提升，懂得和掌握信息技术应用的人员也越来越多。此外，作为管理思想、管理模式和信息技术集成的ERP并不高深且支持分步实施。
中国企业需要怎样的ERP？
中国企业由于其自身的发展基础和背景，在对ERP软件的需求上呈现以下特征：
首先也是最重要是中国管理模式。ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是管理思想，主体是体现管理思想的管理应用模式，技术是其建立的支撑。管理思想和模式，具有国际共通性，但更要求结合国情区情、应用基础，适应区域文化和管理制度，乃至人员的使用习惯。这些都决定了在中国企业应用的ERP系统，技术上采用国际先进的信息技术，应用方面必须是中国模式，这也是很多国外MRPII、ERP产品在中国企业应用未能成功的重要原因。
其次是需要适用于不同规模企业的ERP。中国企业大小上千万个，除了一部分巨型大型企业外，更大量的是中小企业。MRPII、ERP的传统应用集中在大型企业，中国的ERP无疑也是从大型企业开始，在管理成为各类企业普遍需要的今天，作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样必需。不同规模的企业其运营和管理的模式不同，需要不同形态的ERP。
再次是超前性。中国企业应用MRPII、ERP总体起步较晚。起步晚带来一个优势就是可以不必从头走国外花费很长时间的历程，应用上我们可以直接超越MRP、MRPII，直接进入ERP阶段，技术上我们可以充分应用当代最新的信息技术（如网络计算、电子商务），使我国ERP建立在先进的技术架构上。
国产ERP软件业的发展
市场需求是培植产业的最重要基础。随着中国经济和企业的不断发展和成熟，带来对ERP的越来越大的需求。抓住这一机遇，建立和发展国产ERP产业不仅是中国信息产业的需要，也是中国企业管理发展的迫切要求。
国产ERP的发展已经具备基础并开始呈现快速发展的势头：
作为ERP重要组成部分的国产财务软件，经过十年商品化的发展已经取得巨大成功。产品技术水平、国内市场占有率、用户应用效果等都取得了瞩目的成就。一批规模化的软件企业已经发展起来，成为我国软件产业中发展规模最大和最成功的领域。当前，一些主要的财务软件厂商正在适应用户和市场的趋势，从单一的财务软件向全面企业管理（ERP）发展。
MRPII在我国已经有20年的发展历程，在MRPII的开发和推广应用上积累了丰富的经验（和教训）。已经有了一批该领域的专业人才和若干家软件企业，为ERP在中国的全面发展创立了一定的基础。国外MERII、ERP类系统近年来在我国部分企业引进和应用，不仅启蒙了ERP应用市场，也为国产ERP发展提供了可以学习借鉴的条件。中国的管理咨询业近年来也在快速发展。ERP是需要专业化实施的软件系统，管理咨询是ERP应用发展不可或缺的重要环节，咨询机构的发展也为国产ERP健康成长提供了保证。
在可以预见的将来，ERP将作为管理现代化的重要方面，在我国企业等组织得到越来越广泛的应用，与此同时，一个规模巨大的软件领域—ERP产业将蓬勃掀起。

ERP的管理思想-21

2007-05-02T04:17:00.000-07:00

21世纪企业需要什么样的ERP软件？
21世纪是新经济时代，特别是中国加入WTO，使企业的整个宏观运作环境将发生重大变化。企业为生存与发展，与管理软件的关系更加密切。也因此更加关注ERP的发展，即么什么样的ERP软件能适应这一现实需要呢？这里作一简要说明，以供参考：
其一、技术必须先进，我们生存的网络时代，如果不支持网络（Internet），怎么可能支撑企业的发展及全球化的公司架构及面向全球的市场呢？
其二、必须面向国际化。怎么讲，WTO使中国企业真正参与到国际的竞争的同时，同时产生了新的客源，不再只拘限于国内的客户。因些国际化的设计，已经不是一家真正的国际化公司所需要的，更关键是所有面向国际市场的企业所必须选择的问题。
国际化，首先必须是语言相通。我们不能要求一家跨国公司，在国内用一套软件。在国外用另外一套软件。同样一套数据，用中文输入一遍，再用其他文字输入一遍。看一个数据要查看两套系统。我们不可能给一家国外的客户开据一张纯中文的发票或传递一张纯中方的结算单据。中国内许多企业的软件受历史的影响，面向内资企业，仅提供简中文版本（也曾在多年前提出要出中英文版，及做过大量的市场宣传，但时至如今，只能让人空等待）。所以仅能识别中文（简体），而英文，繁体根本不行，更不必说日韩，德，印等。
国际化，其次要求具备多币别的管理。货易全球化，就需要不同币别之间要能够自由流通。同时软件必须能输入多种货币，并能根据不同的币别进行管理数据的转换。进行购销存业务的冲销。包括，多本位币的设计等等。
国际化，第三要求数据的自由通讯与快速传递。因些从技术上必须支持Internet 。在信息高速路上快速传递。而且利用不同语言采集的数据最终能进行合并及汇总。
其三，必须面向自由的市场经济的模式进行产品的设计，经济模式的改变。交易的规则将做相应的改变。因此企业必须进行内部管理的调整，才能适应外部环境的变化。传统的管理软件是依照计划经济的模式设计，虽然体系建全，但反映缓慢。因此必须做相就原调整。而过去管理软件的设计者几乎全部是传统管理模式的精英，大船难掉头。又怎么一夜之间将计划经济模式的管理软件调整为自由的市场经济的软件呢？纵使模仿（将菜单名称，报表名称做一改变，但其设计的思想，计算的方式及关注的重点都不一样，服务的对象都不可能一下子改变）。最终也只能是貌合神离。对企业来说，不仅要跟上技术上时尚，更要选择的系统实用有效。因为企业电脑化不是要够买一个高技术的装饰品，而是保障企业能在竞争中把握先机。
【ERP:中国企业管理之梦】
ERP(企业资源计划)理念与软件已在中国悄然兴起,然而ERP究竟涵义如何,它能为企业带来什么?ERP与MRP-II及CIMS有什么联系与区别,中国ERP事业路在何方?
引言
ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又似乎是悄然而至地出现在我国企业面前,让我国的企业管理理论界,政府管理者及许多企业家感到有些难以适应。人们还没有来得及体会Internet或Intranet给我们带来的好处,企业还没有来得及适应诸如MRP-Ⅱ(制造资源计划)等思想和方法,知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感,企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的主要标志。其中ERP思想、方法及产品运用将成为主要内容。究竟如何理解ERP,它与MRP-II或CIMS等概念有何区别与联系,ERP是否能在中国广泛运用,我国在发展ERP事业中应如何把握机遇,是我们需要冷静思考的问题。
一、企业管理与管理软件的发展
商业管理和企业管理一直是计算机应用的重要领域。目前常见的MRP-Ⅱ包括八大模块,即销售管理、主生产计划、MRP(物料需求计划)、生产作业计划、采购管理、能力需求计划、数据管理和库存管理。据权威机构APICS的统计表明,企业在使用MRP-Ⅱ管理后,可明显改善库存管理,减少库存资金占用,提高资金周转次数,提高劳动生产率,有效降低生产成本,从而提高经济效益和企业的市场竞争力。
随着全球经济一体化的加速,仅能管理企业内部物流和资源流的MRP-Ⅱ已不能满足需要。于是新的企业管理哲理和软件应运而生。其中影响最为深远的就是CIM和ERP思想。
CIM是计算机集成制造(Computer　Integrated　Manufacturing),它将整个生产过程(从市场、设计、制造到管理、售后服务等)认同为一个整体,企业利用信息技术改善设计过程、管理决策过程和加工制造过程,并且在网络和数据库的支持下,实现信息集成,进而优化生产,提高企业的市场应变能力和竞争能力。另一方面,以MRP-Ⅱ为基础逐步发展起来的ERP思想和系统逐渐推开,ERP把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外部资源计划系统。它不仅从制造业延伸到各行各业,而且突破了原来只管理企业内部资源的方式,把客户需求和企业内部的制造活动,以及供应商的资源融合在一起,体现了完全按市场需求制造的思想。ERP系统的基本目标是将"供应链"有效运转并运用计算机硬、软件手段尽力缩短这个"供应链",提高其运转效率,为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障,最终提高企业的市场竞争能力。
二、ERP将成为新世纪中国企业管理的基石
1. 客观与必然
20年的改革开放,让中国老百姓看到了什么是市场经济。从当年的"粮票"、"布票"到后来的"彩电票",再到现在中国要加入世贸组织的"门票",着实让中国人感受到卖方市场向买方市场转变的魅力与进程。而仍带有很多计划经济烙印的许多国有企业却只能在机制灵活的乡镇企业与具有先进管理手段与经验的"三资企业"之间求生存。市场经济的法则让这些计划经济下的"宠儿"发生了生存危机,如何重组与振兴国有企业成了本世纪末我国政府的头等大事。
事实上,国有企业效益下降、市场竞争力变弱的原因,除了受全球经济一体化影响以及体制调整未到位等因素的影响外,另一个非常重要的因素就是企业资源利用水平和企业管理水平不高。一方面,适销对路产品供不应求,另一方面企业库存积压问题严重;许多企业没有运用MRP-II的思想和软件,无法充分利用企业的物料和资金资源。种种现象都表明,企业资源的综合营运能力是现代企业参与市场竞争的主要法宝,ERP理念和软件系统的实施运用是现代企业的客观需要和必然趋势。
2. 探索与思考
既然ERP理念与系统如此神奇,如此有功效,却为什么到现在未能在中国普及,中国的ERP之路将走向何方,这是专家、企业一直在探索的首要问题。就目前状况,笔者认为,我国的ERP事业前景光明,但任重道远,需要做的事还很多。
首先,大力宣传ERP管理理念,培养广泛的消费群体和市场需求。市场的有效需求是推动某种产品或行业发展的原动力,ERP市场也不例外。ERP理念与产品既不是为了某项生产工艺,也不是某个企业管理部门的自动化技术,它是企业的全面内外资源计划与营运,毫无疑问,ERP产品的消费对象是企业董事会或主要经营者,让他们理解并运用ERP理念,才是推进ERP产品市场化的首要任务。
其次,历史经验告诉我们,软件行业的发展必须走商品化道路,甚至先进企管思想也应该走商品化道路,只有规范的市场行为才能促进其健康有序发展。
第三,应大力推进企业管理软件的支持和实施服务的职业化进程。ERP系统的实施和服务不同于一般软件产品,ERP系统一般会涉及到企业管理的所有方面,所以,与其说管理软件的运用必须经过较长时期的安装和"实施"过程,不如说企业用管理软件就是对企业内部管理工作的一场"革命"。这场"革命"既需要许多具有软、硬件和通信技术知识的技术专家,也需要具有丰富管理经验和知识的管理专家来帮助用户进行"业务流程重组",更需要培养和提高专业管理人员的ERP理念和运用系统的能力,真正把ERP系统的功能与用户管理需求相结合。用户ERP素质的提高应是实施工作中的重要组成部分。数据表明,ERP系统实施和支持的费用已超出了其软件支出。随着企业个性化趋势的发展,实施和支持服务将显得更为重要。
最后,政府部门的系统规划和宏观引导,将成为ERP事业的首要推动力量。在一个市场还处于发展的萌芽阶段时,政府的规划与推动可以让市场健康发育并起到"保姆"和"事半功倍"的作用。我认为,政府管理部门应力求做到"坚持一项基本原则和四个推动",即坚持以培育和维护ERP市场为原则,推动ERP走向行业自律;推动民族ERP产品的发展;推动广大企业管理人员ERP素质的提高;推动ERP支持和服务职业化进程。
3. 理念与误区
ERP的发展虽然在中国还是新鲜事物,但在认识上已经有许多误区,ERP哲理和产品要真正为广大企业所接受,还应长期努力,其中如何正确理解ERP理念和消除认识误区也是重要一环。笔者下面归纳了目前社会上对ERP认识上的一些误区。
误区一:ERP是泊来品,不适应中国国情。这种观点是看到我国不少企业在选用国外MRP-II产品惨遭失败后提出的。正因为如此,我们既要多学习和借鉴国外先进经验,又要努力开发出适合中国企业管理需要的民族ERP产品,做到洋为中用。
误区二:中国企业管理还未发展到使用ERP的阶段。但是,中国目前的市场已是国际市场的重要部分,中国企业已不得不参与国际竞争,时代迫使中国企业要上ERP。相反,我国的企业在实施ERP和CIMS系统中,可减少西方企业普遍存在的"信息孤岛"问题。
误区三:ERP只是技术人员的任务,而与管理人员无关。谈到计算机应用推广,一般中国企业领导都认为是计算机专业人员的事,而ERP的实施必须首先要由企业管理层决策并指挥和参与实施的全过程,ERP系统既是技术的实施,更是管理的革命。
误区四:实施ERP会给企业带来困难,甚至失败。虽然西方管理界有"计算机在管理上的应用几乎失败,但一有机会都还想用计算机"的普遍观点,但应该坚信,ERP将会对企业产生巨大作用和效益,同时也应看到实施工作的难度和艰辛。
误区五:ERP只适用于效益好的和大型企业,效益差或中小型企业不能上ERP。首先,不管是什么样的企业,都应该学习并运用ERP理念与方法,而ERP系统的实施则要视企业规模与条件来定,但是ERP的采用与企业效益和规模没有必然联系。
误区六:企业可以采用ERP,但管理人员素质和设施不必作重大调整。实施ERP是否成功,其中两个重要因素就是企业管理人员ERP素质的提高及业务流程重组的成功与否。
误区七:ERP理念与产品谈起来似乎容易理解,但实际上却难以实用,要想用好几乎不可能。ERP理念与产品和ERP的实施的确是两回事,正因为这样,在ERP理念和产品被接受后,应更关注实施的科学化、职业化。
误区八:ERP实施时间太长,难见效果和效益。这或许已经成为企业怕上ERP的重要原因之一。企业实施ERP是企业管理技术和思想的一场革命,客观上需要一年或更长一段时间,企业应有这样的思想准备,但实施ERP系统,一定要做到"统一规划,分步实施",力争逐步总结,逐渐见效。
误区九:ERP只需要专业软件公司服务,不需要请专业管理咨询公司顾问。ERP的实施不同于其他软件,实施本身具有极强的专业技术和管理经验,选购ERP软件需要找软件公司,实施ERP必须请专业管理咨询顾问帮助。企业不仅需要法律顾问、财务顾问,还需要管理咨询顾问。
误区十:ERP无所不能,用它可实现管理的全自动化。ERP思想有许多理念,对管理非常有作用,ERP产品可以帮助企业实现企业资源的有序营运。但ERP也有其自身的局限性,需要不断发展和完善其思想和方法体系。它是企业管理现代化的基石,是企业管理与决策的助手,不可能替代企业管理者去作经营决策或创新竞争,ERP永远是管理者营运资源与创造资源的科学武器。
三、迎接挑战
即将跨入21世纪的中国正在迎来中华民族复兴的新时代。如果说,政府积极推进企业体制改革的举措是赋予中国企业发展的"指南针",那么,广大有识之士探索现代企业管理新路的努力,则为未来中国企业走向世界提供了"加速器"。ERP哲理和产品正是这"加速器"中的重要部件。中国的ERP要靠中国人自己,中国的ERP事业既是中国企业管理界和软件界的机遇,更是一种挑战。中国ERP之路前程似锦,但道路艰辛。软件企业将冒巨额投资风险,管理咨询将在行业发展道路上拓荒跋涉,政府管理层将面对可能的决策失误,用户要承担ERP可能失败的沉重代价,而这一切与振兴中国企业管理的使命相比则不值一提。我们坚信,将会有更多的有识之士加入到完成这一光荣使命的行列。

ERP的管理思想
MRP是ERP的核心功能只要是"制造业",就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的信息系统也不例外,MRP就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为"配方")出发,实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品,是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件,是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件,是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序,在统一的计划指导下,把企业的"销产供"信息集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在产品结构上,反映了各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说,通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。
MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业,如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起, 就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。
MRPII是ERP的重要组成MRP解决了企业物料供需信息集成,但是还没有说明企业的经营效益。MRPII 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益,实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本,产品成本的实际发生过程,还要以MRP系统的产品结构为基础,从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积,得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销,分析各类产品的获利性。MRPII把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来,不仅说明帐务的资金现状,而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义"事务处理(Transaction)",使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间,按设定的借贷关系,自动转帐登录,保证了"资金流(财务
帐)"同"物流(实物帐)"的同步和一致,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实时做出决策。
ERP是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPII系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以,MRPII的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中,就没有必要再突出MRPII。形象地说,MRPII已经"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。
总之,从管理信息集成的角度来看,从MRP到MRPII再到ERP,是制造业管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大质的飞跃,然而,又是一脉相成的。那么,ERP同MRPII的区别是什么呢?
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成,以面向企业内部信息集成为主的MRPII系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代,随着网络通信技术迅速发展和广泛应用,一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。需要再次指出的是——MRPII不是"过时了",而是"不够了",不能满足新形势的需求了。
ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初首先提出的,那时的ERP概念的报告,还只是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时,Internet的应用还没有广泛普及。
随着实践和发展,ERP至今已有了更深的内涵,概括起来主要有三方面特点,也是ERP同MRPII的主要区别:
1.ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。ERP除了传统MRPII系统的制造、供销、财务功能外,在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题);支持在线分析处理(Online Analytical Processing,OLAP)、售后服务及质量反馈,实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业,汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI);支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外,还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上,当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围,成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是,制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。
2.采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPII的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用,使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。
3.ERP系统同企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性,扩大了业务的覆盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样,多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此,为了提高企业供需链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革,已不限于企业内部,而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样,才能把传统MRPII系统对环境变化的"应变性(Active)"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性(Proactive)"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。
ERP侧重于各种管理信息的集成,而CIMS(计算机集成制造系统)侧重于技术信息的集成,它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统,什么时候实现,取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何,都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步,从实施MRPII入手,仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
ERP的核心管理思想
ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是"供应链",但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义,"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下,供应总是因为有了需求才发生的,没有需求,何谈供应?因此,译为供需链更为确切。作为供应系统,通常是指Logistics(后勤体系)的内容,后勤体系是"从采购到销售",而供需链是"从需求市场到供应市场"。以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会(APICS)从1997年起,将生产与库存管理资格(CPIM)考试增加了供需链管理的内容,并在7个主题中列为第一(其余主题依次为:库存管理,JIT,主计划,物料需求计划,生产作业控制,系统与技术),说明其重
要性。供需链管理的考试内容有四个方面:
1.经营范围的概念:供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划(MRPII);准时制生产(JIT);全面质量管理(TQM);MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。
2.需求计划:市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。
3.需求与供应的转换:设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩评价
4.供应:库存;采购;物资分销配送系统。
从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点,它兼顾"供"与"需"两方面的环境。企业为了保持和扩大市场份额,先要有相对稳定的销售渠道和客户,为了保证产品的质量和技术含量,必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是利益共享的合作伙伴关系,这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链,是"精益生产(Lean Production)"的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链,形成"动态联盟"(或称"虚拟工厂"),把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分,运用"同步工程",用最短的时间将新产品打入市场,这是"敏捷制造(Agile Manufacturing)"的核心思想。当前,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息流"外,还有容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。就是说,供需链上有5种基本"流"在流动。从形式上看,客户是在购买商品或服务,但实质上,客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动,是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程,在此过程中,还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此,供需链还有增值链(Value-Added Chain)的含义。不言而喻,只有当产品能够售出,增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的,要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争的真正出路,而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。
信息、物料、资金都不会自己流动,物料的价值也不会自动增值,要靠人的劳动来实现,要靠企业的业务活动──工作流(Work Flow)或业务流程(Business Process),它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量,是企业业务流程重组(BPR)研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程,而且可以按照竞争形势的发展,随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。
总之,ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的,这些先进的管理思想之所以能够实现,又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链,体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC,Theory of Constraint,是优化生产技术OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
随着信息技术和现代管理思想的发展,ERP的内容还会不断扩展。让我们共同探讨ERP系统具有跨世纪意义的深刻内涵,为提高我国企业在全球市场的竞争力、提供全面的企业管理解决方案做出贡献。

ERP的管理思想-20

2007-05-02T04:16:00.000-07:00

尊敬的客户：
时代发展已经进入信息社会，知识经济的概念越来越受到重视，企业除了要面对越来越激烈的产品市场竞争外，还要面对对各种信息掌握、处理和决策的竞争，挑战和机遇并存。如何改善企业管理行为规范，提高产品竞争力，建立快速收集、处理、响应信息的机制成为企业需要关心的重点。这时，一个崭新的名词需要你来快速了解，那就是：MRPII/ERP！
追根溯源：认识MRP/MRPII/ERP
60年代后期，世界主要发达国家相继进入买方市场后，制造企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到先进的企业管理方法是在竞争中生存的基本因素。他们不断地尝试各种管理方法、管理技术和管理手段。实践证明行之有效的、可行的和成熟的管理技术或管理方法被越来越多的企业采用，因而逐渐成为一种基本规范。经过三十多年的考验，事实证明成功的核心思想是MRPII和JIT，代表了现代制造企业公认的管理准则。
JIT是日本企业创造和发展成熟的一种适合于大规模成批生产的管理规范，MRPII是美国企业管理人员提出并发展成熟的，适用于按照单件小批量生产结构复杂产品的企业管理规范。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发全面走向个性化的小批量、多品种模式，使MRPII的应用更加普及，现代的企业基本是采用MRPII融合JIT思想的管理规范。
MRPII全称是制造企业资源计划(Manufacture Resource Planning)。到现在为止，MRPII发展经历了多个阶段的发展：
1． MRP阶段：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划(Material Requirements Planning)阶段，是基本MRP阶段。
2．闭环MRP阶段：作为一种生产计划与控制系统(Closed-Loop MRP)。 Go Top
3． MRPII阶段：作为一种企业经营生产管理计划系统，即制造资源计划(Manufacture Resource Planning)。
4． ERP阶段：作为MRPII的下一代和现阶段制造企业管理技术的前沿领域，在国外已经成为一种成熟的标准，即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)。
简单来讲，ERP是一种包含成功的管理思想和管理方法的软件系统。通过应用该系统，可以完成企业的规范化、合理化管理，达到降低库存、降低成本、及时交货、提高服务水平、提高企业应变能力的目的。

火眼金金：选择最合理的ERP产品
国内ERP产品起步较晚，所以基于Windows 95&NT环境的产品还很少。但由于个别公司为了市场目的进行铺天盖地的概念炒作。忽如一夜广告来，国内国外近冒出几十家ERP软件。可喜：大家知道什么是好东西，对企业有用；可忧：鱼目混珠，良莠难分。眼花缭乱。只能说“最近有点烦”：一不小心，十几万，几十万买得只是一个概念。广州是中国经济最发达的地区之一，这里的用户很有代表性。我们走访过的100多家企业和我们的许多家用户中，很多人都曾经被市场上各种ERP广告搞晕了头，不知到选择什么。为此提出一种非常简单的方法：
第一眼，看自己。评价企业自身能力，再整理企业自身需求，了解清楚企业的业务流程和问题重点。
第二眼，看软件公司。请各个ERP软件公司提出解决方案。
第三眼，看产品：既然ERP产品已经有了，那么请直接用一个产品来演示如何解决问题。在此需要注意，其一，产品功能是否全面，有些公司连生产管理、人事管理、能力平衡计划都没有，也敢称做ERP。再也纸里（方案）包不了火，方案做的好，还要产品来撑腰。其二、是核算还是管理：有的产品号称什么人力资源计划，无非是一个工资核算；什么生产管理，无非是一个成本核算。不是我不明白，这世界很奇怪，财务软件当作ERP卖。其三看技术，ERP是一个企业全面的电脑化管理，企业级的应用应用企业级的数据库（如SQL）只是一个个人数据库ACCESS所能解决得了的事情。这么几眼看下：保证企业就可以轻松识别概念型ERP产品：即某些公司为抢占市场。纷纷“推出产品”，套住用户。而可以用的产品不知道什么时候才能上市。采用的是一种先宣传，签合同，再开发/完善的策略。很多同行不会忘记，早在1996年底，某软件公司就宣称推出了VMRPII产品，但直到现在还没有人看到过该软件。
第四眼，从现实出发，认真对比。现阶段企业实施一套企业管理系统，一般有三条路可以选择（具体见下表）：
方法方式
优点缺点周期/费用结论
1 自行/委外开发由于是针对性开发，适用性较强，接受程度较易
换汤不换药，管理方法和运作模式没有提高，作用有限周期较长：6-18个月，费用适中（几十万）前几年流行的模式，现阶段较少采用，不符合专业分工的原则
2 ．购买国内通用系统，按照软件工程做二次开发符合中国国情，如果系统较好和推广成功的话效果比较容易体现功能相对于国外ERP系统存在不足，没有国外ERP系统成熟周期较短3-6个月，费用适中（几十万）资金投入合理的情况下推荐采用的方法。成功机会较大，成效明显，发展方向可以把握。
3 购买国外ERP系统，直接使用
实践证明成功的系统，可以有效管理和控制企业，达到理想的目标值实施难度非常高，运作模式不完全符合中国国情和文化周期较短：3-9个月费用很高(200-1000)万预算资金高达200万以上时推荐采用的方法顾问投入、实施成功的话，成效明显。
第五眼，看实施。由于实施ERP项目本身还需要时间，所以选择一个现在就可用的产品就成为一个加快进程的关键。实施ERP项目，企业一定需要抱着明确目标、追求实际的原则，达到实现最合理的投入/产出比，以及避免风险的目的。

就像前面谈到的一样，实施ERP项目代价可以是：30万、300万和3000万，差别在于实施和实现程度上。对应的，要求人员素质、管理手段、管理方法、业务流程重组都不一样。一个接触电脑管理时间很短，了解程度很浅的企业如果一下拿出300万实施ERP项目，并把要求定得很高，周期很短的话，可能就会出现问题：进行了一段时间后停下来，走不下去，就像以前大量的实施国外ERP失败的国营企业一样。
所以，企业实施ERP项目，一定要权衡自身能力，定出可操作性很强的计划和目标，逐步来达到，并根据目标值选择合适的产品来满足需求。
建议客户在选择产品时，考虑如下问题：
1．先进性-----一个简单而没有遵从ERP原理的产品是不能解决企业问题的；
2．可用性-----企业是根据自身条件和目标来选择产品的，太高要求和太低要求都会导致不可用而失败，选择合理的投入/产出比最重要；
3．真实性----解决问题是现在的目标，而不是未来的目标。一个真实可用的产品是是实施成功的基本条件！
4．产品的适应性-----当前企业发展迅速，今天是一个小型企业，可能两年后已经是一个中型企业，再过两年就是集团企业。所以不要图一时的便宜而造成重复投资。
借你借你一双慧眼，把ERP看得清清楚楚，明明白白，真真切切。

　
台资企业如何选择企业管理软件？

改革开放二十多年来，大量的台商来大陆投资。在享受优越的投资环境同时，也遇到一些不便之处。特别是管理方面：在台湾，计算机技术非常普及，每家企业都已实现电脑化管理。来到大陆，便遇到管理软件的选择问题：
其一、文化差异：台资企业总部大多数在台湾，商业资料需要进行交流。而大陆采用简体，台湾采用繁体，资料共享困难；
其二、大陆与台湾的财务及税务制度不同。无论采用台湾软件或大陆软件多数无法同时满足两方面需求。
其三、服务问题：如果采用原台湾的软件，不能得到本地化的服务，且成本费用很高。采用大陆本地软件，又不能适应总部的管理需要。
所以应该针对台资企业的特点。实现可中英文对照，简繁体转换（可实现内码级的转换），又能兼顾两岸三地的会计及税务制度。为保证总部与各分公司的数据资料的传递：提供了数据的转入、转出功能，通过Internet技术实现集团管理的日清日结。
“管理以人为本，合作创造价值”
中国进入WTO将使国内管理软件重新洗牌

科技的发展与国家宏观经济环境的变迁，就象两个车轮。驱动着管理软件业的发展，推陈除新，知识经济也因此而朝气蓬勃。如果企业管理软件业是一棵大树的话，那么经济环境则是他赖以生存的沃土，而技术的进步则是推动其发展的阳光与雨露。
回顾管理软件业发展的十几年历史，我们清淅的看到：新技术的发展，让许多新兴的公司的纷纷涌现；也使一些老的的软件公司纷纷落马；如单用户软件向多用户软件的升级；DOS版软件向windows版软件的升级，目前向以Internet 为基础技术的转换同样使管理软件业面临相同的情形。
同样，国内宏观经济环境及财务制度的变化也决定着管理软件企业的生与死：新旧会计制度的转轨，昔日英雄的篇章成为今日追忆故事；税务制度的变化，给软件公司带来不小的冲击，即使一个简单的现金流量表，也会使一些名牌企业陷入难堪的境界；历史的车轮挺进21世纪。中国的经济已开始更加辉煌的一页，中国进入WTO，使贸易全球化，经济一体化不再是真实的谎言。我们将面对真正的自由竞争的市场经济。不容执疑，他将更有力的影响国内各个行业的发展，包括企业管理及管理软件业，特别是ERP软件的发展。
从这种意义上讲，管理软件的市场格局的变化不是谁所能阻挡的，而是有谁不能顺应这一潮流的发展，谁将再次步入后尘。因为中国进入WTO，将完全改变企业对管理，管理软件（特别是ERP软件）的态度。
从近期接到客户的电话我们已深深地体会到这一点。当问及是否使用过软件时，他们回答是肯定：正在用，而且时间很长；再问及为什么有软件还要找软件：因为企业为迎接中国进入WTO，需提高管理，从而有能力承受国际公司的竞争？而现行软件虽然从技术上能跟上时代的变迁，但从产品的管理思想及设计思路没法适应市场环境的需要。为什么？因为过去设计的软件基本上是按照计划经济的模式设计的软件，无论从功能的设计，还时报表的模式。统统模仿传统的管理方式。按他们讲的，我们不能拿着三八大盖与人家的激光制导去拼。再问及原软件公司为生存，肯定会重新设计他们的软件的，为什么不等呢？回答也是肯定：一来，他们都长期设计面向计划经济的环境的企业，不可能一下子弄清自由的市场经济需要什么样的软件？（因为现在的软件是无数家计划经济下的优秀企业的经验的结晶），如果现在还采取过去的方法，企业还不知怎样做才好，软件公司从什么地方去模仿呢？怎么回突然一下子转变过来呢？所以如果这样等下去的话，不知是何年何时的事情。况且原先越是大的公司，其旧业务越多，变动的速度慢。我们相信有朝一日，他们会开发出同样优秀的产品。但我们企业等不起。那为什么找到我们的企业？他们回答是这样的，我们在网上获知你们公司是一家台湾（或香港）公司，由于受历史的影响，台湾（或香港）同属华夏民族，并且一直采用的是自由的市场经济。那么我们将要进入的模式，也可能就是他们现在的模式。而贵公司的产品设计思想来自于台湾（香港），而开发于大陆，所以应能适应这一需要。而为什么国外软件是纯自由市场经济的产物，不选择他们呢？因为目前，这些公司一方面价高，另一方面本地化服务不够。而贵公司在大陆已经设立多家分公司及几十家代理商。
噢......当我们倾听客户的声音之时，我们已经感觉到经济环境，将比技术进步更加深远地影响着管理及管理软件的发展。企业电脑化已不仅仅为提高管理效率，而是决定企业能否生存。同样，中国进入WTO也要求企业管理软件公司不仅要跟踪先进的计算机技术，更关键是适应宏观经济环境的改变，财务制度改变，企业的使命的改变。管理重点及方法的改变。否则，即使采用的技术再先进，到头来只能是华而不实。金于其外，而败絮其中。那么WTO对管理及管理软件到底有哪些现实的影响呢？
其一、技术必须先进，我们生存的网络时代，如果不支持网络（Internet），怎么可能支撑企业的发展及全球化的公司架构及面向全球的市场呢？
其二、必须面向国际化。怎么讲，WTO使中国企业真正参与到国际的竞争的同时，同时产生了新的客源，不再只拘限于国内的客户。因些国际化的设计，已经不是一家真正的国际化公司所需要的，更关键是所有面向国际市场的企业所必须选择的问题。
国际化，首先必须是语言相通。我们不能要求一家跨国公司，在国内用一套软件。在国外用另外一套软件。同样一套数据，用中文输入一遍，再用其他文字输入一遍。看一个数据要查看两套系统。我们不可能给一家国外的客户开据一张纯中文的发票或传递一张纯中方的结算单据。中国内许多企业的软件受历史的影响，面向内资企业，仅提供简中文版本（也曾在多年前提出要出中英文版，及做过大量的市场宣传，但时至如今，只能让人空等待）。所以仅能识别中文（简体），而英文，繁体根本不行，更不必说日韩，德，印等。
国际化，其次要求具备多币别的管理。货易全球化，就需要不同币别之间要能够自由流通。同时软件必须能输入多种货币，并能根据不同的币别进行管理数据的转换。进行购销存业务的冲销。包括，多本位币的设计等等。
国际化，第三要求数据的自由通讯与快速传递。因些从技术上必须支持Internet 。在信息高速路上快速传递。而且利用不同语言采集的数据最终能进行合并及汇总。
其三，必须面向自由的市场经济的模式进行产品的设计，经济模式的改变。交易的规则将做相应的改变。因此企业必须进行内部管理的调整，才能适应外部环境的变化。传统的管理软件是依照计划经济的模式设计，虽然体系建全，但反映缓慢。因此必须做相就原调整。而过去管理软件的设计者几乎全部是传统管理模式的精英，大船难掉头。又怎么一夜之间将计划经济模式的管理软件调整为自由的市场经济的软件呢？纵使模仿（将菜单名称，报表名称做一改变，但其设计的思想，计算的方式及关注的重点都不一样，服务的对象都不可能一下子改变）。最终也只能是貌合神离。对企业来说，不仅要跟上技术上时尚，更要选择的系统实用有效。因为企业电脑化不是要够买一个高技术的装饰品，而是保障企业能在竞争中把握先机。
综上所述，中国即将进入WTO已经冲击了同内企业的管理观念，影响了管理软件企业的发展。最终影响其目前市场的格局。就象是中国人打麻将一样，原先是北方打法。到了南方，要采用广州打法一样。高低强弱还难分晓。
中国即将进入WTO也改变了中国企业的市场竞争局面，冲击企业的传统管理。从根本上改变了企业管理软件的设计思想。过去企业的优势，很可能成为进一步发展的包袄。相信在中国管理软件业会涌现出更多优秀的企业。
管理软件业的新的一局牌已经重洗，中原逐鹿，谁主沈浮。我们拭目以待。

ERP的管理思想-19

2007-05-02T04:12:00.000-07:00

MRP-II 实施成功的关键——人才培训

MRP-II对于所有制造业来说都是适用可行的，而实施成功的关键因素有硬件和软件、人员、管理等诸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人们常说：三分软件，七分人力。因为MRP系统是一个人机系统，一套再好的软件，如果没有人的很好的应用，得不到应有的成果，也就谈不上自身的价值。而如何进行合理有效的人员培训就是达到这一目标的唯一途径了。
一、培训对象
1、企业高级管理层
企业的MRP-II应用是以“需求”为出发点的，这里的“需求”所指的是最高管理者的需求，即整个MRP-II实施工程必须由企业最高管理者亲自推动。这就是所说的“一把手原则”。因此，在MRP-II实施中，最先受教育的应该是总经理及高级管理层，只有让他们接受MRP-II理念，看到其能够带来的效益，树立一定要推广应用的决心，才能对全面地开展工作打下坚实的基础，在遇到种种阻力时得到他们坚决地支持。例如，我公司在推行采购定单模块时，采购员认为要求他们维护定单数据及打印预到货通知单不仅没有带来什么工作效益，反而增加了工作量，因此产生抵触心理。当总经理得知推广工作受阻，立即下达强制命令，并纳入奖金考核，马上扭转了被动局面。另外，推行MRP-II系统会不可避免地冲击现行管理中一些不符合管理规律但又沿袭已久的作风习惯，甚至责权关系和体系结构，所以没有领导的积极参与维护，系统就无法推行。我公司为了适应MRP-II管理要求，在实施前成立了物料部，把所有的仓库及物资监控职能划归其下，收到了良好的效果。
2、中层管理人员和业务人员
MRP-II应用的对象是广大的业务管理人员：采购员、仓管员、计划员等。只有通过他们对日常工作中各种数据信息的准确录入，各种事物的正确判断与处理，才能保证系统的正常运作。所以培训的重点是使他们明确自己在系统中的位置和作用，认识到各自工作的重要性，确保输入数据的及时准确。因此，大量的时间、精力和耐心要花在他们身上。
3、计算机技术人员
MRP-II应用离不开计算机，需要一定数量的计算机专业人员进行对计算机的日常维护，对系统的管理与规范，对错误数据的改正，所以对他们的培训主要侧重于软硬件本身的流程与需要。

二、培训计划与培训内容
1、高层管理人员
在系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。
2、中层管理人员与业务人员
在系统实施前对他们进行原理与实施方法的培训，让他们了解为什么实施MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。
3、计算机技术人员
在系统实施前，对他们进行系统软硬件操作的培训。比如，系统运行最基本的硬件配置、网络标准；软件所用的开发环境、何种数据库及数据如何流向。在实施过程中，要让他们直接参与数据采集、调研和业务人员的培训，熟悉种业务的程序和范围，以便在以后的维护系统正常运行，人员培训中发挥应有的作用。
总之，加强对管理人员的培训，培养业务人员对MRP-II的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。

借你一双慧眼

---如何选择最合理投入/产出比的ERP软件

尊敬的客户：
时代发展已经进入信息社会，知识经济的概念越来越受到重视，企业除了要面对越来越激烈的产品市场竞争外，还要面对对各种信息掌握、处理和决策的竞争，挑战和机遇并存。如何改善企业管理行为规范，提高产品竞争力，建立快速收集、处理、响应信息的机制成为企业需要关心的重点。这时，一个崭新的名词需要你来快速了解，那就是：MRPII/ERP！
追根溯源：认识MRP/MRPII/ERP
60年代后期，世界主要发达国家相继进入买方市场后，制造企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到先进的企业管理方法是在竞争中生存的基本因素。他们不断地尝试各种管理方法、管理技术和管理手段。实践证明行之有效的、可行的和成熟的管理技术或管理方法被越来越多的企业采用，因而逐渐成为一种基本规范。经过三十多年的考验，事实证明成功的核心思想是MRPII和JIT，代表了现代制造企业公认的管理准则。
JIT是日本企业创造和发展成熟的一种适合于大规模成批生产的管理规范，MRPII是美国企业管理人员提出并发展成熟的，适用于按照单件小批量生产结构复杂产品的企业管理规范。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发全面走向个性化的小批量、多品种模式，使MRPII的应用更加普及，现代的企业基本是采用MRPII融合JIT思想的管理规范。
MRPII全称是制造企业资源计划(Manufacture Resource Planning)。到现在为止，MRPII发展经历了多个阶段的发展：
1． MRP阶段：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划(Material Requirements Planning)阶段，是基本MRP阶段。
2．闭环MRP阶段：作为一种生产计划与控制系统(Closed-Loop MRP)。 Go Top
3． MRPII阶段：作为一种企业经营生产管理计划系统，即制造资源计划(Manufacture Resource Planning)。
4． ERP阶段：作为MRPII的下一代和现阶段制造企业管理技术的前沿领域，在国外已经成为一种成熟的标准，即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)。
简单来讲，ERP是一种包含成功的管理思想和管理方法的软件系统。通过应用该系统，可以完成企业的规范化、合理化管理，达到降低库存、降低成本、及时交货、提高服务水平、提高企业应变能力的目的。

火眼金金：选择最合理的ERP产品
国内ERP产品起步较晚，所以基于Windows 95&NT环境的产品还很少。但由于个别公司为了市场目的进行铺天盖地的概念炒作。忽如一夜广告来，国内国外近冒出几十家ERP软件。可喜：大家知道什么是好东西，对企业有用；可忧：鱼目混珠，良莠难分。眼花缭乱。只能说“最近有点烦”：一不小心，十几万，几十万买得只是一个概念。广州是中国经济最发达的地区之一，这里的用户很有代表性。我们走访过的100多家企业和我们的许多家用户中，很多人都曾经被市场上各种ERP广告搞晕了头，不知到选择什么。为此提出一种非常简单的方法：
第一眼，看自己。评价企业自身能力，再整理企业自身需求，了解清楚企业的业务流程和问题重点。
第二眼，看软件公司。请各个ERP软件公司提出解决方案。
第三眼，看产品：既然ERP产品已经有了，那么请直接用一个产品来演示如何解决问题。在此需要注意，其一，产品功能是否全面，有些公司连生产管理、人事管理、能力平衡计划都没有，也敢称做ERP。再也纸里（方案）包不了火，方案做的好，还要产品来撑腰。其二、是核算还是管理：有的产品号称什么人力资源计划，无非是一个工资核算；什么生产管理，无非是一个成本核算。不是我不明白，这世界很奇怪，财务软件当作ERP卖。其三看技术，ERP是一个企业全面的电脑化管理，企业级的应用应用企业级的数据库（如SQL）只是一个个人数据库ACCESS所能解决得了的事情。这么几眼看下：保证企业就可以轻松识别概念型ERP产品：即某些公司为抢占市场。纷纷“推出产品”，套住用户。而可以用的产品不知道什么时候才能上市。采用的是一种先宣传，签合同，再开发/完善的策略。很多同行不会忘记，早在1996年底，某软件公司就宣称推出了VMRPII产品，但直到现在还没有人看到过该软件。
第四眼，从现实出发，认真对比。现阶段企业实施一套企业管理系统，一般有三条路可以选择（具体见下表）：
方法方式
优点缺点周期/费用结论
1 自行/委外开发由于是针对性开发，适用性较强，接受程度较易
换汤不换药，管理方法和运作模式没有提高，作用有限周期较长：6-18个月，费用适中（几十万）前几年流行的模式，现阶段较少采用，不符合专业分工的原则
2 ．购买国内通用系统，按照软件工程做二次开发符合中国国情，如果系统较好和推广成功的话效果比较容易体现功能相对于国外ERP系统存在不足，没有国外ERP系统成熟周期较短3-6个月，费用适中（几十万）资金投入合理的情况下推荐采用的方法。成功机会较大，成效明显，发展方向可以把握。
3 购买国外ERP系统，直接使用
实践证明成功的系统，可以有效管理和控制企业，达到理想的目标值实施难度非常高，运作模式不完全符合中国国情和文化周期较短：3-9个月费用很高(200-1000)万预算资金高达200万以上时推荐采用的方法顾问投入、实施成功的话，成效明显。
第五眼，看实施。由于实施ERP项目本身还需要时间，所以选择一个现在就可用的产品就成为一个加快进程的关键。实施ERP项目，企业一定需要抱着明确目标、追求实际的原则，达到实现最合理的投入/产出比，以及避免风险的目的。

就像前面谈到的一样，实施ERP项目代价可以是：30万、300万和3000万，差别在于实施和实现程度上。对应的，要求人员素质、管理手段、管理方法、业务流程重组都不一样。一个接触电脑管理时间很短，了解程度很浅的企业如果一下拿出300万实施ERP项目，并把要求定得很高，周期很短的话，可能就会出现问题：进行了一段时间后停下来，走不下去，就像以前大量的实施国外ERP失败的国营企业一样。
所以，企业实施ERP项目，一定要权衡自身能力，定出可操作性很强的计划和目标，逐步来达到，并根据目标值选择合适的产品来满足需求。
建议客户在选择产品时，考虑如下问题：
1．先进性-----一个简单而没有遵从ERP原理的产品是不能解决企业问题的；
2．可用性-----企业是根据自身条件和目标来选择产品的，太高要求和太低要求都会导致不可用而失败，选择合理的投入/产出比最重要；
3．真实性----解决问题是现在的目标，而不是未来的目标。一个真实可用的产品是是实施成功的基本条件！
4．产品的适应性-----当前企业发展迅速，今天是一个小型企业，可能两年后已经是一个中型企业，再过两年就是集团企业。所以不要图一时的便宜而造成重复投资。
借你借你一双慧眼，把ERP看得清清楚楚，明明白白，真真切切。

　

ERP的管理思想-18

2007-05-02T04:10:00.000-07:00

MRPⅡ实施过程中的检测

本讲给出的检则表详细列举了在MRPⅡ实施过程的不同阶段上必须完成的主要任务。每项任务作为一个问题可以回答“是”或“否”。
一个正在实施MRPⅡ的企业在项目实施的每个阶段上应当对照检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答，才能确保MRPⅡ的实施沿着可靠的路线进行，直至获得成功。
这些检测表可以在实施MRPⅡ的过程中随时起到指导和校正的作用。因此，对于MRPⅡ实施过程中的关键人员，如总经理、项目负责人，以及项目实施指导委员会其他成员和项目小组成员，都是非常重要的。
检测表1：成本论证和正式立项
①总经理和关键人员参加了先行教育。
②所有的部门领导人员参加了先行教育。
③成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。
④成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准。
⑤确定MRPⅡ的实施作为企业的第二位重要工作。
⑥形成了关于MRPⅡ实施项目的书面文件，并由参加论证的所有高层领导人员正式签字，以取得共识。
检测表2：项目组织与责任
①从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。
②成立了主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组。
③成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会。
④正式指定了指导委员会的主持人。
⑤项目小组至少每周召开一次会议。
⑥指导委员会至少每月召开一次会议。
⑦聘请了具有实现A级MRPⅡ经验的顾问，每月或每两月到现场进行指导一至二天。
⑧项目小组制订了在认可的时间框架内实现MRPⅡ的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明承担人的姓名。
⑨项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目实施详细计划。
检测表3：教育
①指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了MRPⅡ的外部课程学习。
②项目小组全体成员都参加了MRPⅡ的外部课程学习。
③有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业内的“专家队伍”。
④有一系列的内部教育，由“专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的副手。
检测表4：数据和策略
1.库存记录准确性在95%以上。
2.物料清单准确性在98%以上。
3.整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好，完全适用于MRPⅡ的要求。
4.工艺路线(工序和工作中心)的准确性在98%以上。
5.物料项目数据完整、合理。
6.工作中心数据完整、合理。
7.有阐述生产规划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
8.有阐述主生产计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
9.有阐述物料需求计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务
10.有阐述工程改变策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。

检测表5：软件系统
①已经作出购买或自行编写MRPⅡ软件的决定。
②如果打算购买商品软件，那么所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户，而且正在使用着。
③软件系统费用的估算与成本论证相符。
④已建立管理软件改变要求的规程。
检测表6：实现基本MRP
1.生产规划的编制已经完成。
2.MPS/MRP试点已经选定。
3.计算机试点已经完成。
4.模拟试点已经完成。
5.库存记录准确性达到95%以上，物料清单的准确性达到98%以上。这样高的数据准确性要求所有的物料项目都能达到，而不仅限于试点项目。
6.在整个企业范围内，80%以上的员工接受了初始教育和培训。
7.指导委员会批准进行现场试点。
8.现场试点获得成功，用户签字确认。
9.关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。
10.临时的车间作业管理系统已准备就绪。
11.指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作。
12.指导委员会批准系统转换。
13.对MPS/MRP的转换已经完成。
检则表7：实现闭环MRP和MRPⅡ
1.所有工艺路线的准确性均达到了98%以上。
2.车间作业管理的试点已经完成。
3.车间作业管理全面完成。
4.派工单可以产生正确有效的优先级。
5.能力需求计划已经实现。
6.投入/产出控制已经实现。
7.供应商教育程序已经完成。
8.采购计划法试点已经完成。
9.对主要供应商已实行采购计划法。
10.执行情况考核系统已经实现。
11.所有供应商均转换到采购计划法。
12.财务计划接口完备且已实现。
13.模拟功能已经实现。

　　
ABCD检测表

实施和应用MRPⅡ的企业都会向自己提出三个问题：
我们的做法正确吗？
我们现在做得如何？
我们应当如何改进？
这是三个非常严肃的问题。定期地、不断地回答这三个问题可以使企业得到不断地改进，可以使企业变得更有竞争力，可以使企业朝着世界级制造企业的水平前进。然而，正确地回答这些问题需要工具，这正是国内许多实施和应用MRPⅡ系统的企业所普遍关心的。国外在这方面已有了很好的工具，即ABCD检测表。
一、ABCD检测表的发展
最早的ABCD检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver Wight于1977年给出，共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。后来，这个检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容：教育和培训。在80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，其覆盖范围已不限于MRPⅡ，还包括企业的战略规划和不断改进过程。
第四版的ABCD检测表于1993年推出，这已经不是一个人甚至几个人的工作了。而是集中了近二十年来数百家公司的研究和实施应用人员的经验。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而成为了一本100多页的小册子。
这本书共分五章：
战略规划
人的因素和团队精神
全面质量管理和持续改进
新产品开发
计划和控制过程
每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答也不再是“是”或“否”，而是按从0～4分打分。平均达到3.5分以上，则认为该企业对于该章所考虑的问题达到了A级，2.5分至 3.49分为B级，1.5分至2.49分为C级，低于1.5分为D级。
正确地使用ABCD检测表的过程构成一个绩效不断改进的过程，由如下步骤构成：
1.现状评估
2.确立目标
3.根据公司最紧迫的需要剪裁检测表
4.制定行动计划
5.度量所取得的成绩
6.高层领导每月进行检查
二、第二版的ABCD检测表及其用法
下面我们对第二版的ABCD检测表及其用法进行介绍。这份检测表由于其简明易用而流传甚广，而且对于企业进行概括、快速的检测仍有实用价值。
1.MRPⅡABCD四级用户的基本特征
A级用户：企业全面使用MRPⅡ系统的各项功能，包括物料需求计划，能力需求计划、车间作业计划和控制、订货和供货管理系统等，形成闭环的MRP系统，并把财务系统和生产系统结合起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPⅡ系统处理企业的各项业务。95%以上的人员了解MRPⅡ系统，各部门和人员之间按MRPⅡ的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。
B级用户：企业使用MRPⅡ的计划与控制的部分功能(物料需求计划、能力需求计划和车间作业计划，采购管理则尚未使用)。基本形成闭环的MRP系统。企业的高级管理人员批准使用MRPⅡ系统，中级管理人员使用MRPⅡ系统进行大多数业务活动。80%以上的人员了解MRPⅡ，并取得了明显的经济效益。
C级用户：将MRP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种计划排产技术。车间的排产计划仍是根据缺料单来做，没有形成一个闭环的生产管理系统，部分中级管理人员使用MRPⅡ系统，高级管理人员不重视，60%以上的人员了解MRPⅡ，取得了有限的经济效益(在库存减少方面)。
D级用户：MRPⅡ实际上只在数据处理部门运行(例如，用于统计方面)。库存记录准确性很差，如果有一个主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPⅡ系统，只有60%以下的人员了解MRPⅡ，基本上没有经济效益。具有讽剌意味的是，除了教育方面，他们可能已花了几乎与A级用户同样多的钱，即花了总开支的80%,但却没有达到相应的效果。
2、ABCD检测表
技术方面
①主生产计划及物料需求计划编制的周期是周或更短。
②主生产计划及物料需求计划至少每周运行一次。
③系统包括确认计划订单及跟踪能力。
④主生产计划以可见的方式管理，而不是自动的。
⑤系统包括能力需求计划。
⑥系统包括日常派工单。
⑦系统包括投入/产出控制。
数据完整性
⑧库存记录准确度达到95%或更高。
⑨物料清单准确度达到98%或更高。
工艺路线准确度达到95%或更高。
教育和培训
至少80%的员工参加了初始教育。
有继续教育和培训的计划。
系统的使用
不再使用缺料表。
供应商按时交货率达到95%以上。
使用“采购计划法”
车间按时交货率达到95%或更高。
主生产计划完成率达到95%或高。
定期(至少每月一次)召开生产规划会议，总经理及生产、库存控制、工程、市场及财务部门的经理参加。
有以书面形式表达的主生产计划策略，并坚持执行。
系统不仅用于订单编制，也用于排产。
生产、市场、工程、财务各部门及决策层的关键人员充分理解MRP。
高层领导确实使用MRP进行管理。
能有效地控制和实施工程改变。
在库存减少、生产率提高及客户服务水平三方面至少有两项获得明显改善。
运营系统用于财务计划。

3、检测方法
国外评定MRPⅡ用户的ABCD等级有两种方式，一是聘请有威望的咨询公司来评审；二是由资深的专家、本企业的总审计师、已评为A级用户的其他企业的高层管理人员、供应商和客户(也是推行MRPⅡ的企业)负责人组成评审小组来评审。在评审之前，企业内部先进行自检。
每年应由MRPⅡ运行管理小组根据ABCD检测表至少进行两次自检。对于25个问题中的每一个，如果不能完全取得一致的意见，也应取得基本的一致。对任何一个得到否定答案的问题，应当考虑以下问题：
①是什么原因导致了否定的答案？错在哪里？
②解决问题的最好方法是什么？
③何时能够解决问题?要确定时间，不能放任拖延。
自检评分按满分100分计，每题4分，有的问题按比例计算分数，如第③题和第④题。如果企业没有制造业务(只有采购和装配)，则第⑤⑥两题不适用，可将其所占分数分配到其它问题。根据评分结果，90分以上的为A级用户。71～90分为B级用户，50～70分为C级用户，低于50分为D级用户。
每当按ABCD检测表自检之后，应向指导委员会报告检测情况，以便得到企业高层领导的支持。

ERP的管理思想-16

2007-05-02T04:07:00.000-07:00

MRPⅡ的行之有效的实施路线

在过去20年中，有数千家企业实施了MRP或MRPⅡ。通过这些实践和大量的分析研究工作，搞清了应该做什么，不应该做什么。从而，对MRPⅡ的实施形成了一条行之有效的路线。
这条路线不是来自空想的理论，也不是出于灵感的迸发，而是产生于艰苦的实践，是大量的经验和教训的总结。这条路线由以下11项要点构成。
1.先行教育
MRPⅡ的实施需要投资，这只有企业的高层领导才能作出决定。MRPⅡ的实施要涉及到企业生产经营各个部门的业务和人，工作量大，困难也会很多，必须取得企业高层领导的重视和支持。因此，必须使企业的高层领导首先了解什么是MRPⅡ？它是如何工作的？是否适合我们的企业？如何实施？成本如何？能产生什么效益？等等。只有企业的高层领导认识到MRPⅡ是制造业解决众多的生产经营障碍的最佳方法，才能对MRPⅡ寄予希望，才能作出正确的成本论证保证资金的投入，并在实施过程中积极参与，监督实施计划的进行，协调各部门的矛盾等等。
可以说，企业高层领导对MRPⅡ的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。因此，必须在MRPⅡ系统实施之前，开展先行教育。先行教育按对象不同，课程内容分为两种，一种是面向企业高层领导的，参加对象是企业的总经理和主要生产、财务、工程和市场销售工作的副总经理。另一种是面向企业操作级管人员的，参加对象是生产、计划、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。

2.论证和立顶
和任何一项投资事业一样，都要先进行论证，考虑成本、效益和潜在的影响，然后才能批准立项。
(1)MRPⅡ的成本
实施MRPⅡ系统的成本可能分为三个方面：
技术成本——计算机和系统开发，包括硬件、软件、系统安装、调试、二次开发、接口、文档和维护。
改进和维护数据完整性的成本，包括：物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、主生产计划。
人员成本，包括教育和培训、专家咨询。
(2)MRPⅡ的效益
本讲座曾专门有一讲讨论了MRPⅡ为企业带来的效益、企业在进行效益论证时可以从库存降低、客户服务水平提高、生产率提高、采购成本降低等诸方面进行考虑。
(3)立项
经过先行教育和成本效益论证，企业高层领导的关键人物已经了解了什么是MRPⅡ，它对自己的企业是否适合，以及它的成本、效益等问题，并可以作出是否准备实施MRPⅡ的决策。如果能够认可所作的成本效益论证以及实施的时间框架，并决心在所确认的时间框架内把实施MRPⅡ作为企业中仅次于正常运营的第二位的工作，则应形成一份正式的书面文件，有关人员签字，表明要对在认可的成本范围和时间框架内为成功地实施MRPⅡ---从而实现所认可的效益---共同负责。正式的书面文件一方面强调了项目的重要性，同时也为今后的实施过程中出现的问题，如企业经营状况的变化、领导人员的调动等，提供了处理的依据。
3.成立项目小组
一旦完成了实施MRPⅡ的论证并批准了该项目，下一步就应成立项目小组。为了保证项目的成功，MRPⅡ的每一部分必须由未来的操作人员来实施。因此，项目小组主要由用户组成，并且负责MRPⅡ在操作级上的实施。其工作包括以下内容：
制订MRPⅡ项目计划；
报告计划的执行情况；
发现实施过程中的问题和障碍；
适时作出关于任务优先级，资源重新分配等问题的决定；
必要时向企业高层领导作出建议；
为保证MRPⅡ成功地实施而需要的任何操作级上的工作。
项目小组的组成原则如下：
项目小组只须有少数专职人员，其中包括项目负责人，他的副手以及数据处理人员。其他大部分成员可以由部门领导来兼任。
下面是一个项目小组组成的实例。
专职成员：项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员(2人)；
兼职成员：成本会计负责人、总帐会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制负责人、销售管理负责人。
这个项目小组共16人，其中，除程序员2人之外，其他各为1人。
项目小组每周应有1～2次会议来商讨项目实施中的问题。

4.确定专职的项目负责人
项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施MRPⅡ的操作级上努力工作。
一个好的项目负责人应该具备以下条件：专职、来自企业内部、具有企业运营某个基本方面的经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长时间而不是新手、受尊敬的管理人员。
在任何一个企业里，以下人员都可以作为项目负责人的候选人：生产部门经理、采购部门经理、销售部门经理、生产和库存部门经理、客户服务部门经理、工程技术部门经理、物料部门经理等等。
5.成立项目指导委员会
MRPⅡ的实施涉及多种因素，是一个复杂的过程。在此过程中，需要解决和协调的问题很多，其中有些问题仅仅靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立项目指导委员会，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目的实施顺利进行。为此，指导委员会至少每月召开一次会议。
指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人。
指导委员会主持人对MRPⅡ的实施负有决策上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，如果必要的话，通过他取得其他高层领导的支持。
指导委员会主持人并不需要花费很多的时间---一般认为应花10%的时间，但是必须要有关于MRPⅡ的高度的热情。这是一个非常重要的角色，其人选可以是总经理、主管财务或生产的副总经理，或其他副总经理，但是最好的人选还是总经理。
项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上的任务执行情况；在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重新回到计划轨道的打算和措施，如追加资源的要求等。
指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策。确保MRPⅡ的顺利实施，并对MRPⅡ实施获得成功负有最终的责任。
6.专家的指导
经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情况下实施MRPⅡ，并获得成功。因为成功地实施MRPⅡ对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。所以，向专家咨询是十分必要的。

7.教育和培训
关于MRPⅡ的教育和培训，有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的行为方式。当人们学习了什么是MRPⅡ、MRPⅡ能带来什么好处以及如何实施MRPⅡ之后，人们就了解了这种科学管理的新方法，增加了这方面的知识。但这还远远不够，使企业中成百上千的人改变他们的工作方式，学会以正规的方式经营企业才是更根本的目标。这是一项艰苦的任务和真正的挑战，而这也正是成功地实现MRPⅡ的核心。经验表明，没有一个成功地实施了MRPⅡ系统的企业家会说：“我们的教育和培训工作做得太多了。”而那些没有获得成功的企业家往往会说：“我们所做的教育和培训工作太不够了。”教育和培训工作的意义是怎样强调也不会过分的。然而，在现实世界中，教育和培训往往是一项遭到轻视、预算不足、不被理解的工作。因此，它也就成为MRPⅡ系统中大多数问题的起因。人们往往说问题出在库存记录的准确性、物料清单的准确性、主生产计划等上面，但这一切问题都可以追溯到对问题缺乏理解。在一个实施MRPⅡ系统的企业中，最好能做出计划让90%的人受到教育和培训，100%当然更好。
MRPⅡ的逻辑是简单而令人信服的。但只有当企业从高层领导到广大员工都充分理解MRPⅡ，而且期待通过它来获益时，MRPⅡ的实施才能成功。
教育和培训的费用约占总额的20%。然而必须强调，如果教育和培训的工作做得不好，其它部分的投资都将是浪费。因此，教育和培训的投资是MRPⅡ项目投资中最具有杠杆作用的部分。
MRPⅡ的教育和培训有两种形式，即外部课程和内部课程。两种形式都是必要的。
①外部课程。企业各部门的负责人、操作级的管理人员、特别是项目组成员在MRPⅡ的实施过程中起着非常重要的作用，而且担负教育培训企业广大员工的责任。因此，应当成为实施MRPⅡ的专家。让这些人离开工厂和办公室，到企业外面去参加专门的MRPⅡ课程的学习，是非常必要的。
这样的外部课程不应当是面对某一个特定企业的，甚至不应是面对某一个特定的制造行业的。来自不同的制造行业、不同的企业、担任不同职务的人们在一起学习，互相讨论，这样更容易摆脱认为自己的企业是“独特的”和“与众不同的”的狭隘观念，从而更容易理解MRPⅡ对制造业普遍适用的标准逻辑。
②内部教育。前面谈到，企业的广大员工都应接受关于MRPⅡ的教育。但是，显然派企业中的所有人都去参加外部课程的学习是不可能的。因此，企业内部的教育也是必要的。
内部教育的作用有二：一是继续造就专家的队伍，强化这些人对MRPⅡ的理解和认识，进一步明确自身在MRPⅡ实施过程中的职责；二是教育企业的广大员工。应当强调，这里的“广大员工”也包括企业的高层领导在内，虽然他们已经接受了外部课程的先进教育，但由于MRP Ⅱ的实施要改变人们的工作方式，其中也包括高层领导的工作方式，所以短期的外部课程还是远远不够的。高层领导人员和其他人一样，也需要继续学习。他们需要了解比在外部课程中得到的更多的东西，他们需要了解生产规划、主生产计划和能力计划的制订，他们需要了解将如何在企业中运用这些工具进行工作。
8.对MPS/MRP进行试点
经过这一步骤将实现基本MRP。由旧系统向新系统的转换过程应极其慎重地进行，决不能心怀侥幸。正确的做法是适当地选择一组产品及零部件进行试点，当确保主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)可以很好地工作时，才能把其余所有的产品和零部件转换到系统中来。
关于试点的问题，还将进一步讨论。
9.实现闭环
这一阶段将实现车间作业管理和采购计划法，从而实现闭环MRP。
10.实现财务和模拟功能
将财务子系统纳入闭环，并开始使用“如果…将会如何”的模拟功能，从而实现MRPⅡ。
11.继续改进，不断提高
一个企业在实施MRPⅡ获得成功之后，还应继续努力工作，把成功地应用MRPⅡ系统作为一个新的起点，去争取进一步的成功。
“MRPⅡ不是目的地，而是长途征程。”

　　
工作方针和规程

提到工作方针和规程，人们往往立刻想到一部厚厚的手册，里面充斥着费解的概念和枯燥的条文，而人们从来不去用它。这是在非正规系统的环境下经常出现的情况。如果企业实施了MRPⅡ系统，情况就完全不同了。
MRPⅡ从整体上为企业提供了管理的工具。它是一种规范化的管理方法。企业的所有员工在各自的岗位上执行着统一的计划，这就要求有统一的工作方针和规程去规范人们的工作方式。在MRPⅡ系统的各个环节上，如数据定义、准备和录入，主生产计划，物料需求计划，能力需求计划，生产控制，采购，周期盘点，工程改变，成本会计等等，都应有相应的工作方针和规程。
建立工作方针和规程是非常重要的。然而，在实施MRPⅡ系统的过程中，这也是一项最容易忽视的工作。这项工作经常被省略或以非常草率的方式进行。这样做之后，实施工作好象进行得快，但在系统开始运行之后，就会出现很多问题。没有方针和规程，系统的每个用户都按各自的方式作出决定。系统通讯难以协调，信息不能正常流通，出现越来越多的错误信息，整个系统的可靠性降低。为了维持系统的运行，用户不得不采取不规范的解决办法。其结果是系统的瘫痪，损失是难以估量的。
一、什么是工作方针和规程
方针和规程是MRPⅡ系统正常操作的关键，是人和人之间信息交流、部门之间进行精确通讯的保证。具体说来，这又是两个经常容易混淆的概念。
方针是有关企业运作的指导原则，它并不告诉人们如何去做某件事件，但要指明各项工作的目标、责任和衡量标准。例如，对于接收采购原材料的业务活动，方针并不指明每一步应当如何去做，但它一定应指明从码头将货物顺利地运到仓库所需要的时间限制。
规程是指完成一项特定任务所应严格采取的步骤，它要指出从任务的第一步(例如，货物到达码头)到最后一步(例如，货物入库)之间的所有步骤，且应足够详细。规程应遵循方针的指导原则，而且对方针所涉及的每项任务，均应有相应的规程。
二、如何建立工作方针和规程
建立方针和规程并无实质性的困难。事实上，这些关键的文件应当是一个企业在确定将如何使用MRPⅡ系统的过程中自然产生的结果。
建立方针和规程可以采用以下步骤：
(1)确定企业正常运营过程中将会出现的所有业务活动。
(2)确定每项活动的开始点和结束点。然后以决策图的形式从开始点到结束点列出活动的每个步骤。要考虑每个决策点上可能出现的情况，对每种情况都给出处理准则和处理的步骤。
至此，我们已经得到了所需要的工作方针和规程，只不过方针的描述分散在各个决策点上，而规程则是以决策图表示的。
(3)将方针的描述收集整理，将以决策图表示的规程转换成书写格式。
工作方针与规程由项目小组会同各职能部门共同规定，形成企业的正式文件。要指明方针或规程的编号、主题、生效日期、版次、编写负责人等。在试点过程中，要对所编制的方针和规程进行验证和修订，定稿后经指导委员会批准，发至整个企业执行，并定期总结修订。
三、ABC公司工作方针示例
工作方针编号：0010，生效日期：01/10/93，主题：物料接收和入库管理，版次：1，编写负责人：×××
1.除非有经核准的供应商质检部门的质检合格证明，全部物料必须经过严格检验，才能投入生产过程。
2.在卸货过程中，要查看包装是否有损坏。如发现任何破损，应立即报告质检部门和采购部门。
3.在物料接收后的两小时以内，必须把有关记录纳入系统中。
4.已接收待验的物料，必须在8小时之内处理完毕，作出合格或不合格的结论。
5.对经检验不合格而拒绝接受的物料必须在16小时之内作出处理。
6.物料接收主管人员按照全部与物料接收有关的规程对接货的全部过程负责。他还负责向物料接收人员提供适当的培训，并考核其工作绩效，考核结果与物料接收人员的工资和奖金挂钩。
四、ABC公司规程示例
编号：0070，生效日期：01/10/93，主题：接收采购物料，版次：1，编写负责人: ×××

ERP的管理思想-15

2007-05-02T04:06:00.000-07:00

MRPⅡ环境下市场销售工作的转变
1.MRPⅡ为市场销售管理提供了工具
许多企业只把MRPⅡ作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为MRPⅡ是“他们的系统”而不是“我们的系统”。
事实上，MRPⅡ为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成功地运用MRPⅡ的企业中，市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且可把MRPⅡ系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能够生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因，一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。另外部门之间的通讯也不畅通。由于供货承诺只能凭经验做出，所以按时供货率得不到保证，这在激烈的市场竞争中是非常不利的。
有了MRPⅡ，供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多MRP用户的报告，客户服务水平可以得到极大的提高---平均提高到95%以上。其原因在于，使用MRPⅡ，市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通讯协调。通过MRPⅡ的模拟功能，市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程，从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答，客户所得到的日期，即是可靠的交货日期。在本讲座第14讲和第15讲，我们介绍了主生产计划。在主生产计划的编制过程中，要计算累计可签约量。累计可签约量指在不改变主生产计划的前提下积累到所考虑某个时区，关于一项产品或最终项目还可向客户做出多大数量的供货承诺。
一般的MRPⅡ商品软件都会有一个用于客户订单录入的屏幕，只要在此屏幕上录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息：
(1)客户需求可否按时满足
(2)如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。
这样在做出供货承诺时，就可以做到心中有数。
预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可靠的预测工作，那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。
在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况，预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做，举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合，组合数目很大，但其中有些可能从来不曾售出过。实际上，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些组合什么意义也没有，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。
有很多方法可以用于产品类预测。但是，预测的最终责任要由人来承担，任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先入为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。
MRPⅡ是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要MRPⅡ了。MRP Ⅱ的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。
任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此，也应定期地进行检测，找出不准确的原因，并设法解决它。
通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。

2.MRPⅡ模拟和市场策略
从长远来看，生产部门必须设法得到物料、人力和设备，去生产市场部门可以销售的产品。从短期来说，市场部门必须致力于推售生产部门可以生产的产品。这不但意味着可以得到更高的利润，而且意味着必须有更好的合作。MRPⅡ系统为此提供了工具，使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制订长期和短期的市场策略。这方面的强有力的工具就是MRPⅡ的模拟功能。
在制造企业中，管理人员往往想知道，如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时，就可以利用MRPⅡ来模拟这些改变将要产生的影响：如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间，以及未完成的订单等等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、生产规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。
在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下，产品生产的时间。
例如，“要改变产品的某种配置，最短需要多长时间？”这是可以通过MRPⅡ的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生产大型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是2∶1，他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1∶1。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其它零件的改变，其中既包括自制件，也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能，其中既包括自制件，也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能，很快得到了答案：立即可以把现有比率改为1.5∶1，而六周之后，可以改为1.1∶1。
由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制定正确的市场策略了。但在过去，市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。
事实上，如果生产部门不能生产市场部门所需的产品，那么，市场部门也是有责任的。MRPⅡ能够提供一个工具，使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以满足客户的需求。而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。

　
MRPⅡ环境下采购管理的转变

何谓“提前期综合症”
采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症”。指的是当供应商未完成的订单增多时，他们将对客户报较长的提前期。而这样一来，客户为了满足他们在较长提前期中的物料需求，他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。
容易想到，处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。
然而，在MPR出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。
“外部工厂”计划
使用MRPⅡ系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。
在建立供应商计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期，而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以，必须告诉供应商，在MRPⅡ环境下的情况不是如此，订单所给出的日期就是有效的需求日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。
一些应用MRPⅡ系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来共同讨论如何在全新的MRPⅡ系统环境下进行合作。内容如下：
①介绍MRPⅡ在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和“沉默即赞成”的原则，就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。
②讨论在MRPⅡ环境下对采购工作的检测方法。
这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了MRPⅡ系统，供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。事实上，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差。
随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。这就必须为供应商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRPⅡ系统，能够以相当长的展望期来做到这一点。

对一个企业来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在MRPⅡ出现之前，这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用MRPⅡ系统之前的1973年，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。
采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。
有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的按时交货率就是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而且随着时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRPⅡ系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。
降低采购成本
如果一个推销员卖出价值1元的产品，企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里，采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。
有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智合作。如果客户和供应商能够很好地合作，他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从明智的客户与供应商合作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到的。
对采购组织的影响
过去，在客户和供应商之间进行通讯的典型过程可如图1所示。假定客户的生产控制部门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门，再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说：“我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？”再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员：“有50件我们就可以维持下去了。”采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员，这实在是一个非常繁琐的通讯关系。
通过使用MRPⅡ系统，情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从繁琐的事务中解脱出来，使他们有了更多的时间去选择供应商，进行合同谈判、价值分析和工程部门讨论标准化问题等等，从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。（见图1 客户供应商通讯）

　　
企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

1.高层领导的态度十分重要
企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具，恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。
作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变：要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。
这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的，正是在这个意义上，J.C.Horrock在1890年说：“在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。”这种情况在今天并没有根本的改变。
要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

2.形成企业整体的共识
为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：
(1)教育和培训
在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。
教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育，了解什么是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。
(2)落实责任
MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。
在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之外，还应明确各个部门的职责。
(3)确定目标和策略
这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性等等。
策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略，等等。
这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。

(4)搞好企业各部门之间的协作
在许多企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情；计算机程序员，电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。
如何搞好库存管理?如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。
日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。
MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。
(5)监督和检测
建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。
3.管理生产规划
生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。
生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使企业的高领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。
生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。

ERP的管理思想-14

2007-05-02T04:05:00.000-07:00

库存记录准确性及其实现

计算机中的库存记录数据(现有库存)准确性必须至少达到95%，在此之前，不要试图实现主生产计划和MRP。
由于库存记录数据是编制物料需求计划的启动数据，所以非常重要。如果对某项物料的库存记录数据不准确，那么，该项物料的计划也将是不正确的。由此产生的订单也是错误的，根据订单展开得到的所有下层物料项目的毛需求也是错误的。因此计划的编制失去了意义。其结果是从MPR系统产生大量的错误建议，这将失去用户的信任，仍然使用他们的缺料单，从而导致MPRⅡ的失败。
那么，95%意味着什么呢？其含义是，计算机中所存的现有库存数据和库房中实际存于货架上的项目相匹配的程度达到95%。人们往往认为，这是不可能的：如螺栓、螺母之类非常细小、价格便宜的零件在仓库中成本上万，无法使计算机记录和实际库存相匹配。
这里需要引入计数容限的概念。诸如螺母、螺栓之类的物料项目通常不采用清点计数的方法，而采用测量计数的方法。例如称重计数的方法，是将库存物料称重，然后通过一个转换因子转换成件数。如果测量是准确的而且零件重量也是准确的，显然不必要求物料项目的实际数量和计算机记录完全匹配。类似地对液体物料可以采用量体计数的方法。对于每个测量计数的物料项目都确定一个计数容限。如果计数容限是±3%，任何实际的计数如果和计算机记录相比较误差不超过3%，则可以作为准确数据而接受。
现在可以重新解释“准确性到95%”的含义：对95%的库存物料来说，计算机中所存的库存余额数据和库房中存于货架上的实际数量在计数容限内相匹配，确定库存记录准确性百分比的方法将在下面给出。
关于计数容量，还有一些问题需要考虑。关于一项物料的计数方法不是使用计数容限的唯一准则。还有其它一些，列举如下：
①项目的价值。一般来说，低值的物料项目可以比高值的物料项目有更高的计数容限。
②提前期。提前期越长，计数容限越低。
③项目在产品中的关键程度。越是关键的物料，其计数容限越低，甚至为零。例如，一项物料处于物料清单的高层则应有较低的计数容限。
计数容限的使用应保证物料计划的有效性。其范围应反映它们对企业按时生产和发运产品的影响。经验表明，成功的MRPⅡ用户所用计数容限的范围从0～5%，而没有超过5%的。
余下的问题是如何达到必要的库存准确度。回答这个问题，要涉及到一些基本的管理原则。要向有关人员提供恰当的工具去做好工作，通过教育和培训教会人们去使用这些工具，并明确人们的职责。下面讨论这些问题：

1.一丝不苟的工作态度
这是指人在获得和维护库存记录准确性方面的作用。库房人员必须理解库存记录准确性是非常重要的，因此，他们本身的工作是非常重要的。企业必须让这些人员知道。
MRPⅡ对企业的未来是十分重要的，它将使企业更兴旺，使我们的工作更可靠。
料需求计划是使MPRⅡ正常工作的关键部分。
存记录准确性是使物料需求计划正常工作的关键部分。
负责库存记录准确性的人员是非常重要的，他们工作的好坏有着重大的影响。
2.受限访问的库房
这是确保库存记录准确性的“硬件”部分，在大多数情况下，受限访问的库房是指有一个物理上的可靠区域，围起来而且上锁，这主要涉及到责任问题，为了让库房的工长真正能够对库存准确性负起责任，必须向他提供必要的工具。其中之一就是控制进出库房的能力。也就是说，除了工作需要应限制其他人员访问仓库。然后，库房工长可以理所当然地对库存准确性的结果负责。
在非正规系统的情况下，许多生产人员(工长、车间主任以及工程师)要在库房里花很多的时间。他们到这里来催货，寻找物料以保证产品的生产和发运。如果库房上了锁，可能他们就无法工作了。所以，在库房上锁之前，应做三件事。
①事先告诉大家，不要让人们感到突然。
②说明原因，这是为了更好地负责任，为了库存记录的准确，使得MRP能够工作。
③告诉大家，处于优先级第一位的仍然是库存服务---服务于生产车间、服务于维修部门、服务于产品发运、服务于客户等等。
在实施MRPⅡ的企业中，优先级第一位的是企业的运营，第二位才是系统的实施。类似地，在一个库房中，优先级第一位的是服务，第二位才是库存记录的准确性。

3.好的事务处理系统
这是获取库存记录准确性的“软件”部分。记录库存事务和更新库存余额数据的系统应当是简明的和反映实际情况的。
简明是指容易理解和容易使用。这样，事务处理类型不应太多，物料的进库和出库是两种事务处理类型。这些事务处理有计划内的，有计划外的，这样就成了四种类型，再加上从一个库房到另一个库房的物料转移，以及其他库存调整。这样，所需要的事务处理类型不超过10种，有些软件包含许多不必要的事务处理类型，造成系统不必要的复杂，难于操作，于是也难于获得和维护库存记录的准确性。应当记住使用这些工具的是库房人员，而不是计算机科学的博士，所以越简明越好。
事物处理系统还应有效地反映库房里出现的真实情况。例如，每当有物料项目进出库时，库存余额记录应当随之更新，库存记录的更新虽然不需要实时处理，但也是相当频繁的，而且应在实际事务发生后立即来做，绝不允许超过24小时才进行处理。
4.周期盘点
周期盘点是得到并保持库存记录准确性的有效途径，是指每天对库存中的部分物料项目进行盘点，从而使一年中对所有物料项目的盘点次数达到预定的值。对一项物料进行盘点的时间间隔称为该项物料的盘点周期。一年中对某项物料进行盘点的次数，称为该项物料的盘点频率。
(1)周期盘点的主要目标
①发现出错原因，并消除之。每当发现库存错误，就要校正库存记录，同时找出原因，这些原因可能是库存安全没有得到切实保证、软件故障、不合理的规程，也许是对库房人员培训不足，等等。一旦发现，立即纠正，避免错误再次出现。
②检测系统运行结果。周期盘点可以对工作现状作出评价，定期地给出关于准确性的百分数，可以使人们知道库存记录是否充分准确。确定库存记录数据百分比的方法是：以一项物料的实际盘点数为分母。以实际盘点数与库存记录数之差的绝对值为分子，得到一个分数。将此分数化为百分数，如不超过计数容限，则认为此项物料的库存记录是准确的。否则认为是不准确的。然后，以物料总数为分母，以库存记录数据准确的物料数为分子、又得到一个分数，再将此分数化为百分数即是库存记录数据准确性的百分比。
③校正不准确的记录。当周期盘点的结果和计算机中的记录不相匹配时，那么应重新清点有关项目，如果两次清点的结果相同，则应校正计算机中所存的库存余额记录。
④取消年度库存盘点。年度库存盘点一般是出于财务审查的目的。由于库存记录的准确性已达到了95%，所以，年度盘点已无必要，从而可以消除由于年度盘点而造成的停产。
⑤提高周期盘点人员的素质。通过周期盘点，盘点人员能熟练地识别零件，获得精确的记录，调整偏差，找到解决系统错误的方法，使得库存记录更精确。
(2)周期盘点的方法
常见的周期盘点方法有三种，下面分别进行讨论。

①ABC分类法。物料的ABC分类的依据是Paretto原理。Paretto是十九世纪意大利一位经济学家，他发现当时意大利80%的财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Paretto原理。MRPⅡ软件一般都有对物料进行ABC分类的功能，做法很简单，只须将所有物料按使用价值(用量X单位成本)排序，然后按所排次序逐项累加，累加到占总价值80%所涉及的物料属于A类，再继续累加占总价值15%物料属于B类，其余物料属于C类。ABC三类物料的库存记录准确性计数容限不应相同，例如可分别设为1%、2%、5%,盘点周期也不应相同。例如A类物料每月盘点一次，B类物料每季盘点一次，C类物料每半年盘点一次，于是得到A、B、C三类物料的盘点频率分别是12、4和2。每天盘点的物料项目数可按如下方法求得：先按类分别求出物料项目数与相应的盘点频率的乘积，再求出所有这些乘积之和、然后把所有的和除以一年的工作日数，按上面设定的盘点频率，我们给出如下一个例子：
项目类别项目数盘点频率盘点相目数
C 4000 2 8000
B 3500 4 6000
A 250 12 3000
总计：17000，每年工作日：250，每天盘点数：68
②分区分块法。为了提高盘点的效率，将库存项目按所在的区域分组，这种方法常用于分区存放系统以及在制品或中间库存的盘点。对每个区整个盘查一次，并与库存记录相比较，分区管理员以一个固定周期进行盘点。
③存放地点审查法，通常每个库房内都有很多库位。如果物料放错了地方，正常的周期盘点就不能进行，存放地点审查法用于准确地确定物料的有效地点。使用这种方法时，所有的库位都做了编号，每个盘点周期对特定的物料进行检查，通过对每个库位上的物料代码与库存记录中的进行比较，核实每项物料所在的库位。这种方法是容易实施的，因为它只需要核查物料代码而不需要检查物料的数量。
盘点方法的选择取决于库存系统的实际情况，对于快速周转的物料项目，分区分块法是有效的方法；对于有许多库位的库房，ABC分类方法和存放地点审查法结合在一起将会更有效。
周期盘点可以当做一项制度，同时也允许在特别需要时做一次特别盘点。
(3)周期盘点的一致性检验
经过周期盘点，应产生一份周期盘点报告，其中包括所盘点的物料代码、存放地点、度量单位、原记录数量、盘点数量等重要信息。如果盘点结果与库存记录之间出现偏差，则要进行分析。如果偏差在计数容限范围内，则将库存记录调整为盘点结果，如果偏差超出了计数容限，则作一个“错误”标记，留待进一步处理，其中包括查找出错原因并消除之。
　　
车间作业管理
按MRPⅡ的逻辑流程，车间作业管理和采购作业管理均属计划执行层。
主生产计划给出了最终产品或最终项目的需求，经过物料需求计划按物料清单展开得到零部件直到原材料的需求计划，即对自制件的计划生产订单和对外购件的计划采购订单。然后，则通过车间作业管理和采购作业管理来执行计划。
车间作业管理根据零部件的工艺路线来编制工序排产计划，在车间作业控制阶段要处理相当多的动态信息。在此阶段，反馈的是重要的工作，因为系统要以反馈信息为依据对物料需求计划、主生产计划、生产规划以至经营规划作必要的调整，以便实现企业的基本生产均衡。
1.车间作业管理的工作内容
1)核实MRP产生的计划订单
MRP为计划订单规定了计划下达日期，但对真正下达给车间，这仍然是一个推荐的日期。虽然这个订单是需要的，并且作过能力计划，但这些订单在生产控制人员正式批准下达投产之前，必须检查物料、能力、提前期和工具的可用性。
作为生产控制人员要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工作中心文件以及工厂日历来完成以下任务：
确定加工工序；
确定物料、能力、提前期和工具的可用性；
解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题。
2)下达生产订单
(1)下达物料生产订单，说明零件加工工序顺序和时间。
(2)工作中心派工单，当生产订单下达到车间时，这些订单送入车间文件。车间文件反映了所有已下达但还未完成的订单状态。根据车间文件和工艺路线信息，以及所使用的调度原则每天或每周为每个工作中心生成一份派工单，说明各生产订单在同一工作中心上的优先级。图1是一个派工单的例子。（见图1 派工单）
图1中的派工单给出了生产订单号、零件号以及每项任务的数量。另外，还提供这样的信息：
生产准备工时——一台机床或工作中心从生产一种项目转换到生产另一种项目所需的时间。
加工工时——实际生产指定数量的项目所需的时间。
累计负荷工时——按各订单累计得到的工作中心负荷或工时。
优先级——订单的优先级系数(数字越小，则优先级越高)。
车间文件用来跟踪一份订单的生产过程，派工单用来管理工件通过生产过程的流程和优先级。它告诉人们现在已在工作中心的订单的优先级，以及将送到工作中心的订单的优先级。
(3)提供车间文档：其中包括图纸、工艺过程卡片、领料单、工票、特殊处理说明等。
3)收集信息，监控在制品生产
如果生产进行得很正常，那么这些订单将顺利通过生产处理流程。但十全十美的事情往往是没有的，所以必须对工件通过生产流程的过程加以监控。为此要查询工序状态、完成工时、物料消耗、废品、投入/产出等项报告；控制排队时间、分析投料批量、控制在制品库存、预计是否出现物料短缺或拖期现象。
4)采取调整措施
如预计将要出现物料短缺或拖期现象，则应采取措施，如通过加班、转包或分解生产订单来改变能力及其负荷。如仍不能解决问题，则应给出反馈信息修改物料需求计划，甚至主生产计划。
5)生产订单完成
统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。

2.工序优先级的确定
多项物料在某一时区分派在同一个工作中心上加工，需要确定这些物料的加工顺序，即工序之间相对的优先顺序，实质上这是一个核实是否有足够提前期的问题，下面介绍确定优先级的几种常用方法。
1)紧迫系数(Critical Ratio)
公式将剩余时间与需要加工的时间(计划提前期)对比，可出现4种情况
CR=负值：说明已经拖期
CR=1：剩余时间恰好够用
CR〉1：剩余时间有余
CR〈1：剩余时间不够
很明显，CR值小者优先级高，一项物料的加工完成后，其余物料的CR值会有变化，要随时调整。
2)最小单个工序平均时差(Least Slack per Operation)也称缓冲时间或宽裕时间。
式中尚需加工时间指剩余工序的提前期之和。很明显，LSPO值愈小，也即剩余未完工序可分摊的平均缓冲时间愈短，优先级愈高。
3)最早订单完工日期(Earliest Due Date)
要求完工日期愈早的订单优先级愈高。使用这条规则时，对处于起始工序的订单要慎重，有必要用LSPO规则复核。本规则比较适用于判断加工路线近似的各种订单，或已处于接近完工工序的各种订单。
确定工序优先级的规则很多，但必须简单明了，便于车间人员使用。
3.重复式生产(Repetitive Manufacturing)
重复生产是车间作业生产的一种特殊形式。其主要特点是产出率均衡，工艺路线固定。对于这种生产类型，物料移动采用拉式，即下道工序需用时向上道工序领取。物料消耗的统计则采用倒冲法(backflush)，即在完成成品总装或组件分装以后,根据完成的数量及物料清单算出每种物料的用量从库存记录中扣除以更新库存余额。

ERP的管理思想-13

2007-05-02T04:03:00.000-07:00

制造资源计划MPRⅡ的逻辑结构

根据制造资源计划MRPⅡ原理所设计的MRPⅡ软件，由于各软件商设计的思路及方法不同，各种软件上所配备的MRPⅡ模块的划分也不完全一致，但是，由于MRPⅡ的原理是一致的，因此，它们的逻辑功能是相同的。MRPⅡ的逻辑模块如图MRPⅡ模块所示。
从图1中可以看出，MRPⅡ的入口是订单及预测，由它产生预测与生产要求，通过主生产计划MPS建立了生产计划和租资源需求计划，并且将主生产计划输入至物料需求计划MRP，同时制造标准数据中物料清单和库存管理中的库存状况信息也输入至MRP模块，通过毛需求量、净需求量计算，产生零部件生产计划，原材料、外购件的采购计划。
能力需求计划CRP接受了来自零部件生产计划和制造标准中工序和工作中心数据以及采购实绩信息，经过处理产生能力需求计划，即自制品生产作业详细计划和生产负荷标准化计划。根据以上自制品计划信息和入出库实绩、外加工信息，建立派工单和作业指令，产生生产实际报表及生产进度报告。成本管理接受车间控制所给予的实绩报告、采购和物理料计划管理给予的收料、委外加工实绩报告以及标准成本、实际成本和管理成本差异的分析。采购和物料计划管理根据MRP采购订单，生成委外加工计划，进行外协加工、采购计划、收料、检验、供应商管理。库存管理接受来自采购的收料入库信息为MRP和订单及预测管理提供库存状况和为车间控制提供委外加工订单信息。销售管理接受MPS的发货计划进行发货处理和应收帐款处理。订单及予测根据库存状况信息进行订单处理和报价。
销售管理的销售发票为应收帐提供了信息，应收帐处理的结果直接进入总帐。采购的订货发票为应付帐提供了信息，应付帐和固定的资产、工资的处理结果直接进入总帐。
综上所述,MRPⅡ系统包含了分销、制造和财务三大部分，三大部分中又包括了销售、订单、预测，主生产计划、库存、制造标准、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、采购、成本、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资产模块。因此，MRPⅡ是一个集成度相当高的信息系统。
除了以上基本模块之外，对于不同生产模式和管理方法，MRPⅡ软件也提供如重复制造，配销需求计划等模块。
随着全球市场竞争的白热化，90年代企业必须将MRPⅡ的实用性进一步地加以扩展，实用扩展的内容：质量信息管理、实验室信息管理、电子数据交换DEI、与CAD、CAM、CAPP等的集成，组成了企业资源计划ERP(enterprise resources planning)。

　
物料清单的重构——虚项

物料清单是正规计划系统的基础。出于计划的目的，企业的物料清单有时必须重构。应当强调的是，不是由于MRPⅡ为企业带来了重构物料清单的工作负担，而是由于MRPⅡ为企业重构物料清单的客观需求提供了实现的可能性和使用这种新方法的可能性。本节首先讨论虚项的问题。
虚项是重构物料清单的基本元素之一，是简化物料清单的一种工具。它使物料清单既能平滑地工作，又能满足每个用户的需求；既使物料清单准确地反映产品的制造方法，又有助于简化物料清单的结构以及计划和调度过程。
1.使用虚项的原因
下面用实例说明。在电机生产厂，电机最终在装配线上完工。装配工在装配线上，把各种子装配件装配在一起。同时，在子装配线上，装配工装配着线圈、开关等子装配件。
线圈和开关等子装配件很快消耗在最终装配过程中，通常没有入库的必要。换言之，不应把它们送入仓库再立即取出送到装配线上。因为这既增加了不必要的工作，又不反映产品实际的制造过程。于是，通常没有必要识别这些瞬时存在的子装配件。然而也有例外，有时在电机生产过后有剩余的线圈或开关等子装配件。这可能由于有些机壳不合格，使产品减少了10%，或者为补偿损耗率，而多生产了一些线圈或开关，但却未出现那么多的损耗。于是出现了一个难题，我们是把这些子装配件拆成零件分别送回仓库呢？还是暂时堆放在装配工身旁，让他们下次再用呢？如果拆了，很可能很快就用，未免可惜。如果堆在装配工身旁，则很可能越堆越多，而且脱离了MRPⅡ系统的控制。
最好的方法是把整个子装配件送入库房下次生产电机时再取出来用。这样一来，就必须识别这些子装配件，为它们分配物料代码，而且编入在物料清单中。为了使MRPⅡ能以不同的处理逻辑来处理这些子装配件，所以把它们标记为虚项。
这种瞬时子装配件的出现也会由客户退货引起。拆开所退回的产品，某些子装配件，如线圈、开关等，还可以用。于是也应将它们置于MRPⅡ系统的控制之下，按虚项来处理。
在产品结构的第一层上有许多零散的小零件，这些小零件常常是那些把产品部件装配在一起的连接件，如螺栓、螺母、键销、垫片等等。此外还有产品使用说明书，保修单等文档资料。在产品结构上，这些小零件和文档与产品部件处于同样的层次。但如果让MRPⅡ系统以同样的逻辑来处理产品部件和这些小零件及文档，显然是不合理的。于是把这些小零件和文档放入一个虚拟的袋子中，把它们作为一个整体，同时给这个袋子分配一个物料代码，作为虚项来处理。
虚项的这种应用出现在模块化物料清单中。当产品具有多个可选特征时，对为数众多的最终产品进行预测和计划往往是不可能的。解决这个问题的一个方法是以可选特征而不是以最终产品作为预测和计划的对象，使预测和计划的项目数极大地减少。但同时，物料清单也必须重构，以支持这种方法。把和某种具体的可选择特征相关的零部件划分成一组，分配一个物料代码，即使它们根本不可能装配在一起。这样，如果所销售的产品选中了某种可选特征，我们就能按正确的数量对有关的零部件进行计划。
由于这样一组零部件不可能装配在一起，所以用虚项来表示。这为预测、计划和物料清单的维护提供了极大的方便。例如：把所有的公用件放在一起，作为一个虚项。当公用件有变化时，我们只须改变一份物料清单，即公用件的虚项物料清单，而无须改变成千上万份最终产品的物料清单。
2.虚项的处理方法
虚项要像其它装配件一样加到物料清单中。它可以出现在物料清单的任何层次上，但要采用特殊的处理方法。
当把虚项添加到主生产计划以下的层次上时，应采用以下步骤：
①在把虚项加入物料清单时，应指明其为虚项。
②置提前期为零，订货策略为按需订货(Lot for lot)。
③当进行物料需求计划展开时，如果虚项的库存余额为零，则直接越过该虚项，计算其下属物料项目的需求。如虚项的库存余额不为零，则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开求其子项的需求。
④虚项一般不出现在领料单上，除非其库存余额大于零。所以，在大多数情况下，出现在领料单上的仅仅是它的子项。
当虚项作为主生产计划的对象时，则按上述步骤①②和④来处理。
　　
MRP系统的运行方式

MRP系统有两种基本的运行方式：全重排式和净改变式。
第一种方式从数据处理的角度看，效率比较高。但由于每次更新要间隔一定周期，通常至少也要一周，所以不能随时反映出系统的变化。第二种方式可以对系统进行频繁的，甚至是连续的更新，但从数据处理的角度看，效率不高。以上两种方式的主要输出是一样的，因为不论以何种形式执行MRP系统，对同一个问题只能有一个正确的答案。两种方式的输入也基本上是相同的，只是在物料库存状态的维护上有些不同。两种方式最主要的不同之处在于计划更新的频繁程度以及引起计划更新的原因。第一种方式中的计划更新是由主生产计划的变化引起的，第二种方式中的计划更新则是由库存事务处理引起的。
从理论上讲，任何一个标准的MRP系统都只能是以上两种形式中的一种，但在实际应用中却很难分出两种形式的界限，一个全重排式系统可能会渗入一些净变化系统的特点，反之亦然。实际上，一般MRPⅡ软件系统都提供两种运行方式可供选择。这里所讨论的是全重排式系统和净改变化系统的标准形式。
MRP系统的传统做法是建立在计划日程全面重排的想法之上的，根据这种做法，系统要将整个主生产计划进行分解，求出每一项物料按时间分段的需求数据。
在使用全重排方法时，主生计划中所列的每一个最终项目的需求都要加以分解，每一个BOM文件都要被访问到，每一个库存状态记录都要经过重新处理，系统输出大量的报告。
在全重排式MRP系统中，由于主生产计划是定期重建的，所以每次所有的需求分解都是通过一次批处理作业完成的，在每次批处理作业中每项物料的毛需求量都要重新加以计算，每一项计划下达订单的日程也要重新安排。
由于采用批处理方式，这种作业也就只能按一定时间间隔定期进行。在两次批处理之间发生的所有变化，如主生产计划的变化，产品结构的变化，以及计划因素的变化等等，都要累计起来，等到下一次批处理作业中一起处理，重排计划的时间间隔，常要从经济上考虑其合理性。就制造业已安装的MRP系统来说，全面重排的时间间隔通常为一到两周，又由于全面重排计划的数据处理量很大；所以计划重排结果报告的生成常有时间延迟，这就使得系统反映的状态总是在某种程度上滞后于现实状态。
在具体情况下，这个缺点的严重程度取决于MRP系统的作业环境。
在一个动态的生产环境中，生产状态处于连续的变化之中，在这种情况下，主生产计划经常更改，客户需求时时波动，订货每天都可能发生变化，常有紧急维修的订货，也有报废的情况发生。产品的设计不断更新——所有这些都意味着每项物料的需求数量和需求时间也要随之迅速改变。
在这类生产环境中，要求系统有迅速适应变化的能力。而全重排式MRP系统至多也只能每周重排一次计划。所以这类系统不能适合生产作业的节奏，因为相对来说，它的反应是太慢了。
在比较稳定的生产环境中。仅就物料需求而论，全重排式MRP系统或许能满足需求。然而MRP并不只局限于库存管理，它还要确保已下达订单的到货期符合实际需求。已下达订单的到货期是正确制定车间作业任务优先级和作业顺序的基础。因此保证订单的完成期能随时更断，使它总能符合当前情况，这是非常重要的。然而，一个以周(甚至更长时间)为周期重排计划的MRP系统，显然不能使订单的完成期时时处于与当前情况相符的状态。
由以上讨论可以看出，在MRP系统的使用中，重排计划的时间间隔是一个重要问题，也是系统设计的一个重要参数。要想以小于一周的时间间隔来运行全重排式系统是不切实际的。为了能以更小的时间间隔重排计划，必须寻找一种新的方法，这种方法既考虑到数据处理的经济性(重排计划的范围、时间区段和输出数据量)，又能避免批处理作业中时间滞后的弊端。于是，净改变式MRP系统便应运而生。
在运行MRP系统时，需求分解是最基本的作业。它既不能省略，又无捷径可走，仅可以将分解的工作分散进行。净改变式就是从这一点出发，采用频繁地进行局部分解的作业方式，取代以较长时间间隔进行全面分解的作业方式。

局部分解是使净改变式系统具有实用价值的关键，因为局部分解缩小了每次作需求计划运算的范围，从而可以提高重排计划的频率。由于分解只是局部的，自然作为输出结果的数据也就少了。在净改变式MRP系统中，所谓局部分解是从以下两种意义上说的!
①每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；
②由库存事务处理引起的分解只局限在该事务处理所直接涉及到的物料项目及其下属层次上的项目。
从净改变的角度看，主生产计划是一个连续存在的计划，而不是一份一份间断产生的计划。主生产计划在任何时候都可以通过增加或减去各种需求量的净改变量而不断得到更新。定期发布的新计划也是以同样的方式处理，事实上是一种计划更新的特殊形式。
连续更新的概念可以用图1来说明，图中的主生产计划好象是中国古代书画的卷轴，随着时间的推移而一点点展开。展开的这段形成计划期，在计划期内，主生产计划的每一个时间单元上都含有具体的数据。卷轴是向未来无限延伸的。在计划期之外的时间单元上没有数据。随着时间的推移，新的时间单元进入计划期，于是，在这些时间单元上便填上了确定的数据(下达新计划)。（见图主生产计划的连续性）
从净改变的角度看，更新和修改主生产计划是没有区别的。因为两者都是只对系统中某些物料项目的原有状态数据加上或减去相应的净改变量，从而大大减少了计划重排的工作量。
下面三个表进一步说明了这种方法。如果一个以六个月为计划期的主生产计划在三月份看如表A的样子，在四月份看如表B的样子，这两者的差别在表C中以净化改变的形式表现出来。（见表1）
在上述例子中，在主生产计划的计划期内，总共有18个数据单元，其中15个单元没有发生变化。产品Y的计划一直保持不变。在这种情况下，净改变式系统的数据处理工作量就只相当于全重排式系统所要完成的工作量的很小一部分。在全重排式系统中，所有18个数据单元都要重新输入系统，所有库存记录都要被重新处理，产品X,Y,Z的BOM都要访问。
还有很重要的一点应当指出的是：假如在三月份就预知产品X在八月份的需求量要减少，则在三月份内即可通过净改变方式处理这个数据的改变，而不必等到四月份。这样，到了四月份，对产品X而言，处理净改变数据的工作量就只需要考虑九月份新增的40个。
净改变只对当前状态与以往状态的差异进行处理，这一原理使得净改变式系统能够对库存状态的变化迅速地作出反应。
净改变式系统的运行可以采用以下两种方式：
①比较频繁的重排计划,通常每天作一次批处理；
②连续地重排计划,即实时处理。
与全重排方式相比较，净改变方式使系统能够做到以下几点：
①减少每次发布主生产计划后进行需求计划运算的工作量；
②在两次发布主生产计划的间隔期间也可以对计划中的变化进行处理；
③连续地更新，及时地产生输出报告，从而可以尽早通知管理人员采取相应的措施。（见表2、表3）
从系统使用人员的角度看，净改变式系统最突出的优点是它能对状态变化迅速作出反映。

净改变式系统也有不足之处，可以归纳如下：
1.系统的自清理能力较差，因而需要对使用系统的管理人员进行严格的专门训练。
从实用的观点看，凡对系统使用者的专业训练要求过严，往往被看作是系统的一个缺点。但不能误解为只有净改变式系统才需要严格的专业要求，而全重排式系统就可以马马虎虎。事实上，松懈的工作态度和不完整、不准确的数据对任何形式的MRP系统来说，都会导致输出结果的无效。
全重排式系统具有好的自清理能力。因为在这种系统中，每次运行都是对新的主生产计划进行处理。而老的主生产计划也就自然而然地被完全抛弃。老计划中的所有错误也随之一起清除。
2.数据处理的效率相对来说比较低。
净改变式系统的数据处理效率较低，成本较高，这主要是由于在库存事务处理和做分解运算处理时要多次访问库存记录。但是，对于净改变式系统，我们着眼于库存管理和生产计划的效率而不是数据处理的效率。
3.系统对变化过于敏感。
净改变式系统常常表现得过于敏感。这是因为在净改变式系统中，每次文件更新都相当于重排计划。这样，系统可能要求管理人员不断地修正已经进行的作业。这是管理人员感到头痛的一个问题，特别是对那些不能随意更改到货日期的已下达的采购订单，更是如此。为了正确评价净改变式系统的这一特点，必须区分以下两点：
①系统给出最新的信息；
②根据系统提供的信息，以适应的频度采取行动。
显然，这是两个不同的问题，而且，可以独立于前者而对后者作出决定，在完全掌握最新信息的基础上，有选择地对某些可以忽略的因素取消相应的措施总是比不了解情况而不采取措施要好。就设计的编制来说，系统的“敏感性”应当说是净改变式系统的一个长处。就计划的执行来说，过度的敏感是应当、也完全能够适当地加以抑制的。
事实上，并非库存状态的每一个变化都要在执行过程中引起反应。通常的做法是在一定程度上有意识地延迟对某些变化作出反应。在实践中，库存计划管理人员一般都定期地对系统变化采取相应的措施。他们不需要对个别的变化连续不断地作出反应，而是把这些变化积累起来，定期进行处理。

ERP的管理思想-12

2007-05-02T04:02:00.000-07:00

MRPⅡ的运行管理

一个企业经过艰苦的努力成功地完成了MRPⅡ的实施任务，实在是一件值得庆贺的事情。那么下一步应该怎么办呢？某些企业认为MRPⅡ终于获得了成功，再不必为它操心了。这无疑是错误的。正如某些MRPⅡ专家所说：“MRPⅡ不是目的地，而是长途旅行。”在MRPⅡ的运行过程中仍需要持续的维护和经常的信息反馈。要保持已有的水平且争取越来越好。如何做到这一点？下面将作出回答。
1.清醒的认识
一个企业必须清醒地认识到：
①今天的成功不能保证明天的成功。
②要在竞争中保持优势，就必须确保真正的强于竞争对手。成功的MRPⅡ系统就是取得竞争胜利的保证。
③MRPⅡ系统不能自行维护，如稍有松懈就会滑下来。
④人是关键。
2.有效的组织
在MRPⅡ系统的实施获得成功以后，不要解散MRPⅡ项目小组和指导委员会。虽然他们的工作方式与MRPⅡ实施过程中将有所不同，但他们的作用却是同样重要的。
(1)MRPⅡ运行管理小组
MRPⅡ的实施任务完成以后，MRPⅡ项目小组应有如下变化:
①不再有专职的工作人员。因此，小组规模可以小些。
②MRPⅡ已成为一个正在运行的系统，而不再是一个在建项目。因此，应将项目小组更名为“MRPⅡ运行管理小组”或者其它类似的名称。
③小组会议由每周一次改为每月一次。
④每年更换组长一至二次。组长由其成员中产生。市场部门经理、生产部门经理、财会部门经理、工程技术部门经理和采购部门经理均可以成为组长。这样做可以增强MRPⅡ运行管理小组成员的集体感，同时强调了MRPⅡ是一个全企业范围的系统。
这个小组的工作主要在于关注MRPⅡ系统的性能，向企业高层领导汇报结果并不断进行改进。
(2)指导委员会
在MRPⅡ系统实现以后，指导委员会每半年开一次会。它从管理小组获得MRPⅡ系统运行情况的最新记录。其任务和实现期间一样，即分析和掌握事态的发展，提供指导，必要时作出重新分配资源的决定。

3.认真的检测
检测MRPⅡ的效果需要用到运营和财务两方面的指标。运营指标又可以分为明细指标和综合指标。
(1)运营明细检测
运营明细检测用来不断地检查MRPⅡ系统的运行情况，它可以起到早期报警的作用——当某些事物开始出错，它就会给出提示，从而帮助人们不断地改进系统的性能。
下面列出的指标可为企业提供一个建立健全自己的指标体系的基础。
对于生产规划编制，关键指标包括销售与预测之比，实际生产与计划之比，实际库存或未完成订单与计划之比。一般来说，这些指标都是月指标，它们构成生产规划编制的基础。
对于主生产计划，包括以下关键指标：
①准时交货情况。对于面向订单的生产方式来说，就是按照承诺的日期发运货物；对于面向库存的生产方式来说，则是指供货率，即准时从库房发运的订货量除以总订货量。
这些指标应接近百分之百。
②主生产计划的完成情况要求最低达到95%。
③在紧急情况下主生产计划的变化量。这个数字应该非常小。
④当重排主生产计划时，提前的订货量和推迟的订货量应接近于相等。
⑤对面向库存生产的企业，应考查产成品的库存周转率。
一般情况下，库存周转率应每月统计一次，其它指标应每周统计一次。
对于物料需求计划，应做如下检查：
①是否缺货。对制造项目和采购项目都要检查。
②库存周转率。同样对于制造项目和采购项目都要检查。
③异常信息量。每周由MRP系统产生的行为建议的数量不应太多。
④订单下达的延误情况。这类订单不应超过所下达订单总数的5%。
一般情况下，库存周转率每月统计一次，其它指标每周统计一次。由计划员和采购员负责。
对于能力需求计划，要追踪误期工作量。目标是不超过半周的计划工作量。按周统计。
对于车间作业管理，有如下一些重要指标:
①按订单需求日期准时完成车间订单。要求最低要达到95%。
②按下道工序的需求日期完成车间订单。
这里，一个好的检测方法是对每个工作中心记录晚到的作业数和晚离开的作业数并进行比较，从而使工长不会因晚到的作业而受到责备。
③完成计划的能力。在一定时间内，将实际产出的标准工时与计划产出的标准工时作比较，目标是保持误差在±5%之间。
以上指标的统计频率为每周一次，由工长负责。
关于采购，应当就所采购的物料来度量缺货量和库存周转量。从中考核供应商、采购员和采购计划员的工作。
建议每周给出关于库存记录、物料清单和工艺路线几方面数据准确性的报告，目标都应接近100%。
(2)运营综合检测---ABCD检测
通过对MRPⅡ系统运行情况的综合检测可以确定企业所处的ABCD等级，便于改进提高，ABCD检测的问题将另作讨论。
(3)财务情况检测
MRPⅡ运行管理小组每年应至少一次就财务方面检测系统运行情况，把用货币单位表示的实际结果和在成本论证中预计的效益相比较。分析存在的问题，进行纠正以期得到更大的效益，并将结果报告指导委员会。

4.继续教育和培训
如果没有关于MRPⅡ继续教育的严密的计划，那么对长期成功地运行管理MRPⅡ系统将是一个最大的威胁。继续教育是必须的，其原因如下：
①有新员工加入企业，还有些现有员工在企业里更换了不同的工作。
②人们会忘记。
③经营条件变更。
MRPⅡ的继续教育是一个伴随企业经营的长过程，应当紧紧地和企业的运行机制相结合，应当对企业中的每个岗位建立最基本的MRPⅡ教育标准，并纳入岗位工作规范。
对于企业的高层领导，也存在继续教育的问题。高层管理人员的变更，无论是总经理或其副手的变更，都是对MRPⅡ的一个威胁。如果新的领导人员没有接受过适当的教育，那么他很可能不了解MRPⅡ并且可能会因某种疏漏使之功能降低。新的高层领导比其他任何人都更需要接受MRPⅡ教育。这是绝对必要的。如果企业希望长期成功地运行MRPⅡ，就不能违背这方面的要求。同样，这种非常重要的教育要求也应直接写入高层领导的工作规范，作为硬指标，不得有丝毫通融的余地。
5.软件维护
对于已经成功地实现了MRPⅡ系统的企业来说，应当做好由自己来维护MRPⅡ软件的准备。
MRPⅡ软件是一套对于企业运营极为重要的工具。对于这样重要的资源主要依靠外部能力来维护显然不是明智之举。所以，对软件的维护活动，如果不是一开始就自己进行的话，那么开始得越早越好。
6.超越A级---把企业经营得越来越好
一个A级MRPⅡ用户，能够以相当高的水平运营，不但能运营得比以前更好，而且很可能比所能想象的还要好。但是许多企业，甚至A级用户，并未达到他们所能达到的水平，甚至也不曾想象他们应当达到何种水平。
真正优秀的MRPⅡA级用户不会满足于已有的成绩，他们会把标尺升高再升高，而且要积极努力去达到它。应当而且可以把许多事情做得更好。一些极好的工具和方法，如CAD/CAM，准时制生产(JIT)原则，计算机集成制造系统(CIMS)，以及其它好的工具和方法均可以在MRPⅡ的基础上得到实现。一个A级用户应当把MRPⅡ系统的成功看作一个新的起点，在此基础上，不停地努力，争取更大的成功。
MRPⅡ的适用性和实施应用十大忠告

一、MRPⅡ的适用性
MRPⅡ对于制造业是普遍适用的。但是，关于这一点，经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，所以发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。在本讲座前面的文章中曾经介绍过，制造企业的生产管理要循环往复地回答以下四个问题：
A：我们将要制造什么？(主生产计划)
B：我们用什么来制造？(物料清单)
C：我们有什么？(库存记录)
D：我们还应得到什么？(MRP)
这四个问题构成了一个基本方程，称为生产基本方程，可以表示为：A×B-C=D
它对所有的制造企业均是相同的，因此是一种标准逻辑。有关文献指出：“这是制造企业中普遍存在的本质规律，正如地心引力，只能面对它，而不能改变它。”
在MRP之前的生产库存管理方法往往是建立数学模型，而没有认识到生产库存管理是大量信息的处理问题。而MRPⅡ是以现代计算机为工具，通过对大量的数据进行及时的处理来模拟制造企业的生产经营过程---亦即以上的基本方程。由于生产基本方程的普遍存在，MRPⅡ也是普遍适用的。
对MRP的适用性产生疑问的另一个原因则是由于早期的MRP工作者所使用的习惯术语。在计算机时代的早期,制造业的标准逻辑尚未被普遍认识。特别是由于MRP起源于机械制造业，其早期工作者使用“零件”、“部件”等术语。因此，虽然在制造业的不同行业中都存在着生产基本方程，然而人们却往往只看到不同，认为他们面临的是与众不同的生产环境。当时只有专职的财务人员认识到有标准的财务管理工具：应收帐款、应付帐款、总分类帐、明细分类帐、预算、标准成本等等。一位专职的财务人员离开一家企业进入另一家企业，他不会看到“与众不同”的财务系统。而在制造业的其它环节上，则没有标准的工具。
现在MRPⅡ已向人们提供了制造业管理的标准工具的集合和标准的知识体系，而且已被广泛地应用于实践。制造企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等工具来控制和运行自己的企业，这正如财务人员早已有的标准财务工具一样。
在MRP出现之前，人们希望情况保持不变，从而使得生产订单和采购订单上的日期保持有效。每逢出现变化，都将陷入被动。现代的MRPⅡ为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。
二、MRPⅡ实施应用十大忠告
以下十大忠告高度概括了国外企业实施应用MRPⅡ的经验，这对于在我国实施应用MRPⅡ也是有借鉴意义的。
(1)领导全面支持，始终如一
MRPⅡ统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解MRPⅡ，全面支持，并期待利用MRPⅡ系统的结果。
(2)高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度
无论手工系统或计算机系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保障。
(3)确立系统的目标并对照衡量系统的性能
建立MRPⅡ必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使世界级的制造企业的管理也必有可改进之处。否则就不知处于何处、走向何方，就要导致失败。
(4)不要将没有经验的人放到关键的岗位上
在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现MRPⅡ系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间无经验的“南郭先生”参加MRPⅡ项目的关键工作。
(5)不要压缩人员培训的费用
要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。
(6)寻求专家的帮助
事实上，自己做将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，做出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘用专家的费用。
(7)不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中
该准备按MRPⅡ的标准改变现行工作方式或其中的某些环节。切不可修改MRPⅡ系统去模仿现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞MRPⅡ将是浪费资金。
(8)既要从容，又要紧迫
实现MRPⅡ系统可以分解为一系列具体的工作任务。有些任务枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则欲速则不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。
(9)树立全员参与意识
MRPⅡ的运行需要计算机，但这决不意味着MRPⅡ只是数据处理部门的事。MRPⅡ属于使用它进行有效工作的每一个员工。只有全员参与，才能充分发挥MRPⅡ的效益。
(10)MRPⅡ不能医治百病
MRPⅡ可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的MRPⅡ用户可迅速查出问题的症结所在并予以解决。
闭式MRP

MRP系统的建立首先是在假定已有了主生产计划，并且主生产计划是可行的前提之下，这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。对于已定的主生产计划应该生产些什么，属于MRP系统功能的管辖范围，而工厂生产能力有多大，能生产些什么，则属于制定主生产计划的范围，对此，MRP系统就显得无能为力了，这也是MRP系统欠缺的一面。
其次，MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。而实际上，有些物料由于市场紧俏，供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，那样的话，MRP系统的输出将只是设想而无法付之实现。因此，用MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。
要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较，发现不平衡时，调整生产能力或生产计划，经过反复的人工试算，得到正式的生产计划。在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。

总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。此外，MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工补足，因此也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。
为了解决上述的矛盾，80年代初，MRP由传统式发展为闭式的MRP，它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统，这个系统特点是：
(1)以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。
(2)具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。
闭式MRP基本原理，它是根据长期生产计划来制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过产能负荷分析，才真正能够实现，才是可行的；然后再执行物料需求计划和能力需求计划、车间作业计划及控制。这里有两个含义：一是包括能力需求计划，车间调度和供应商调度；二是反馈关系，在实施系统时，从供应商的反馈、车间的反馈和计划人员的反馈帮助实施的成功。
根据以上特点，闭式MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
这时物料需求计划MRP的实施，使未来的物料短缺不是等到短缺发生时才给予解决，而是事先进行计划，但是只有优先计划还远远不够，因为没有足够的生产能力，还是无法生产，MRP所输出的生产和采购计划信息若没有传送至车间和供应商那里，这些计划一点价值也没有。所以必须增加生产能力计划，生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。
生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量，各种设备的负荷量，以便判断生产能力是否足够，发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充，如果能力实在无法平衡，可以调整产品的生产计划。生产活动控制功能是以调整好的物料需求计划的输出作为输入，利用计算机的模拟技术，按照作业优执行的原则，自动地编制各设备或工作中心的作业顺序和作业完成日期。采购和物料管理计划功能是根据物料需求计划和库存管理的策略、编制物料请购计划，建立采购与进货管理、供应商档案，这样就形成闭式MRP。
APICS的闭式MRP模式，要求闭式MRP必须根据需求建立生产规划，主生产计划的内容是由生产规划而来的，这个计划可以通过多次模拟进行粗能力计划的平衡。有了主生产计划，库存状况和物料清单，就可以进行物料需求的计算，建立物料需求计划，得到分时间阶段的物料计划。为了使物料计划可行，通过细能力计划平衡发放订单至车间和采购，采购和车间又都与库存有关，无论粗能力计划还是细能力计划都是根据物料清单和制造工序而建立的。

ERP的管理思想-11

2007-05-02T03:58:00.000-07:00

MRPⅡ的实施原则

1.实施MRPⅡ的关键因素
实施MRPⅡ系统的关键因素有三，即技术、数据和人。
MRPⅡ系统不能以手工方式实现，所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。有了计算机系统还必须要有准确的数据，才能使MRPⅡ系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座中讨论了，所以下面仅仅谈谈人的因素。
必须强调，人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对MRPⅡ有充分的理解，这是实施MRPⅡ系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度，中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度，已被公认是实施MRPⅡ系统获得成功的最重要的因素。
有些企业实施MRPⅡ系统未获成功或未能充分发挥MRPⅡ系统的作用，究其原因，就是他们是把MRPⅡ作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。他们花了许多的时间和精力去选择MRPⅡ软件系统。软件系统肯定是要选择的，然而，成功的MRPⅡ用户和不成功的MRPⅡ用户之间的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的。人的因素解决不好，就不可能建立好的MRPⅡ系统。优秀的人们可以使MRPⅡ系统越来越完善，而再好的MRPⅡ系统交给素质低下的人也难以发挥作用。
在实施MRPⅡ的过程中，人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以，就重要程度来说，以上三项关键因素的排列次序应是：人、数据和技术。

2.实施MRPⅡ所需的时间
当一个企业准备实施MRPⅡ系统的时候，首先要考虑的一个问题是，从开始实施到获得成功需要多长时间？
这个问题决定于以下因素：企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRPⅡ的资源，高层领导的参与程度，实施队伍的知识、技能和献身精神，以及企业为MRPⅡ系统所选择的运行环境。一般文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时间框架是18～24个月。若以Clie nt/Server微机网络作为运行环境，则已有在6个月内实施成功的先例。这里，我们强调两点
①不能操之过急。原因在于需要做的事情太多：广泛深入的教育和培训，数据准备，制定企业运营的策略和规程等等。
②不能把时间拖得太久。时间拖久了，成功的机会将会锐减。
原因如下：
其一，工作强度和热情。MRPⅡ将由用户来实现，实现MRPⅡ的责任要求他们在企业的运营之外再付出更多的时间和精力，去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。执行一个积极进取的计划则使人们可以期望，在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。
其二，工作的优先级。MRPⅡ的实施必须有一个非常高的优先级，即第二位——仅次于企业的正常运营。然而，这样高的优先级是不能过长地保持下去的。一个企业也和一个人一样，其集中注意力的时间是有限的。而如果优先级下降了，那么成功的极会也随之下降。最好的方法是对MRPⅡ的项目实施赋予一个非常高的优先级，并迅速而成功地予以实现。然后，就可以利用它、依靠它，帮助人们把企业运营搞得越来越好。
其三，情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化，都是对MRPⅡ项目实施的一种威胁。一个部门的领导可能是非常了解MRPⅡ的，并积极热心地领导本部门实施MRPⅡ的工作，可是他得到了提升。新来的领导可能由于某种原因而反对实施MRPⅡ，于是使实施的努力付之东流。
环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRPⅡ的实施。生意锐减可能导致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等，都可能影响到MRPⅡ的实施。
其四，效益。项目实施的时间拖得太久也就推迟了效益的获得。
综上所述，确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。

3.实施MRPⅡ的三个阶段
对于大多数企业来说，实施MRPⅡ系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功，一般分成三个阶段来完成。
(1)第一阶段---实现基本MRP
这一阶段所应完成的任务包括：生产规则和主生产计划的编制，客户订单录入和预测支持功能，物料需求计划展开功能，库存记录准确性，物料清单的构造和准确性以及来自车间的采购部门的拖期预报。
(2)第二阶段---实现闭环
这一阶段应完成的任务包括：车间作业管理，能力需求计划，投入/产出控制，工艺路线的准确性，对供应商实现采购计划法。
(3)第三阶段---实现财务管理和模拟功能
图1，以18个月为时间框架表明了实施MRPⅡ系统的三个阶段以及每个阶段的任务。
应当注意，图1仅是一个示意图，不一定准确地适合每个企业的情况，例如：有些企业已经有了准确的、结构清晰的物料清单，那么，在这方面就可以花比较少的时间；有些企业已经有了车间作业管理，那么就可以提前实现闭环；有些企业没有工艺路线和工时标准，那么就应提前开始这方面的工作。（见图1）
软件系统

1.自行开发还是购买现成的商品软件
每个实施MRPⅡ系统的企业都必须作出决定：是自行开发软件还是购买现成的商品软件？事实上，这两种选择都有不足之处。
自行开发软件的缺点是：
(1)耗时过长。一般至少要用2～3年的时间，再加上其它方面的工作，实现周期将会很长。这不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑到推迟实现MRPⅡ的损失。
(2)未必成功。购买现成的软件产品可以事先了解它是否成功。然而自已开发软件却做不到这一点。
(3)起点较低，可能只适用于当前业务环境。自行开发的软件往往特别着眼于当前的业务环境，因而起点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用。
鉴于自行开发软件可能出现以上问题，所以采用商品化MRPⅡ软件的企业比例日益增加，据国外统计，70年代以前还不到50%，而进入80年代已增加到80%。这些商品化软件基本上都是按照Oliver Wight公司发布的MRPⅡ标准体系开发的，都能体现MRPⅡ的管理思想。但也不能由此得出结论，认为购买现成的商品化软件就是十全十美的。以下是购买现成的商品化软件可能出现的问题：
可能需要进行修改或功能扩充。
可能过于复杂，许多商品化软件都比所需要的复杂。可选项太多，造成使用困难，而且价格也高。
可能难以连接现有的程序。
可能含有故障隐患。任何一个软件包都能含有故障的隐患。这些故障可能很难发现和排除，有时可能需要软件供应商的帮助。如果这种帮助不能及时得到，那么整个MRPⅡ项目可能都会推迟。因此，在签订软件合同时，一定要包括关于处理故障隐患的条款，尽可能详尽清楚地规定排除故障的责任、时间以及惩罚方式等等。一个软件供应商，如果拒绝承担迅速地排除故障的责任，则可能是一个信号，表明他们对自己的产品或排除产品故障的能力缺乏信心，或二者兼而有之。在这种情况下，应毫不犹豫地另选其它供应商。

2.如何选择商品软件
对于决定购买MRPⅡ商品软件的企业，以下建议可供参考：
(1)不要操之过急：不要立即着手去购买软件，应当先参加MRPⅡ的学习，了解MRPⅡ的基本原理，结合本企业的实际情况进行项目论证，然后再去选择适当的MRPⅡ商品软件。
(2)不要拖延太久：不要指望找到十全十美的软件产品，不要因过分挑剔而延误MRPⅡ的实施。因为延迟MRPⅡ的实施本身对企业来说就意味着损失。
(3)要选择有成功用户先例的商品软件：一个MRPⅡ商品软件，如果已经有过A级用户的先例，说明它比较成熟，实施MRPⅡ是企业的大事，不要贸然选择那些未经实践证实的商品软件。
(4)考虑与已有的应用程序的接口：对有些企业来说，与已有的应用程序的接口可能是个大问题，甚至会因对这方面的工作考虑不周而使整个MRPⅡ项目的实施受到影响。
(5)要保留原有系统中好的部分：有些企业在某一方面有很好的应用程序。例如，有的企业有很好的车间生产控制系统，而其它方面较差。如果所选择的MRPⅡ商品软件中车间生产控制系统不如原有的好，那就应当保留原有的系统，开发相应的接口与商品软件连接，而不应盲目地用新系统取代原有的系统。
(6)不要希望原封不动地使用现成的商品软件来实现所希望的所有功能：MRPⅡ系统不是一个简单的计算机项目，它涉及到企业运营的各个方面。这里，一方面是人们所希望的功能，一方面是MRPⅡ商品软件所提供的功能，二者往往不尽一致。按MRPⅡ的标准逻辑调整前者是不言而喻的，但有时对后者的修改也不可避免。

3.如何控制对软件系统的改变。
如前所述，有时软件的修改是不可避免的。既然如此，如何防止过多的改变破坏项目的实施呢？这是一个非常重要的实际问题。
如果一个企业对MRPⅡ的教育做了很好的工作，则可把改变软件的要求减至最少。因为这可以帮助用户在MRPⅡ的总体框架内来考虑如何解决他们的问题。再加上功能完善的标准软件，使得用户对MRPⅡ的了解和要求可以在软件上得到反映。这样，改变软件的要求自然减少。然而，即使进行了很好的教育，有了出色的软件，修改软件的要求还会出现。对此，必须进行有效的管理。
项目实施过程中的关键人员，特别是指导委员会和项目组的成员，必须认识两条原则：
(1)抵制改变：一项改变要求如果对于企业的运行和MRPⅡ的实施都不是本质的，则应予以抵制。应当明白，太多的改变会推迟项目的实施，这样就会提高成本费用并减少成功的机会。
(2)区分系统的两类功能：MRPⅡ系统的功能可以分为两类，一类是必须由计算机做的，另一类是手工方式的自动实现。前者如MRP、CRP以及车间作业管理等，它们必须由计算机来完成，因为所涉及到计算量太大,使得无法以手工方式完成。后者如工资单、总帐、帐单生成、自动打印采购订单等等，手工方式均可完成，但使用计算机可以提高效率并改进工作质量。对于一个制造企业来说，最大的收益还是来自于那些必须由计算机完成的功能。
如果请求一项较小的修改，项目小组可以决定是否接受(立即去做)、拒绝(没有必要)，或者推迟到MRPⅡ实现的第三阶段(第三阶段将实现财务和模拟功能)。
如果请求一项较大的改变，项目小组要进行审查并提出建议。这里要考虑的关键问题是，这项改变对于企业的经营和MRPⅡ的运行是否必需？是否必须由计算机来做？如果两个问题的回答都是肯定的，则应立即做，或尽快做。如果所请求的改变是好的但不是本质的，则应推迟到第三阶段。然后，项目小组把此项请求连同小组的建议提交给指导委员会去作出决定。
按以上方式处理问题，软件的修改会得到有效的控制。
试点、并行和系统转换

一、基本MRP实施过程中的试点和转换
实现基本MRP，人们尝试过三种方法，即“交钥匙”、并行和试点。
“交钥匙”是一种形象的说法，比喻立即转换到新系统并运行起来。然而实际上没有一个企业曾经按交钥匙的方法使MRP系统获得成功。
并行的方法是指新旧系统并行运行，直至新系统能顺利运行则抛弃旧系统。这似乎是一个稳妥的方法，但在实际上有两个问题。首先，可能根本没有足够的人力来同时运行两个系统；其次，MRP是一个以计算机为工具的系统，它要进行大量的数据处理，这是手工方式无法做到的。因此，新旧系统是无法并行的。
试点的方法是大多数成功的用户在实施MRP过程中使用的方法。这种方法是通过一系列步骤来验证MRP软件系统能正常地工作而用户人员也真正理解了MRP的基本逻辑之后，再转换到MRP系统。
试点分为三个层次，即计算机试点、模拟试点和现场试点。
1.计算机试点：计算机试点的目的是确保软件能在计算机上正常运行，并且也通过这种试点对软件作更多的了解。计算机试点的关键人员是系统人员和数据处理人员。计算机试点一般使用虚拟的物料项目和虚拟的数据。
2.模拟试点：这项试点在计算机试点之后进行。其主要工作是对用户的教育和培训，让用户更多地了解软件，学习如何使用它来管理企业业务。在这个阶段上，工作的重点从计算机转到了人。通过模拟试点使用户真正地了解系统。一般来说，模拟试点不超过一个月的时间。
3.现场试点
现场试点也就是主生产计划和物料需求计划首次投入实际运行的时刻。其目标是证明主生产计划和物料需求计划能够正常运行。
搞好现场试点应遵循以下准则：
①适当的规模。为了很好地测试人/机系统的运行情况，应选择足够多的物料项目进行试点。但是又不能太多以至于难以驾驭。比较好的估计是使用200至600个物料项目。
②恰当的产品。对于简单产品，如服装或化妆品，试点应当反映整个产品类中所有物料项目的情况。对于具有一定复杂度的产品，如自行车或打字机，现场试点则应针对一项产品。对于高复杂度的产品，如飞机或机械工具，现场试点则应针对一个零部件。在这种情况下，现场试点可能对应于物料清单中的一个分支，或许是一个标准组件的物料清单。
③包含尽可能多的物料类型。应当选择包括最终产品或最终项目、组件、自制件、外购件和原材料在内的一个很好的物料项目的组合来进行现场试点。
④相对的独立性。现场试点中包含的公用件越少越好，既用在试点产品中又用在其它产品中的物料项目不能很好地用来测试MRP。因为在这种情况下，MRP不能反映对这些物料的全部需求。
⑤选用最好的计划员。现场试点的过程需要深入细致、精力集中的工作。因此，如果企业中已经有了物料计划员，而且对某些产品及其相关物料做着计划工作，则应选择最好的计划员所处理的产品来进行现场试点。
在现场试点中要通过考察以下问题得到用户对系统的确认：①是否能预见缺料的发生；②是否能产生正确的订单下达建议；③关于试点产品的主生产计划是否切实可行；④能否自信地承诺客户订单。
如果对以上问题都能给出肯定的回答，那么现场试点就达到了目的。否则表明系统没有正常地工作，或用户对系统没有真正地理解，或二者兼而有之。在任何一种情况下，都不要贸然进行系统的转换。首先应检修系统使其正常工作，或弥补教育和培训的不足，或者以上两方面的工作都要做。在证明系统工作正常而且得到用户确认之前，项目的实施不能超越现场试点的阶段。
现场试点占用的时间以一个月左右为宜，如果制造周期长，也可以稍长一点。
一旦现场试点获得成功，即系统运行得很好，用户掌握得很好，则可以着手把其它的物料项目转换到MRP系统的控制之下。这种转换有两种不同的方法，一种方法是把所有其它物料项目一同转换到新系统；另一种方法是把其它物料项目分成几组，每次转换一组。这种“分而治之”的方法往往是更可取的。因为它风险比较小，整个过程便于控制，而且做起来也比较容易。
二、闭环MRP实施过程中的试点和转换
1.关于车间作业管理活动的试点和转换
在此过程中，要验证各种规程、事务处理、软件以及人员的教育培训是否符合要求。对车间作业管理进行试点的方法是选择适当的作业，而不是选择工作中心。当这些经过选择的作业通过各个工作中心时，很容易检查出工作中心的基础数据是否可靠。
过试点已经证实规程、事务处理、软件以及人员的教育和培训达到了要求，则可进行系统的转换：①将车间状态数据装入计算机；②开始运行车间作业管理系统并使用派工单；③开始运行能力需求计划；④开始生成投入产出报告，确定偏差允许范围和校正原则。
2.采购活动的试点和转换
①选择一个供应较多物料的供应商进行采购计划法的试点。通过试点，既验证系统的运行情况，也验证买卖双方的人员的理解程度，为进一步调整系统和进行教育培训提供依据。
②对主要供应商进行转换。每个企业都有一些主要供应商。一般来说，这些供应商大约占全部供应商的20%，但他们所提供的物料占全部采购物料的80%。应首先对这些主要的供应商实行采购计划法。
③对其余的供应商进行转换。当主要供应商已经执行采购计划法时，便可以着手对其余的供应商进行转换。目标是对所有的供应商都执行采购计划法，这大约需要三个月以上的时间。
三、MRPⅡ实施过程中的并行和转换
这是实施MRPⅡ系统的第三阶段，其任务是实现财务管理和生产管理的集成。
在对财务计划和控制功能进行转换之前，采用新系统和原有系统并行的方法。在运行原有系统的同时，开始运行MRPⅡ的财务管理程序，并将运行结果与原有系统的运行结果进行比较，确保新系统输出的数据正确可靠。经过几个月的并行运转，多数企业可以放心地停止原有系统的运行。

ERP的管理思想-10

2007-05-02T03:56:00.000-07:00

MRPⅡ环境下财务管理的转变

1.与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用
过去的会计工作仅仅面向历史，起着记录的作用。通过这些记录可以告诉厂长或经理们企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制，然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于：生产管理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然地导致更大程度的失真。
现在，企业有了好的工具——MRPⅡ系统，可以把企业的生产和财务管理集成在一起。
有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。
如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行MRPⅡ的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们的计划控制能力提高了。其原因在于，他们很容易获得生产方面的准确数据。
财务计划与控制是财务工作者的一项重要任务，他们必须与生产经营人员紧密配合，一道工作。
生产管理人员的财务责任已毋庸置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。

2.MRPⅡ的货币表现形式
生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。
在前面的讲座中，我们曾经讨论过闭环MRP的生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统中得到。例如，企业的经营规划和生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。
如果生产规划能够保持切实可行，而且成本核算准确，那么，生产规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来，作为控制报告，从而可以使得经营规划切实可行。
将主生产计划按成本折算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：按产品类划分的现有库存量；为支持生产规划，将要消耗多少物料；为支持生产规划，应采购多少物料；在未来的几个月中，预计库存量是多少；需要制造什么---这反应在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度来看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单，即车间作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。
根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要的材料费及人工费开销。为了作出更为准确的现金流计划，还可以考虑应付款的付款期限，并据以适当调整现金流计划。
从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。
对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。
对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持 MRPⅡ系统，那么，通过成本转换，库存价值的计算是非常容易实现的。
当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。
货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情时，他们之间的不协调状况则可以消失了。
3.标准成本和决策模拟
标准成本是本世纪初出现的一种技术，其目的在于更好地衡量生产执行情况，从而更有效地控制生产，过去一直很难计算产量的变化对标准成本的影响，标准成本系统是一个在动态环境下运作的静态系统，为了使标准成本可用，财务人员将其复杂化，以使之能够应付各种变化，当把标准成本置于计算机系统时，情况不同了，MRPⅡ本质上是一个模拟系统，财务数据进入MRPⅡ系统之后，很容易计算出各种变化的影响，这就大大简化了标准成本方法的使用。
但是，有些人并不理解标准成本核算的真正含义。因此，在利用这个工具进行决策时，常常误入岐途。众所周知，标准成本有三个要素，即人工费、材料费和间接费。下面给出两个误用标准成本进行决策的例子。

例1，有人认为增加加班工时可以降低生产成本。他们引用以下数字加以说明：
　正常上班加班
人工费 1.00 1.50
材料费 3.00 3.00
间接费 4.00 0.50
产品成本 8.00 5.00
在加班的情况下，每件产品的人工费是正常上班人工费的1.5倍，材料费没有变化，而间接费用大幅度下降了。因为加班并不增加工程技术人员及各级管理人员的工资报酬，所以，仅仅是间接费用的可变部分要包括在加班的产品成本里，而假定所有其他固定间接费已经由正常的计划生产率吸收了。
例2，某项产品既可自制也可转包。下面所列的是三年的自制和转包成本：
　第一年第二年第三年
自制产品成本 0.25 0.32 0.45
转包成本 0.22 0.23 0.25
对比第一年的自制成本和转包成本，该企业决定减少自制数量而增加转包数量。考察第二年的数字，发现转包更加有利。于是进一步减少自制数量而增加转包数量，因而有了第三年的数字。但是，他们却发现，随着“节省了越来越多的资金”，该生产线的利润却大幅度下降。
上述两例的共同问题在于对标准成本没有很好地理解，从而不能正确有效地运用这一工具。
在例1中，基本假设是所有固定间接费均由正常生产率吸收---间接费的合理分摊也正是这样做的。因为在加班产品的成本中不再包含固定间接费，所以低于正常上班所生产的产品成本。但稍加分析就会发现，如果在正常上班时增加人员多生产同样多的产品，却可以将产品成本降至4.50元，而不是5.00元。这样不是更好吗？所以，问题的实质不在于加班比正常上班便宜，而在于提高产量，成本自然下降，因为间接费的分摊可以有更大的基数。

在例2中，由于标准成本中包含了大量固定间接费用，如库存保管费用、工程技术费用等等，而这些是转包所不发生的。当多转包、少自制时则缩小了间接费用分摊的基数。这样势必增加自制产品的成本，而最终导致利润下降。
在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是，每一项标准成本数据都是以一定的生产率为前提的。
不少企业在进行自制或外购(或转包)的决策时容易出现的一个典型错误是根据按工时和机时的间接费率来考虑问题。这往往使人误入歧途，因为间接费率是依据一定的产量来确定的，如果产量发生了变化，间接费率就不再有效了。
有了MRPⅡ系统，可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或外购的决策。例如以下两个问题均可通过MRPⅡ的模拟功能来进行决策：
①如果外购某些物料，对内部产品的成本有何影响？
②如果外购某种物料，产量的变化对整个利润率会有什么影响？
间接费用在标准成本中占很大的部分，间接费率的使用会对成本的计算有很大影响。因此，借助于标准成本进行决策时，要切记标准成本和产量的关系。任何影响到产量的决策，必须在模拟这种改变对整个企业利润率的影响之后，才可慎重地作出。
有一个公司运行MRPⅡ系统获得了成功，他们已将生产系统和财务系统集成为一体。他们计算标准成本的方法如下：
根据生产规划编制主生产计划，进而生成物料需求计划和能力需求计划。
根据采购成本和物料需求计划，计算出每项物料、每个产品类以及合计的材料成本。
根据人工费标准以及按工作中心列出所需能力工时数的能力需求计划，计算出每项物料、每个工作中心、每个产品类以及合计的人工成本。
按计划生产率分摊间接费用，计算出间接费率，进而计算出产品总成本。
反复进行计算，测试产量改变对产品成本的影响。
该公司在进行年度预算的过程中，能够编制出标准成本，在修订生产规划时，重新审核标准成本。
使用MRPⅡ这个决策模拟工具，管理人员对于如下问题可以获得真实可信的答案：
根据发货计划的产品组合，能够获得预期的收入吗？
根据发货计划的产品组合，能够实现预期的利润计划吗？
按计划产量计算各生产线的利润率各是多少？(对于不同产量的间接费用分摊对利润率有重要影响)
对于预定的产品组合，采购材料开支和人工费开支将是多少？
能否为明年的经营规划奠定基础？
这里所列的仅是可能需要回答的一部分问题。通过MRPⅡ系统，还可以获得许多其它问题的答案。

ERP的管理思想-9

2007-05-02T03:54:00.000-07:00

物料清单的重构——模块化物料清单

应用模块化物料清单的原因：
(1)缩短交货提前期
如果接到客户订单之后，才开始采购和生产的过程，那么情况是简单的。如果采购、生产和装配的过程需要28周，而且客户愿意等待，那么，即使提供成千上万种变型产品也没有问题：在得到客户订单之后，开始采购物料，然后组织生产和装配，28周之后向客户交货，双方皆大欢喜。但是，这是一个没有竞争的环境。在激烈的竞争中，客户可能希望20周、10周，甚至10天交货。为了赢得竞争，必须按客户要求的提前期，而不是按自己希望的提前期来生产产品。所以必须重构物料清单，使之适应这样的情况。
(2)便于预测和计划
一般来说，MRPⅡ系统要求在主生产计划层次对最终项目进行预测。在面向库存生产的企业中，产品是确定的，最终项目就是最终产品。物料清单不必为预测而重新构造。而在面向订单生产的企业中，尤其是在产品有诸多可选特征的企业中，通过可选特征的组合数来表示的产品数将是十分庞大的，以致于使得要对这些产品进行预测是不现实的。而且，要对每种产品建立物料清单，文件也会太大，将会因存储和维护费用过高而产生困难。于是，不得不重构物料清单，通过模块化处理来解决所面临的问题。以下举例来说明。
例1，某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目，可选特征行走机构3种：四轮结构、三轮结构，一个前轮、三轮结构，两个前轮燃料3种；汽油、液化石油气、柴油功率2种；40千瓦、50千瓦传动结构2种；手工排档、自动排档驾驶盘2种；机动、电动后平板2种；常规高度、低高度车轴2种；标准车轴、大间隙车轴挂钩2种；机械式、液压式动力输出装置3种；A型、B型无散热器2种；有、无封闭驾驶室2种；有、无根据这些可选特征的组合数，这个企业所生产的农用拖拉机可共有：3×3×2×2×2×2×2×2×3×2×2=6912种，但是，在产品的生命周期中，6912种可能的产品中，大部分或许永远不会销售出去。
因此，永远也不会用到它们的物料清单，而且，设计改进和工程技术方面的变化都会增加另外一些物料清单，例如：假设上述拖拉机中只有一种档泥板，如果工程师们又设计出另一种档泥板，那么可选特征的组合数就会增加一倍。这就意味着必须有另外6912份物料清单增加到文件中去。如果这个企业每月生产300台拖拉机，那么，从6912种可能的产品结构中选择哪300台作为某一个月的预测呢？这是非常难以确定的。要解决这个问题，可以对高层次的组件，如行走机构、传动机构、驾驶盘等等，按可选特征分别进行预测，而不去预测最终产品，并把这些预测作为主生产计划的输入。在上述例子中，所有可选特征共25种。这个数字远比前文提到的6912要小得多。而且，如果设计者又增加了一种特殊的档泥板，也只是增加一份物料清单，而不是把物料清单数目加倍。
应用模块化清单的好处，可以概括如下：
①缩短交货提前期，更快地对客户需求作出响应；
②减少预测项目数和主生产计划项目数；
③降低成本，模块化物料清单易于维护，从而减少了维护成本，由于预测的准确性提高，使得能够减少库存，从而减少了库存投资；
④订单录入速度加快，错误减少。

　　
能力需求计划

物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划(Capaci ty Requirements Planning，简记为CRP)的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化，能力需求计划把物料需求转换为能力需求，把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。
能力需求计划的编制过程如下：
1、能力需求计划的输入数据
输入数据包括：已下达的生产订单，MRP计划订单，工艺路线文件，工作中心文件，工厂日历。
2、编制工作中心负荷报告
(1)编制工序计划
以倒序排产的方法编制工序计划，编制工序计划有三个步骤：
①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期，例如，部件A订货量是60，交货期是工厂日历第420天。
从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。
如下图所示（见表1）
从工作中心文件获得排队时间和工作时间（见表2）
②计算负荷
为了计算每道工序和每个工作中心的负荷，需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时；从订单文件得到生产数量；用生产数量乘以定额工时；对每道工序加上标准准备时间。
对部件A计算如下：
工序10加工时间nbsp;60nbsp;1小时=60小时
工序20加工时间nbsp;60nbsp;0.5小时=30小时
将准备时间加到加工时间上，就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷：
工序10---工作中心1：60小时+12小时=72小时
工序20---工作中心2： 30小时+6小时=36小时

③计算每道工序的交货日期和开工日期
为了编制计划，可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数，假设一天8小时，利用率0.85，效率是0.88，计算如下：
8×0.85×0.88=6标准工时/天
于是可算得工序10加工时间为10天，准备时间为2天。工序20加工时间为5天，准备时间为1天，第420天为工序20的完工日期，减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心2的日期是第411天。于是，第411天就成为工序10的计划交货日期。重复以上过程计算工序10的开工日期。如下表所示。（见表3）
(2)按时区计负荷
当对所有的订单都编制了计划之后，就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的负荷报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中心负荷，要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。
例如，在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备时间，即共36小时负荷。在工作中心1，该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间，即共72小时负荷。
按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起，最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时，图1是工作中心负荷报告的例子。
在图1中，已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。计划负荷工时表示由MRP计划订单产生的负荷。总负荷工时为二者之和。
工作中心号2
工作中心描述：机床
劳动能力180小时/时区、设备能力200小时/时区（见表4）
工作中心能力=180小时。因劳动能力小于设备能力，所以工作中心能力即劳动能力。
能力负荷差异=能力-总负荷
能力利用率(%)=总负荷/能力×100（见图工作中心负荷报告）
工作中心负荷报告多以直方图的形式给出，所以也称为负荷例图。如图1的负荷报告可以用图2的形式表示。（见图负荷图）
3.分析结果并反馈调整
超负荷和负荷不足都是应解决的问题。如果超负荷，则必须采取措施解决能力问题，否则不能实现能力计划，如果负荷不足，则作业费用增大。对于流程式工业来说，设备不易关闭，负荷不足则问题更显得严重。因此，必须对负荷报告进行分析，并反馈信息，调整计划。
(1)对工作中心的负荷和能力进行对比分析
如果有很多工作中心表现为超负荷或负荷不足，那么，能力就不平衡了。在进行校正之前，必须分析其原因。
引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题，也可能是其他问题。
在制订主生产计划的过程中，已通过粗能力计划从整体的角度进行了能力分析。因此在制订能力需求计划之前就会发现主要问题。但对计划进行详细的能力检查时，还会发现有些在粗能力计划中不曾考虑的因素在起作用。例如：主要的维修件订单未反映在主生产计划中；忽略了拖期订单；粗能力计划没有包括所有的关键工作中心，等等。
如果在主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡，首先应做的是调整负荷或能力以满足主生产计划对能力的需求；而不是修改主生产计划。只有完全必要时，即没有办法满足能力需求时，才修改主生产计划。其它因素，如提前期也可引起能力问题。例如，在能力需求计划中考虑了提前期，而在粗能力计划中不曾考虑；提前期增大影响到负荷的分布。
(2)调整能力和负荷
如果消除了以上各种因素之后，能力和负荷仍不能平衡，那么就要调整能力和负荷。
调整能力的措施举例如下：
调整劳力：如果缺少劳力，则根据需要增加工人。如果劳力超出当前需要，则可安排培训，提高工人技术水平。或重新分配劳力，把负荷不足的工作中心的劳力分配到超负荷的工作中心。
安排加班：加班只能是一种应急措施，经常加班绝不是一种好方法。
重新安排工艺路线：一旦某个工作中心承担的任务超负荷，则可把一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去。而且可以使两个工作中心的负荷水平都得到改善。
转包：如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商。
调整负荷的措施有：
重迭作业：为了减少在工艺路线中两个相连的工作中心的总的加工时间，可以在第一个工作中心完成整个批量的加工任务之前，把部分已完成的零部件传给第二个工作中心。
分批生产将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机器上同时安排生产。这种调度方法不能降低负荷，而是将负荷集中在更短时间内。
减少准备提前期：将准备过程规范化，可以减少准备时间，从而降低负荷。于是可以把节省下来的能力用于实际的加工过程。
调整订单：考虑可否把一份订单提前或拖后安排或者可否先完成一份订单的一部分。其余部分拖后安排?有些订单是否可能取消等等。

4.能力控制
控制能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检查。主要包括以下几方面：
(1)投入/产出报告
投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下信息：
计划投入---安排到工作中心的计划订单和已下达订单；
实际投入---工作中心实际接收的任务；
计划产出---要求完成的任务；
实际产出---实际完成的任务；
与计划的偏差---投入偏差和产出偏差；
允许范围---允许的偏差程度。（见图3 投入/产出报告）
图3是一份投入/产出报告。
投入产出报告中,必须对比计划的投入产出和实际投入产出。图3显示出计划投入和计划产出从第一周到第四周都是260标准工时。从第一周到第三周，实际投入比计划少5标准工时，而实际产出连续减少，累计负偏差达到35标准工时。这样，报告可以提前发出能力问题的警报，假设允许的累计产出偏差为±20标准工时，第四周则需要采取纠正措施。
(2)劳力报告
人力的利用率和效率部分地决定现有能力。所以，必须产生劳力报告并进行分析，以便发现问题。
出勤记录，如果缺席过多，必定影响能力；如果人员流动过大，效率必定降低，因为新雇员都要经过一定的培训才能正常工作；如果生产人员被安排做非生产工作，能力会减少。
加班：大量或长期的加班，会降低生产率,从而产生能力问题。
(3)设备性能记录
应对设备性能加以检查和记录，并定期进行分析，以便发现潜在的问题，应检查和记录的项目可有：
维修历史：记录维修机器的原因和时间。特别应分析非计划维修，找出潜在的原因。
停机时间所占的比例：停机时间过长说明机器或机器的维修有问题。
预防性维修规程：检查预防性维修规程，保证适当的维修。设备越陈旧，维修应越频繁，否则往往会增大停机时间。

　　
成本管理

成本是企业在进行生产经营活动中所发生的费用。企业要使自己的产品占领市场，就必须对其成本进行控制，否则就会失去市场竞争力，从而影响到企业的生存和发展。
MRPⅡ为企业的成本管理提供了工具。从闭环MRP发展到MRPⅡ的重要标志之一，就是把财务和成本管理纳入到系统中来。
MRPⅡ管理的对象是生产成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示，是衡量企业技术和管理水平的重要指标。在企业经营管理过程中，产品成本有以下作用：
①作为补偿产品生产耗费的尺度和衡量基础；
②作为制定产品价格和利润的基础；
③作为生产经营管理的依据和基础。
本讲介绍MRPⅡ成本管理的基本概念和方法。
成本管理的基本概念
1.财务会计与管理会计
会计是以货币作为反映方式，采用专门方法，对经济业务进行核算和监督的一种管理活动。现代会计学把主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而把为企业内部各级管理人员担任财务信息的会计事务称为管理会计。
财务会计的主要目的在于为企业外的利害关系集团和个人(国家、股东、领导部门等) 提供全面反映企业财务状况、经营成果和财务状况变动的信息。这些信息高度综合，但详细程度不能满足决策的需要。时间范围可有月、季、年的不同规定。所报告的信息反映已发生的情况。所遵循的约束条件是外部强制的标准、会计原则、方法及程序。
管理会计是20世纪50年代发展起来的一门新学科，是现代管理学的一个重要组成部分，近十年才传入我国。管理会计的主要目的在于为企业内部各级管理部门和人员提供进行经营决策所需的各种经济信息。这些信息要满足特定的要求，详细到可供计划、控制和决策使用。提供信息的范围可根据需要而有极大的伸缩性(时间单位可从小时到年)，所提供的信息既有历史信息，也有预测信息。所遵循的约束条件是以满足成本/效益分析的要求为准，无外部的强制约束。

2.MRPⅡ的成本体系
MRPⅡ采用的是标准成本体系。标准成本体系是本世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管理制度,标准成本体系的特点是事前计划、事中控制、事后分析。
在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本。标准成本是进行成本控制的依据和基础。
在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并作适当的控制和调整。
在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析研究，发现问题，解决问题，并制订新的标准成本。
传统的手工管理的成本会计往往局限于事后算帐，标准成本体系则将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合，形成一个成本管理的科学过程。为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，在MRPⅡ软件中通常设置四种基本的成本类型。
(1)标准成本(Standard Cost或Frozen Cost)
标准成本是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平。有其科学性和客观性。标准成本在计划期(如会计年度)内保持不变，是一种冻结的成本，作为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础。
制定标准成本时，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费等因素。标准成本的制定，应有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加，共同商定。标准成本制定后，企业要定期进行评价和维护。
(2)现行标准成本(Current Standard Cost)
现行标准成本也称为现行成本，类似于人们常说的定额成本，是一种暂时的或短期使用的标准成本，或者将其看作是标准成本的执行成本。现行成本反映的是生产计划期内某一时期的成本标准。在实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素会发生变化，因而也会导致成本数据发生变化。为了使标准成本数据尽量接近实际，可对现行标准成本定期(如3至6个月)进行调整，而标准成本保持不变。
现行标准成本的制定方式与标准成本类似，只是有些数据采用的是现行的成本数据。
(3)模拟成本(Simulated Cost)
MRPⅡ系统的特点之一就是运用其模拟功能，回答“如果……将会怎样”的问题。例如，有时想要知道设计变更、结构变化或工艺材料代用所引起的成本变化，则可通过MRPⅡ的模拟功能来实现。为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据，所以设置模拟成本，这对于产品设计过程中进行价值分析也是有用的。
在制定下一个会计年度的标准成本之前，先把修订的成本项目输入模拟成本系统，经过多次模拟运行比较，审定后再转换到标准成本系统。因此，模拟成本也称为建议成本(Propo sed Cost)。
模拟成本的制定方式与标准成本类似。现行标准成本和模拟成本均可在标准成本的基础上通过拷贝和转换来建立，在拷贝、转换后进行必要的修改，这样可以大大减少重复的工作量。
(4)实际成本
实际成本是在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购发票等等。
2 成本计算
1)成本分类
成本分类的方法很多，在MRPⅡ系统中主要是按全部成本计算法对成本进行分类，方法如下：
产品总成本=生产成本+业务成本
生产成本=直接成本+间接成本
业务成本=销售费用+管理费用
直接成本=直接材料费+直接人工费
间接成本=可变间接费+固定间接费
所谓全部成本计算法就是把固定间接费也分摊到生产成本中去的一种计算成本的方法，也称之为吸收成本法，与此相对应，不把固定间接费列入生产成本的方法称为可变成本法或直接成本法，这种分类是从总成本的变化与产量之间的关系来考虑的。
在以上分类中，直接成本是指可以明确分辨出用于某个具体的物料项目的费用，与生产数量有关。返工报废造成的费用凡是与具体物料项目有关的，则应分别计入材料费和人工费中作为直接成本。间接成本是指那些不能明确分清用于哪项具体物料上的费用，其中与产量有直接关系的称为可变间接费，如燃料与动力、低值易耗品等；与产量无直接关系的称为固定间接费，如管理人员工资、办公费、修理费、贷款利息、折旧费、保险费、采暖费、照明费等等。
间接成本不能直接计入产品成本，需要把间接成本计入产品成本时，要选择一定的标准和系数，分摊计入产品成本。
2)计算方法
MRPⅡ成本计算方法采用滚加法，是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料、计划生产信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。
采用滚加法进行成本计算时，滚加的结构和依据就是产品的物料清单。在物料清单中，处于各个不同层次的物料项目的成本都包含两部分，即：①本层发生的成本，②低层累计的成本。
在一个典型的产品物料清单中，最底层的物料项目都是外购件，即原材料或标准件，它的材料费(采购件费)和采购间接费(采购部门的管理费、运输及保管费等)之和组成产品成本中的直接材料费。其中：
采购间接费=采购件费×采购间接费率
此时尚未发生加工成本。
进入上一层以后，如果发生加工装配作业，则发生这一层的直接人工费和间接费，它们的计算公式如下：
直接人工费=工作中心记录的人工费率×工艺路线记录的工时数
间接费=工作中心记录的间接费率×工艺路线记录的工时数
这里的间接费包括可变间接费和固定间接费，它们可有不同的费率，但计算公式相同。
直接人工费和间接费之和称为加工成本，是物料项目在本层的增值，也称为增值成本。再将加工成本同低层各项成本累加在一起，则组成滚加至本层的物料项目成本。
如此逐层由低向高累加，最后到顶层组成最终产品的成本，每一层的成本均由本层增值成本和低层累计成本两部分组成。
MRPⅡ的成本管理可以真正做到使企业领导和有关部门对产品成本构成随时了解并加以控制。可以从根本上改变我国有些企业为填成本数据，而在产品总成本产生后，再反摊到各个组成物料上去的不良做法，这种做法使得成本核算不是为了提高企业的经济效益，而是为了应付企业外部的报表。
3)间接费分摊
间接费是不能明确地分清用于哪项具体物料的费用，与直接人工费和直接材料费不同，它不是随着工票或各种凭证按物料项目记录的，因此，必须把间接费分摊到每个物料项目的成本上去。
由于间接费是定期结算的，所以在进行成本核算时，间接费的计算和分摊都有某种程度的滞后。为了避免这种情况，使得在成本滚加的过程中，间接费的计算能和直接费的计算同步进行，应事先指定间接费率，其中包括固定间接费和可变间接费的费率，然后再计算计划期内的可变间接费和固定间接费。

3 成本差异分析
实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异分析是MRPⅡ成本管理的重要内容。
实际成本低于标准成本的差异，即成本节约，用负数表示，记在有关差异帐户的贷方；反之为成本超支，用正数表示，记在有关差异帐户的借方。不论差异是正值还是负值，只要超过了规定的容差限度，都应进行差异分析。有时出现负值不一定是好事，因为在某项差异上出现负值可能导致另一项差异出现更大的正值。
1)直接材料成本差异
直接材料成本差异等于材料的实际用量与实际价格的乘积减去标准用量与标准价格的乘积所得的差。造成这种差异既有价差的原因，也有量差的原因。如采购价格和运输费用的变化，材料代用或变更，自制件改外购件或反之等等皆为价差原因。而材料报废或损耗，材料利用率变化等等均为量差原因。
2)直接人工成本差异
直接人工成本差异等于工人的实际出勤工时与实际工资率的乘积减去标准工时与标准工资率乘积所得的差。造成这种差异的原因可有工作中心和工人等级或工资的变动，设备故障、停电、缺料或任务不足，工作效率、加工工艺或投料批量的变化等等。
3)间接费差异
间接费差异等于实际工时与实际间接费率的乘积减去标准工时与标准间接费率的乘积所得的差。
在上述公式中，如果计算可变间接费差异，则用可变间接费率，如果计算固定间接费差异，则用固定间接费率。
间接费用是期间成本。为便于在成本计算时进行分摊，要预先确定间接费率。预定间接费率带有人为的因素。间接费率的差异，工作效率的变化，以及资源不足，市场疲软均可以是造成间接费差异的原因。
上述各种差异，应各自独立设置帐户，由系统自动入帐。成本差异可以按标准成本的比例分配给各类库存物料，用实际成本计价，也可以结转到销售成本。后者比较简便，国外多采用此法。

　　
采购作业管理

运行MRP的结果一方面是生成计划的生产订单，另一方面就是生成计划的采购订单。
制造业的一个共同特点就是必须购进原材料才能进行加工，必须购进配套件、标准件才能进行装配。生产订单的可行性在很大程度上要靠采购作业来保证。企业生产能力的发挥，在一定程度上也要受采购工作的制约。为实现按期交货满足客户需求，第一个保证环节就是采购作业。采购提前期在产品的累计提前期中占很大的比例，不可轻视。
外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。在库存物料价值上，如果在制品或成品的库存量能得到有效的控制，那么占有库存资金的主要部分将是外购物料。因此，采购作业管理直接影响库存价值。
采购作业管理的工作内容
1.货源调查和供应商评审。
建立供应商档案记录有关信息，其中包括：
供应商代码、名称、地址、电话、联系人；
商品名称规格、供方物料代码；
价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类；
发货地点、运输方式；
供应商信誉记录：按时交货情况、质量及售后服务情况；
供应商技术水平、设备和能力。
2.查询档案记录，选择适当的供应商，并就商品价格、技术和质量条件进行洽谈。
3.核准并下达采购订单。
(1)根据MRP所产生的计划采购订单，核准采购的必要性和采购条件的正确性。
(2)与供应商签订供货协议、确定交货批量和交货日期；确定收货地点、运输和装卸方式、明确责任；确定付款方式、地点、银行帐号。
4.采购订单跟踪。
抽检货品质量、控制进度、安排运输。
5.到货验收入库。
验收报告登录、库存事务处理、退货、退款、补充货品、返工处理。
6.采购订单完成。
费用结算，费用差异分析，供应商评价并登录，维护采购提前期数据，维护订货批量调整因素。
采购计划法
按现代企业的经营观点，企业同供应商的关系不再是讨价还价的关系，而是一种合作伙伴关系，双方建立比较长期的供求协定，互惠互利，按照滚动计划的方法，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统。但有一个控制范围，把长期协定(半年至一年)和短期合同(月)结合起来，一次签约，分期供货。这就是所谓采购计划法或称供应商调度。
使用MRP，能很容易地向供应商提供一份六个月到一年的采购计划。而且，在MRP环境下，定期更新这些计划从而保持这些计划的有效性也是不成问题的。一份供应商计划可以如图1所示。（见图1 供应商计划）
最初的一个月以周为时区，其数量已经确定。供应商要确保每周提供这些材料。第二个月仍以周为时区，其数量还可以有细微的调整，但不能取消。对任何取消物料需求的计划改变，供应商将不承担所造成的损失。以后的四个时区按月表示，每个月包括四周。在这些时区内，采购员仅要求供应商确认有能够满足采购需求的物料和能力。
这份逐步按周展开的计划可以看作一个采购订单的发放计划，采购订单是一份合同连同执行合同的计划。合同不需频繁改变，计划至少按周检查以保持与实际的需求一致。
如果使用这种方法来处理和供应商之间的业务联系，那么，当供应商声明提前期从六周增加到八周时，则无须向供应商提供新的信息。因为已经提供了六个月甚至更长的采购计划。

ERP的管理思想-8

2007-05-02T03:53:00.000-07:00

影响MRP计算的因素——提前期

提前期(Lead Time)是产品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工出产的时间所提前的天数。
提前期是确定由MRP计算出来的计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必须先于产品交货期，而对于部件的下一级零件来说，完工日期又先于部件的完工日期，如此一级级往下传递。在产品结构树梢上的零件或原材料必然交货期最早。因此，提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的天数。从产品至零件或原材料均按各个部分提前期进行递推。产品第8周交货，产品装配必须自第6周开始，它的提前期为2周；部件装配必须从第5周开始，它的提前期为1周；零件必须从第3周开始生产，它的提前期为2周；原材料必须在第1周开始采购，它的到货期为2周。从以上过程可以看出，产品交付日期一旦排定，就可以按照提前期推算出零部件的计划交付日期。（见图提前期）
前面所说的提前期仅仅只是计划提前期，它与实际提前期不同:前者是假定情况顺利时由计划下达至计划完成的时间；后者是完成计划实际花费的时间，这个时间往往由于实际情况的变化是在事后才掌握的。MRP系统使用的是计划提前期，执行中往往要检查这些计划下达的订单是否到期，是否需要调整其优先度，当实际提前期和计划提前期之间有差异时，MRP系统具有不断地修正其优先度功能，通过修正以适应实际需要。由于提前期因素的介入，物料需求的计算就变得更为复杂了，即需要根据提前期来倒推出计划下达的时间，而产品结构中上一级零部件的计划下达时间即为下一级项目的毛需求量的需要时间。
提前期有两种：一种为固定提前期；另一种为变动提前期。
固定提前期是不论批量大小，都以一定时间为提前期，它适合于用作采购零部件和原材料的提前期。
变动提前期是提前时间的长短随着每批加工量大小而变动的，它适合于用作自制件的提前期。

变动提前期的计算方法如下：
LT=调换工具时间+运输时间+每批加工量大小×每个单位加工时间(传递时间及等待时间)
或者通过经验方法进行估算：LT=2N+6(工序数)
在以上各项时间中，以等待时间为最长，一般约占提前期的90%，待工时间的长短由优先度来决定，优先度高的待工时间最短，如果是紧急件，则待工时间最短。算机自动地产生各种物料零件生产计划和外购件、原材料的订购计划。这就是说，凡是未来各种物料的一切净需求的数量和时间都可以有计划地进行运筹。在确定了批量计算方法和提前期的前提下，可以由计算机下达零部件生产计划和外购件、原材料的订购计划，这些计划正确地展示了零部件和外购件、原材料的需求数量和需求时间，为未来的预测打下了基础，使管理者对未来的库存量，订购量以及生产能力需求都做到心中有数。
《物料需求计划MRP》思考题
1.物料需求的类型有哪几种？它们之间有什么区别？
2.请推测一下中原化工厂、大华机械厂、光明仪表厂以及小康食品厂的制造方法、生产类型及物料需求类型是怎样的？
3.描述一下你所理解的物料需求计划MRP的逻辑及特点。
4.MRP的计算方法是怎样的？它所涉及的有关量有哪几项？
5.请为产品A和产品Q作一个MRP计划。产品A和产品Q的物料清单如下图所示。（见图各物料的LT图）
A的订货为103个，Q的订货为200个，现有库存A=18(此18个已被安排计划)，Q=6，B=10，C=20，D=0，E=30。产品A的安全库存为5，产品Q的安全库存为6，其它零件无安全库存。所有物料都没有计划收料，A、Q、B和C的LS都与净需求量相同，而D的LS为200，E的LS为500。各物的LT图中已给出。
制造资源计划MRPⅡ

在闭式MRP基础上，如果我们以MRP为中心建立一个生产活动的信息处理体系，则可以利用MRP的功能建立采购计划；生产部门将销售计划与生产计划紧密配合来制定出生产计划表，并将其不断地细化；设计部门不再孤立地设计产品，而是将改良设计与以上生产活动信息相联系；产品结构不再仅仅只有参考价值而是成为控制生产计划的重要方面。如果将以上一切活动均与财务系统结合起来，库存记录、工作中心和物料清单用作成本核算，由MRP所得到的采购及供应商情况，建立应付账，销售产生客户合同和应收帐，应收帐与应付帐又与总帐有关，根据总帐又产生各种报表……。（见图制造资源计划）
综上所述，将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化模式，它就是制造资源计划(Manufa cturing Re-sources Planning)，为了避免名词的混淆，物料需求计划称作狭义MRP，而制造资源计划称作广义MRP或MRPⅡ。它是一个制造业所公认的管理标准系统，它是由闭式MRP加上财务等功能组成的。
MRPⅡ系统是在MRP系统基础上发展起来的一种更为完善和先进的管理思想和方法。按此思想方法，在各种计算机上都编制了MRPⅡ软件。MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处，在软件中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判断是否有足够的生产能力，如发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充；如果能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。生产活动控制功能是以调整好的物料需求计划的输出作为输入，利用计算机的模拟技术，按照作业优先执行的原则，自动地编制各种设备或工作中心的作业顺序及作业完成日期。采购和物料管理计划功能是根据物料需求计划和库存管理的策略编制物料请购计划，建立采购与进货管理，供应商档案和供应商帐务管理、库存会计帐务管理、成本、应收帐、应付帐、总帐管理。
MRPⅡ系统具备一定的模拟功能，模拟将来物料需求而提出任何物料缺料的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。这些警告为管理者提供了必要的信息并争取了时间，使管理者能及时地进行准备和安排。杰出的MRPⅡ专家R.D.Garwood曾经说过：“只要有足够的时间和金钱，制造业能够生产任何产品。”这是因为MRPⅡ这个有效模拟工具能够及时地为工厂企业提供必要的信息。

主生产计划

一、主生产计划
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。
为了透彻地理解主生产计划，我们先来介绍一些容易混淆的概念：
1.销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息，它不考虑物料和能力的可用性问题。
2.生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来，它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。
3.装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的，例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品，二者是相同的。但对于面向订单装配的产品，主生产计划和装配计划则是不同的，前者描述的是构成最终产品的组件，后者则指出产品的最终结构。
4.由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中，就可以自动生成主生产计划，这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策，这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人，而不在计算机，而且这是一个手工的过程，是应当特别强调的。
二、为什么要有主生产计划
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？一些读者问，直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置很多人没有活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
三、主生产计划的对象
主生产的对象是最终项目(end item)。所谓“最终项目”即是具有独立需求的物料，对它的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。根据产生计划环境的不同，最终项目的含义也不完全相同。
在面向库存生产的环境下，最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。
在面向订单生产的环境下，又有两种情况：如果产品是标准设计或专项设计，最终项目一般就是产品；如果产品是一个系列，结构基本相同，都是由若于基本组件和一些通用件组成，每项基本组件又有多种可选件，从而可形成一系列多种规格的变型产品，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用件，编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产，保持一定库存储备，一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划，规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求，这种生产计划环境即是面向订单装配。
四、应注意的几个问题
1.主生产计划的基本原则
主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级计划，破坏系统产生合理的计划的能力。
2.预测
应确定谁负责预测、预测的对象和技术，谁负责审查预测的准确度以及审查的频度，各部门如何就预测的结果进行交流等等，预测的责任通常由市场部门承担。
3.主生产计划的展望期和计划时区
多数企业以6～12个月作为主生产计划的展望期，一个月之后，增加一个新的月计划；也有的企业根据物料和能力的提前期，将计划展望期扩展到2～3年。
主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周，使得低层物料可以有好的相对优先级。如果计划时区拖长到一个月，那么当知道了整个时区需求什么时，也就没有什么价值了，有些企业甚至按天描述主生产计划。
4.信息交流
生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任，他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟的信息，以使后者能在问题发生之前作好计划调整。
另外，应有定期的计划会议，为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交流提供机会，高层领导主持的生产规划会议也应定期举行。
五、主生产计划的编制
编制主生产计划一般要经过以下步骤：
1.根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2.根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。
3.根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：
第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量(K=0,1,……)
第0时区预计可用量=期初可用量
在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。
4.用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。 Go Top
六、主生产计划的维护
虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划，提出了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。
在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的分界线称为需求时界，它提醒计划人员，早于这个时界的计划已在进行最后阶段，不宜再作变动；第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界，它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。
七、主生产计划中有关数据值的计算
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，现对它们的计算方法分述如下：
1.生产预测
用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。
2.未兑现的预测
是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRPⅡ软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。
3.总需求
某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。
4.预计可用量
预计可用量如第五段所述。
5.可签约量(Available To Promise，简记为ATP)
签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。
6.累计可签约量
从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。
一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划，然后，当新的操作数据产生时，再对主旨产计划进行维护。
下面给出一个例子说明主生产计划的编制方法。例中生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测，则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给出一份主生产计划备选方案。（表主生产计划的编制——备选方案）

　　

ERP的管理思想-7

2007-05-02T03:51:00.000-07:00

ERP实施方法和流程
目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。
KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询有多年系统实施的经验,并在实践中形成一套较为成熟的实施方法(如图)。此方法以用户为中心,以用户的需求为出发点,将实施的各阶段文档化,从而在很大程度上能够确保实施成功。下面结合我们的经验和体会,具体谈一谈这一方法。
1. 需求分析
需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。在这一阶段中我们发现有许多用户并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明确。此时,作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况,结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示,帮助客户明确自身的需求,并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点,因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行,可分为3步。
第一步:确定客户的性质和背景。
此时,我们采用客户定位的办法,如下图所示:
客户定位的意义在于,不同的行业,其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即我们所谓的初步定位。
第二步:在初步定位的基础上针对客户的特点和业务流程特点进行详细分析。
在这一过程中,我们会分各个流程与客户的管理层进行分析,如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体需求之外,我们还将讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相连接等。
第三步:结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。在这一步骤中,我们将综合各类型(大、中、小型)系统的不同特点对企业需求进行进一步分析,以便给客户管理层提供一些具有价值的引导和提示,其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。
由于客户在软件行业方面的接触面有限,那么这种综合性的分析在很大程度上会带给客户对现阶段及未来一段时间企业在信息系统方面需求的一些新认识。我们称这为引导提示性需求分析。
由上述的分析步骤及内容可以看出,需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为:
(1) 需求分析是进行系统选型的指导
由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言, 不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业),在进行主生产计划(Master pl anning)和物料需求计划(MRP)计算时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果--药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。
(2) 需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。
大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
(三) 需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。
2. 系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识,而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价,并根据已制定好的参照标准,即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。进行系统演示有以下几个好处:
• 这是对客户需求的首次检验。此时,咨询人员会根据系统的功能和对客户需求的符合程度,让客户予以评价。
• 这是一个与需求分析交互的过程。通过演示,客户往往更进一步明确自己对系统的要求,从而修正需求分析,为下一步的选择决策做好充分的准备。
• 通过演示可使客户了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我们都知道,一套系统其功能越复杂,其价格也会越高。我们曾遇到有些企业用几百万美元买来一套系统,而仅把它当作一套普通的财务软件来用,也就是说,一些用户对其所购买的系统只实现了5%～10%的功能。相反的,有些企业对系统有较高的需求,但在预算方面无法接受其价格。这时咨询人员则会结合自己对客户需求的理解以及对I T市场的了解,协助客户挑选一些价格/性能比较适中的产品。
• 演示可以使客户理解为什么需要咨询人员的参与,以及咨询的价值,并为下一步的系统实施和设置打下初步基础。
3. 系统询价/购买
一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中去除可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。
4. 安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。
实施的第一步是建立网络。网络的建立通常是由企业自身的MIS人员完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统,网络结构是否达到优化,可以使系统稳定、高效地运行。
实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟,而大型系统,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安装需要事先周密计划,各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构,根据业务量确定各个子网规模;其次是设置网络操作环境及通信协议;然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器;最后是系统客户端软件的安装…在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了,因为只有对各个环节进行统筹安排,才可以成功地完成这种复杂的系统安装,否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。
5. 参数设置各类中、大型软件都预留有各项参数,客户可以根据自身的特点来进行设置,即我们通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确,直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论,因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言,在制造型企业的系统实施过程中,咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心,这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后,方可进行系统设置,完成用户化过程。此外,如果客户选择的是中小型软件,那么在参数设置过程中,用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能,如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置,如利用各类报表书写器来设计系统内无法完成的各种报表,并做好与系统内数据库的接口。
6. 用户培训当系统安装、调试完成,参数设置校验无误后,咨询人员将安排所有最终用户(end-user)的培训,培训将根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。
应该强调的是,培训不应仅针对系统的操作者,还应注重培训用户自己的系统维护人员。软件的复杂以及管理的要求,往往使每个最终用户只了解与自己权责相关的功能,这要求所有的用户必须按照事先制定的操作规程,相互协调、相互合作。操作过程中一个节点的失败,都可能导致整个系统的瘫痪。也正因如此,我们通常建议客户让至少两名工作人员参与整个系统实施的全过程,包括用户培训,以便对整个系统的运作有全面的了解。这样还可以在用户与咨询人员之间搭起一座桥梁,并且用户自己也有了一个起到内部协调及系统维护作用的人员,最终将会提高系统的运行效率。
7. 试运行/支持维护系统实施完毕,需要有几个月的试运行,这是一个发现问题和解决问题的反复过程。咨询人员也将在此过程中对系统的设置进一步考核,同时对用户进行进一步的培训。
在这一过程中,以客户为中心,以客户的需求为出发点,是成功实施系统的最基本、也是最重要的保证。

ERP中隐含成本
实施ERP是一个惊人的工程,投资之大足以令最镇静的CFO有点发慌。在ERP开始产生效益之前,除了软件成本预算外,财务经理还应该考虑咨询、返工、集成测试以及一长串其他费用。低估对员进行新工作流程的培训费用;没有考虑数据库集成需要;忽略需要额外的软件去复制旧的报告格式;不像实施其他信息系统,在做预算和做计划时的疏忽可能使实施ERP的成本急剧上升,甚至不可控制。
毫无疑问,制定预算时,不同的公司有不同的困难。实施过ERP(也称企业资源管理软件,ERM)的公司都有相同的经验,经常会低估或漏掉某些成本。根据这个行业经验人士的观点,以下五个方面是最可能导致预算超支的。
一、培训
实施过ERP的人一致认为,培训费用是最难控制的预算项目。一般来说,这些人不会完全忽视培训费用,但往往会低估培训费用。Elf Atochem北美公司的副总裁、CIO,也是积极赞同引进SAP R/3系统的Robert M.Rubin提出了一条估计ERP培训费用的不变规则;"即使你坚持我的规则,花在SAP系统上的培训费用和时间仍将远超过你的预期。"
培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学一套全新的流程。以一位在Monsanto工厂装卸码头负责接收运来的原材料的职员为例,Cissell说,"在SAP系统中,那位职员现在变成了会计员。"因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统,一丁点错误都将立即对帐簿产生影响。一旦每位接受员工都有权进入系统,工厂的数据复核员不能像以前那样简单地成批地查看数据;如果需要的话,现在他们必须要能够查明每一笔数据录入的来源去证明其正确性,各级员工必须承担不同的责任。Cissell说,"ERP的技术实施不是很多,软件安装虽然工作量很大,但它不是很难。然而,它强迫你在管理上要做许多改变。"这种管理改变所需的费用包含在培训费用预算内。
当必须要压缩开支时,人们往往是最先压缩培训费用,这是一个最大的错误。Gartner Group的商业应用软件研究部主管Chris jones说,一次成功的培训,其费用至少应占到整个项目预算的10%。最好占15%。那些在培训费用上太克扣的公司以后将为此付出更高的成本。
尽管不能也不应该避免培训费用,但仍有方法控制其成本。Curwood Group是一家为快餐、干酪、蜜饯及其他易包装的产品生产包装纸的公司。该公司通过"培训培训员"(t rain the trainer)的方式,使当地的职员负责为公司14个生产网点的员工培训ERP软件。每一网点的培训员负责评估各自的培训需求,并通过与职工一同实际操作的方式进行指导。通过安全管理他们做双倍的工作,并有权使用ERP软件,按照Curwood公司MIS主管Carlo s monssen的看法,这对Marshall软件来说是一个相对容易的任务。
二、集成和测试
负责Monsanto公司的SAP实施的IT主管Gary Banks说,"SAP系统比较复杂,它们运行良好,但与它接口很难。"测试ERP与公司其他软件之间的连接,这种连接必须建在多个案例的基础上,在作成本预算时,测试连接费用常常被公司遗漏。Monsanto公司有针对后勤、税收、生产计划、条形码等方面的专用附加软件。Banks说,那些软件与ERP的连接工作消耗的时间和费用均超出开始时的预算。
一般情况下,不要去想修改ERP产品的核心代码,除非用户认为:为了与某个关键业务流程相匹配而修改软件,将会产生非常大的具体的经济利益;否则程序修改一旦开始,集成、测试和维护系统的成本开支将非常巨大。
从面向过程的观点看,测试ERP集成的工作是必要的。经验人士建议,测试时,不要用虚拟的数据输入系统,然后让数据穿过一个个程序;最好是运行一次真正的采购定单,从定单录入。运输直至收到货款这样一个完整的"定单-现金"流穿过系统,这个过程最好让以后将要做这些工作的员工一起参与。
三、数据转换
从原系统向ERP系统转换公司的信息,包括顾客和供应商记录、产品设计数据等等,要花费大量资金。其实原系统中大多数数据都存在着这样那样的问题,但要公司接受这个事实就像要家长承认他儿子缺心眼一样困难。大多数公司一直要等到必须把数据转换到ER P软件包要求的新客房服务器时,才承认他们的数据确实缺陷不少,其结果很可能低估了数据转换成本。但即使是干净的数据也必须接受检查,使之与ERP实施过程时所要求的流程修正相匹配。
例如,Elf Atochem公司的Rubin说,"将原系统的数据转换到SAP系统,我们做了很多工作。"该公司抓住此次ERP数据转换之机,不仅根除了数据录入不一致的现象(比如,名为E I du Pont de Nemours的客房可能被录为Du Pont,DuPont等等,这样造成同一客户被误认为几个客户),而且利用这一机会增加了新的数据字段,从而使系统运行更加有效。现在E lf Atochem的工人可以告诉客户他们的货物何时运达,而不仅仅是产品何时启运。在这次数据转换过程中,Elf Atochem公司增加了一条"路线决定记录",它可以给出每个客户"点到点"的交货时间。
Elf Atochem公司的跨功能项目实施小组亲自填满了客户数据中的空白。尽管该公司没有披露花费了多少费用,但Rubin说这项工作花费了大量的时间和人力,显然也花费了大量的资金。另一个方法是从出售数据转换程序的公司购买程序,这种工具据说可以转换成本平均减少75%。
四、数据分析
Meta Group公司的交货策略应用部副总裁Barry Wilderman说,认为在ERP软件中,你能做任何你想做的分析,这种想法是一种误解。在分析时,你常常需要把ERP系统产生的数据与其他系统产生的数据相结合。有繁重分析需求的用户在作ERP预算时应考虑建立数据仓库的成本,而且应知道使它平稳运作还需进行大量工作。Wilderman说,用户其实处于困难的境地:在一个大公司中,由于数据仓库巨大,每天更新数据仓库中所有的ERP数据是一项很困难的工作,同时ERP系统不善于辨别每天哪些信息需改变,这使选择数据仓库更新很困难。一个解决方案是用户自己编程,但这笔费用也很昂贵。结果是明智的人在确定预算之前将控制所有的数据分析需求。
五、谨慎聘用你的顾问
众所周知,ERP咨询也是一项非常大的开支。像培训费用一样,咨询费用也很难控制。为了避免SAP的高额咨询费而选择知名度不高的ERP软件并不是明智之举。Curwood公司选择了一家名为Ramco的软件开发商的ERP系统Marshall、Monssen说Ramco公司的产品比SA P简单,实施时只需较少有敬业精神的员工,但是Curwood公司同时必须掉换其主机,而且它需要专门的客户机服务器技术,为此花费的咨询费用与引进一个更复杂的ERP系统一样紧迫而昂贵。
当用户没有在合同中注明解雇条款时,咨询费用可能超支。为了避免产生这样的后果,Wilderman建议,在培训内部职员时,公司应明确规定其咨询公司应达到的目标。并在咨询合同中包括咨询成果的检验条款。比如,规定多少公司职员用户数应通过项目管理领导水平测试。
尽管上述5项成本是令ERP预算负责人最头痛的事,但公司在实施ERP过程中的隐含成本并不止这些。为了避免遇到未预期的费用而茫然不知所措,经验人士建议组织跨功能小组去识别实施中的成本。小组成员应包括咨询顾问、高级经理和每天与ERP系统接触的终端用户,因为低层员工会提供高级经理可能忽略的详细信息。Rubin说,Elf Atochem公司的小组包括一线员工、IT员工。ERP商及咨询顾问。Elf Atochem公司首席财务主管(CFO )Coxs参加了其中一个小组,并派了其它财务人员参加了另外的小组,以帮助列明与财务过程改变相关的成本清单。这四个小组系统地盘问各自的假设和计算,以确保在预算过程中没有忽略任何项目。在1994年Elf Atochem公司开始实施SAP项目时,用了这种方法,最后确定的预算数要比咨询顾问开始建议的数字小。现在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系统上完成,Rubin说公司达到了其成本和时间目标。

ERP项目的实施监理　
实施ERP与项目监理的关系实际上是一种很明确的依赖关系。假如一个企业应用实施ERP系统但没有很好地进行项目监理的话,那么,实施的效果就会大打折扣。一般来讲,由于以下几个原因,应用ERP系统需要实施项目监理:
企业在此之前没有实施大型管理系统的经验;
ERP系统将涉及到企业各个业务管理部门;
ERP系统的实施周期一般会在半年到两年之间。
所以,从注重ERP系统的实施效果出发,企业必须认真考虑项目实施监理的问题。所谓项目实施监理,主要是指在整个项目实施过程中(包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段)对项目实施中所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。因为企业实施E RP系统实际上是一个管理工程,由于企业缺乏大型管理系统的实施经验,可能会导致过程失控;由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门,可能会在实施过程中产生一些问题和阻力,这就需要进行协调;由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入,这就需要进行周密的计划和控制。
因此,企业在实施ERP系统时,有几个要点是不能忽视的,第一是认真按照自己的要求选型;第二是注重培训;第三是需要供应商的支持和按照实施方法进行实施;第四是不能忽视项目实施监理。对于第四点,目前一些企业很少考虑到,因此,本文将着重对此进行讨论。
具体来讲,项目实施监理要做的工作有以下几点:
1、对项目实施计划和目标进行把关
在项目开始启动之际,需要制定出项目的实施计划和目标。如果企业对ERP项目的实施结果不满意,实际上就说明实施结果和计划目标有差异。一般来说,造成这种差异的原因有以下几个:
* 在项目开始之前存在着太高的期望值,即使充分努力也达不到预期结果;
* 对实施的困难估计不足,在遇到困难时无法面对并克服,而达不到预期结果;
* 对实施所需的各种资源估计不足,由于资源的原因而达不到预期的结果;
* 由于合作伙伴的原因,使实施达不到预期的结果;
* 实施计划和目标没有得到高层领导的批准。
要解决这些问题,首先必须认真负责地制定出项目实施的计划和目标,其次是必须对项目实施计划和目标进行把关,分析并确认这个计划与目标是合理的和切实可行的,这是项目监理的第一步。实际上,要做到这一点,主要是看项目实施计划与目标是否至少包含以下几个主要内容:
* 项目实施的总目标;
* 项目实施的各个阶段定义和分阶段目标;
* 达到这些分阶段目标的时间表;
* 达到这些目标所需要的资源保证,以及达到每一个目标的责任者;
* 评价达到这些目标的标准和方法;
* 高层领导批准了这一计划和目标。
2、临督和控制投入的各种资源以及达到的目标
当一个切实可行的实施计划和目标被制定和批准以后,如何监督和控制实施过程就成了一个重要问题。根据许多项目中的实施经验,基本上可以这样讲,很少有哪一个项目是完全按照实施计划进行的,因为再好的计划也不可能预见到所有的问题并事先制定出对策。所以,对实施过程的监督和控制,主要着眼于以下几个方面:
* 要使用户和合作伙伴都明白计划是严肃的;
* 计划既是严肃的,但也是可以调整的,调整计划必须合理并得到高层领导的批准;
* 化整为零,按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制;
* 发生问题是正常的,不控制问题是不正常的;
* 控制问题的方式有:追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。
在项目的实施过程中,监督和控制的依据是计划和目标,监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时,其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标,在这种情况下,项目监理的工作就是要及早发现这种偏离,并分析原因。如果是因为原来的计划和目标制定得不合理,或者发生了预料之外的情况而又无法克服,这样就必须调整计划和目标。如果不是原来计划和目标的问题,则一定是资源的问题,这里所讲的资源是指广义的资源,如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ER P项目时,资源发生问题是最常见的,而好的项目监理可以在问题开始发生时就发现问题,并懂得如何分清责任,以及如何及时控制资源的合理投入。
3、评判系统实施结果
评判系统实施结果是指项目监理对整个项目的实施过程和结果进行分析和评判。一般来讲,有不少企业不太重视项目监理对ERP系统实施结果进行的分析和评判,这可能有几个原因:
* 自己对实施结果不满意,担心分析和评判会暴露出更多的问题;
* 希望早些结束项目实施;
* 比较公正和有经验的分析评判者不多;
* 一般的分析和评判对企业的形象没有直接的好处,可能还要花钱。
实际上,从项目监理的角度出发,对ERP系统的实施结果进行分析和评判是必要的,因为进行分析和评判的目的是要使企业和系统实施人员知道以下几点:
* 整个系统实施工作和计划目标的吻合程度;
* 系统的实施效果;
* 系统还需要提高的方面;
* 从中总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。
在实际工作中,这种分析和评判可以分阶段进行,但是在整个系统实施完成以后,应该进行一次总的分析和评判。
综上所述,项目实施监理将直接影响到企业实施应用ERP的结果好坏。项目监理这一角色的责任是相当大的,对其要求也是相当高的。担当项目监理角色的人员,应该是有经验的、比较公正的和负责任的。对正在实施或已经实施ERP系统的企业来说,在以上三个主要方面进行项目监理不容忽视。

ERP实施评价标准
巨大的风险性
ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统,对企业的发展起着重大作用。但是,ERP项目的建设也会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都产生了不小的冲击。另外,实行ERP系统也是对企业财力、物力和人力资源的重要考验,一个成功的ERP系统可能会耗资数百万美元。例如广东某电器股份公司ERP项目的预算是4000万人民币,其中初步设计就用去100万元。所以,只有经营状况良好、资金雄厚的企业才具备上ERP系统的必要条件。而时机不成熟时上ERP系统,不仅会造成所建立的系统与实际不符,运作不畅,甚至会导致经营管理混乱,使企业陷入困境。因此,ERP项目的实施要经过严密的可行性论证后再下结论。
项目评价方式
ERP项目实施成效评价是在项目完成的基础上进行的,对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价,有助于改进投资效益,提高宏观决策和管理的水平。
由于对ERP管理体系的投资数目巨大,因此,应分步实施。在各子系统的设计报告中常含有很多主观因素或无法预测的困难,而其中的效益分析结果都比较乐观。但是,在实际的操作中几乎每个项目都没有想像的顺利,这样就必须对首先进行的子系统进行全面的分析和评价,从中吸取经验教训,以指导后期工作的顺利开展。在项目结束时应根据ERP所产生的效益来进行最终的实施效益评价。
由此看来,对ERP项目的评价工作应当分步实施,用前期的评价结果来指导后期的工作,在项目结束时进行项目总评。
项目评价标准
由于企业处在激烈的竞争环境中,对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价, 因此,企业实施ERP是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势,并有助于保持企业目前和长远的竞争利益,才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上,以确保比较的公开性、公正性和可接受性。
项目总评的指标体系及其量化
在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发,既要考虑项目对于本行业的特殊性,又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。由于本企业的特殊效益涉及到很多行业特性,在不同的环境下没有通用性,所以,本文只从项目的普遍性效益方面入手。
所谓项目的普遍性主要考虑对企业的战略效益、经济效益、技术指标、社会效益等四方面因素。右图是评价的指标体系。
在确定了指标体系后,应当立即收集数据,着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作,然后代入相应的数学评价模型中进行计算,并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较,就可以得出系统改进的具体量化值。

ERP的管理思想-5

2007-05-02T03:46:00.000-07:00

实施ERP系统的风险分析
从1991年起，中国企业开始引进MRPⅡ/ERP系统，对企业管理进行改造。在所有的ERP系统实施项目中，一般只有10%～20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%～40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。而在实施成功的10～20%中，大多是三资企业。
ERP系统实施成功率不高有多种原因，企业需要对从ERP系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高ERP系统的实施成功率，最终达到增强企业管理水平。
企业实施ERP系统时，按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险：
环境风险--企业外部风险
企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在：系统如果不符合政府法规或行业的要求，会招致违规行为，特别在中国，财务软件需要得到财政局的认证；项目如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，像亚洲金融风暴，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。
流程风险--企业内部风险
流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险，主要体现在以下方面：
项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望；
项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息，管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合；
信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性；
由于ERP项目投资一般规模较大，项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。
决策信息风险
导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。
对上述ERP系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为"软件风险"、"实施风险"和"转变风险"。
一、软件风险
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。
1. 软件功能风险
由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为"软件功能风险"。针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对2000年问题的解决方案，以及对中文界面和数据的支持程度等。
目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想；而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。
在2000年问题上，除部分较早推出的版本外，很多软件基本上都有解决2000年问题的方案，但是还需要非常谨慎了解是否真正解决了2000年问题。在对汉字的支持上，国内开发的软件体现出一定的优势，而国外开发的软件经过汉化处理，也渐渐能满足企业日常的使用需要。
2. 软件选择风险
面对中国市场上林林总总的ERP软件，企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的"软件选择风险"。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？
在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是"其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......"；同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，原因往往是"反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错......"，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。
同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。
需要注意的是，除了上述提及的软件选择风险，由于参与软件选择的人员的贪污舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来损失。
二、实施风险
实施风险是企业在实施ERP系统的程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。
1. 实施队伍的组织
实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。
有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。
由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历"知悉－接受－拥有"的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。
在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。
2. 项目时间和进度控制
ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。
在许多ERP系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。
3. 实施成本控制
ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。
4. 实施质量的控制和实施结果的评价
除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成"为上系统而上系统"、"系统上线就算成功"的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
三、转变风险
1. 管理观念的转变
ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。
管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。
2. 组织架构的调整
为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。
3. 业绩考评体系的转变
由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。
综上所述，目前企业在实施ERP系统时，项目失败的主要原因在于：
企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是"万灵药"，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比；
企业不能清晰、明确地定义自己的需求；
在选择ERP系统时，以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险；
实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助；
项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；
对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备；
用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。
企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。

ERP系统的用户化和二次开发
ERP系统在企业中能否得到成功实施和有效应用,还取决于一个关键因素:ERP系统的客户化和二次开发。为什么这样讲呢?ERP系统的客户化和二次开发在整个实施过程中处于承上启下的位置。任何ERP软件,不论是国产的还是进口的,都或多或少有用户化的工作,有时还要进行二次开发。这是因为:
1. 对于国外ERP软件供应商的产品来说,确实存在国情、厂情的问题。中国企业与国外企业相比,主要有以下四个方面的不同:
(1)生产规模、生产类型不同
在我国,大而全的国有大中型企业是国家经济的支柱。工厂规模大,生产类型复杂,产品中有70%～80%是自制件,既加工制造又装配,管理幅度大,难度也大。而国外基本是一些专业化分工较细的中小型企业,一些大的公司也以装配为主,自制件很少。相比之下,管理的幅度和难度不如中国企业。
(2)人员素质相差较大
国内、国外企业管理人员和生产工人的素质不能相比。这与多年的计划经济体制和国民教育水平有关,不可能在短期内缩小这个差距。
(3)企业的管理机制与管理基础不同
国外企业由于采用现代企业制度,产权明晰,管理科学、规范。我国企业管理机制和管理基础随着现代企业管理制度的建立,将会逐步提高,但目前差距还不小。
(4)企业的外部环境不同
我国各类企业管理水平不一,交通、通信也不尽人意。企业生产所需的外购、外协件几乎不可能按企业的需求及时供应,供货合同中的供货日期不可能精确,也无法得到保证。
2. 对于国内的ERP软件供应商来说,即使他们的软件开发是在对国情有深入了解的前提下,即使他们的软件系统功能再全、适应性再强,当面对不同企业千差万别的具体情况和不同企业千变万化的特殊需求时,也不可能做到"以不变应万变"。
再者,企业所处的环境是不断变化的:企业的产品种类、产品所处生命周期的阶段、企业的计划模式、分销模式都不断在变化,企业不断地进行业务流程的再造,企业的规模不断地缩小或扩展,等等。总之,企业的变化是绝对的。因而,客观上要求ERP具备适应各种变化的能力。如果ERP系统没有良好的柔性,不能进行方便的用户化和二次开发,那么, 企业引进ERP系统之日,就是套上束缚自身发展的枷锁之时。企业对于花重金买来的ERP系统将会"食之无味,弃之可惜",使自己陷于尴尬境地。
因此,不论企业采用国外的软件还是采用国内的软件,都面临着系统的用户化和二次开发的任务,都必须要求ERP软件具备良好的支持用户化和二次开发的功能。ERP系统的用户化和二次开发,是ERP软件作为由企业外部的软件厂商提供的一种产品,转变为企业内部的管理信息系统的桥梁和纽带。其意义如下图所示: 图2 ERP系统用户化和二次开发的意义
下面我们对用户化和二次开发分别进行讨论
1. 用户化一般把不牵动程序的改动称为用户化,如修改报表格式。软件如果有报表生成功能,或采用第四代语言,任何业务人员,不需要有很多计算机知识就可以自行设置。当然,还需经项目实施小组的批准。
2. 二次开发通常把改动程序的工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能,需要ERP系统提供支持二次开发的工具,还可能需要有软件的源程序,这些都要支付额外的费用,而且并不是每个ERP供应商都愿意提供源代码。此类问题一定要在签订合同前考虑到。
二次开发的工作是在软件功能模拟运行的基础上进行的,一般工作量比较大,需要一定的时间,会延误项目实施进程,这个因素应该在制定项目实施计划时包括进去。
改动软件后还会影响以后的软件版本升级。有些ERP软件商提供免费或收费很低的系统升级。如果不升级,新版本的长处无法应用;如果升级,则面临着重新进行二次开发的可能。因为ERP软件供应商在进行新版本的ERP系统开发时,可能根本不会考虑某个特定的用户在旧版本上所作的二次开发。
因此,在进行二次开发前,要做认真的分析对比。究竟是修改软件,还是改革现行管理程序;还是两者都作一些修改。对修改的必要性、效果和代价要心中有数。
经过分析和权衡,能不进行二次开发就不要进行。如果必须进行二次开发,则应尽量使得二次开发出的功能模块独立于原来的ERP系统。这样,当ERP系统版本更新时,二次开发出来的模块无需修改或者只需较少的修改就可以应用于高版本的ERP系统。

ERP的管理思想-4

2007-05-02T03:45:00.000-07:00

客户关系管理
在一个瞬息万变的市场中，时间就是金钱。然而，一个性能良好的客户关系管理（CRM ）方案，不仅可以使企业的销售人员节省出大量的时间、销售出更多的产品，更可使企业更好地保持竞争优势。
当前，许多企业的销售人员仍需独自追踪他们的合同信息，并需把账户信息和销售策略记录在传统的记事本上或存储在笔记本电脑的合同管理程序中。然而，随着企业销售的不断增长，以这种形式保存的信息会很容易丢失。
在大多数企业，电话记录和销售预报通常需通过E-mail或传真机发送给主办公室，以供其他人编辑销售报告供销售经理审阅。销售额由相互独立的产品生成，而且产品的价格常常不能正确制定。这是因为接收到定单后，把定单送入登录系统的人大都是一些与销售无关的企业人员，因此错误在所难免。错误和重复性的工作，不仅浪费了大量的时间，而且延误了产品的提交周期。
由此可见，拥有一个性能良好的客户关系管理方案已成为目前许多企业的迫切需求。然而，这些方案本身的设计大都相当复杂，以致于实现起来较为困难。因此，迄今专家们还很难一下子说清楚：到底应向哪一CRM方案进行投资，才能确保所在企业的销售工作有效得以改进。
通常，企业级CRM方案不仅价格较昂贵、实现起来较困难，而且还具有较高的故障率。为了帮助企业更好地实现其CRM方案，我们就企业所关心的一些主要问题（例如，是否值得向这些系统进行投资?这些系统是否具有良好的性/价比?以及确保成功的实现需要采取哪些步骤?），对这一市场做一简要分析。
前不久，我们考察了这一市场中四种最流行的企业级CRM套件：Baan公司的BaanFront Office98.4、Onyx软件公司的OnyxCustomerCenter4.0、Siebel系统公司的Siebel99以及Vantive公司VantiveEnterprise8。
这些企业级的CRM系统通常都把产品的销售、市场、客户服务以及技术支持信息集中存放于一个统一的中心信息库中。销售人员可把账户信息装入一个叫作"配置引擎"以及一个名为"市场推销百科全书"的可共享的数据库中，这一数据库向销售人员提供了可存取产品与竞争信息的有效手段，以使他们能及时掌握准确的市场信息，获取更大的销售利润;企业也将不会因某一位销售人员的离职而丢失重要的销售信息。另外，这些系统所提供的自动化处理过程还可使企业的销售人员摆脱其目前烦琐的管理事务。
这些系统将允许市场推销人员更好地追踪其广告活动、更好地针对未来的市场做出正确的决择。销售管理人员也将能够在足不出户的情况下，采用最好的销售模式，例如Miller-Heimen销售模式，管理产品的整个销售过程。这些CRM方案还能帮助新雇员很快熟悉某一产品的销售周期，指导其把最好的销售模式应用于整个企业的产品销售。通过这些方案的定单登录系统（具有向配置引擎和后办公应用的集成），可获得某一产品的精确销售额，而减少销售战略错误和重复性劳动。
调查结果表明，当前市场上CRM软件的故障率高达70%～80%，而且实现这样一个方案的成本大都过于偏高。例如，SFA（Sales Force Automation）产品（它可能是某一CRM系统的一个部件），每用户的总拥有成本大约为2.8万～5万美元。然而一旦使用了这些软件产品，生产能力和产品销售的增长将使企业很快收回投资。
最初，CRM市场所销售的仅仅是一些运行在PC上的功能单一的联系人管理软件，但如今的销售软件市场已发生了很大的变化，即已从一个仅以膝上机单用户程序装备企业销售力量的市场演化为一个可提供企业级方案的市场。SFA方案的主要优点在于，它提供了对合同与账户的管理以及对市场机遇的预测能力。与此同时，SFA方案还能够向企业提供一系列自动化的销售过程，例如邮件的合并。
CRM是SFA的一种扩展，包括了可向企业中每一需要与客户打交道（接触点）的部门提供客户信息的能力，并包括与后端系统相连的前端办公应用。CRM方案不仅可提供较低档SF A市场中每一产品所能提供的全部功能，而且还添加了更深层的客户、产品以及竞争信息，并将包括一部"市场推销百科全书"、一个配置引擎以及与后端的集成特性。这些高档方案可与企业各部门的系统（例如后端财务系统、企业资源规划系统以及库存管理系统）加以连接。一旦把这些系统与CRM方案集成，企业将能够获得一个中心信息库，从而可建立起一条从销售到制造的有效的链路，以更好地服务于企业的客户、保持其市场竞争优势。
CRM方案的实现
对那些已成功地实现了其CRM方案的企业而言，让IT雇员和销售部门共同定义企业的需求至关重要。我们建议：企业的IT人员与最终用户对话，以准确地了解他们的希望、需求以及他们将如何使用这一系统。某些企业低估了CRM方案与后端系统集成的复杂性，因此没有把雇用程序设计人员和请教专家的成本打入这一方案的预算。事先做好认真的规划，将可使企业充分预计到额外的硬件与软件成本。另外，IT部门还应该配备一位专门可对CRM方案提供技术支持和对销售人员进行培训的IT人员，以及一个针对CRM方案的修改与定制化处理的数据库管理人员。
当前，某些企业的系统早已过时，它们的销售人员无法使用这些互无联系的系统协调客户信息。就某种意义而言，这样的系统就像传统的记事本一样古老。因此许多企业已开始从自行开发的传统系统转向CRM系统，但也有一些企业仍在使用Lotus Notes和关系数据库系统。一位已决定转向SalesLogix 3.0的Onyx的客户说，这一中档的SalesLogix方案（一种价格较为便宜的方案）拥有该企业所需的易用性和灵活性。
目的：实现更多的销售
许多企业之所以要转向一个自动化的销售过程，主要出于以下几个需求：改进销售人员的工作效率、自动化那些耗费大量时间的管理任务，以及减少企业销售人员数量。另外，它们还希望企业中的各部门能够在销售方面及在整个企业范围内更好地进行通信。例如，如果市场推销部门需要预测市场推销活动所需的成本，则CRM方案可随时向这一部门提供一个预测模型。其他部门也希望使用更有效的销售手段，以更好地保持其市场竞争能力及更多地进行产品销售，而CRM模块恰好可向销售人员提供获取这些销售信息的良好工具，例如市场推销信息库。
尽管在选择CRM方案时，投资回报（ROI）是每一企业均需认真加以考虑的一个重要因素，然而，我们所采访过的一些企业大都不愿意透露CRM方案带来的销售收入增长的具体数目。但其中一家企业说，最近连续两个季度以来，他们的销售收入已出现了创记录的增长。过去，该公司常常不能有效地追踪许多销售线索，从而导致了大量销售收入的丢失。CRM方案可使销售人员将其销售线索通过Internet及时传送给企业，而赢得了更多的时间，增强了向客户提交服务的能力。过去，他们需通过传真机、电话以及E-mail来手工完成繁杂的销售过程。
Baan、Onyx、Siebel以及Vantive均认为，SFA是CRM的一个部件，而且那些正在考虑自动化其销售力量的企业应该把其整个企业视为一个整体，即它们需要分析企业销售过程（业务流程）所涉及的各个方面，包括市场推销活动、销售、售后服务、财务管理以及制造过程。
自动化企业的销售力量只是整个企业生意的一个方面。CRM真正的价值在于它集成了企业的所有客户接触点。
当前，大多数CRM方案供应商并没有把其产品局限在单一的行业市场，其客户遍布于众多的行业：制造业、保险业、金融业以及高技术行业。另外，许多公益公司也开始在自动化它们的业务过程，因为这一行业更强调客户的重要性。
共同的特性
我们所考察的这四家CRM供应商的产品都拥有性能良好的用户界面，所提供的用户界面具有许多相似之处，有些提供了浏览器的功能，有些则是对Web浏览器的严格复制。使用这些供应商所提供的超链接和漫游工具，用户可以很容易地熟悉其产品。
本次所考察的所有CRM方案都集成了目前最流行的Microsoft Office应用。事实上，某些供应商（例如Baan和Onyx）的CRM方案只运行在Microsoft平台上。基于Microsoft系统的优点在于，它们可向最终用户提供一个标准的工具集，增强了系统的易用性。如果你所在的企业是一家Unix公司，则某些供应商（例如Vantive）可向你提供包括Unix在内的多平台支持。
对跨国企业来说，这四家供应商都可向它们提供地区化的支持（一种可在菜单选择中把企业销售信息中的语言或货币信息转换为当地语言或货币的特性）。例如，一位到日本旅行的销售人员只要把相应的日元汇率填入CRM系统，这些系统便可按照这一汇率自动把美元转换成日元。
所有这四种方案都提供了一个市场推销百科全书，都拥有关于产品、竞争对手以及其它企业的信息。另外，这些方案还都配有一个产品配置引擎，以帮助企业的销售人员更好地销售产品，因为它们可消除销售人员配置产品时的错误和错登定单的可能。Baan和Siebel所配置的是它们自行开发的百科全书和配置引擎，而Vantive和Onyx捆绑的是第三方的工具产品。
Siebel 99
Siebel系统公司是CRM市场中的领导者。其具有可缩放性的CRM产品倍受大型企业（例如National Insurance公司，目前National Insurance公司大约拥有2万多用户）的青睐。
Siebel 99提供了许多良好的性能，例如字段级的同步化，这一特性将允许企业把以字段为单位变化的销售信息复制到或复制于服务器系统。而其他供应商的方案仅提供了记录级的同步特性。
当企业的销售人员试图与某一客户达成交易时，最重要的是要了解该公司中谁是主要决策者以及谁是最具影响力的人物。Siebel Sales Enterprise是一个可供企业使用的性能良好的客户分析工具，它能够提供客户公司中关键人物的图片信息。目前仅有Siebel的方案具有这样的图形提交能力，并配有详细的帮助信息。例如，它可显示作业标题以及客户公司图形报告的结构信息。其他CRM方案也能够列出客户公司中关键成员的名字和头衔，但不具备相互间的直接关联。
Siebel Active Briefings模块能够使销售人员知道其竞争对手们的信息，可通过一份个人化的报纸显示一般性的新闻、新的交易情况和新的账户信息。Siebel 99内置的预销售及交叉销售能力也给我们留下了深刻的印象，这一能力能够自动地显示企业应给予其客户什么样折扣的信息。
销售人员还将会对Siebel 99追踪支出报告信息的能力表示赞赏。Siebel 99中的Wo rkflow能力能够把支出报告直接传送给管理人员，然后报告给财会人员，告诉他们所需支付的费用。Workflow工具也可把销售线索传送于相应的销售人员或销售部门。Workflow 的运行规则是由管理员设置的。另外，Siebel 99还可以为特殊的功能（例如银行的票据交换）提供相应工具。
Vantive Enterprise 8
Vantive公司是这一市场中的另一位领导者。与我们所考察的其他方案相比，Vantiv e Enterprise 8提供了最广泛的平台支持：Unix、Windows NT、Macintosh以及所有当前正在流行的关系数据库（Oracle、Microsoft SQL Server、Sybase以及Informix）。Vantive Enterprise投放市场时还配有一个流行的、由第三方提供的、名为Calico的市场推销百科全书，这一市场推销百科全书可使销售人员实现对销售信息（例如产品价格、与销售相关的图像资料以及与信息网点的连接情况）的共享。对百科全书所进行的任何改变，都可自动告知每一销售人员。信息能够按不同的类型以不同的窗口显示。
对于那些销售状况较为复杂的公司来说，Vantive Enterprise为它们捆绑了Trilogy 软件--一个在配置引擎领域中居主导地位的产品。另外，这一产品还拥有一系列性能良好的工具，例如，它的Find Similar模块可分析过去的销售线索，并能够提供企业业务为何出现盈亏的信息，以使销售人员更好地考察与管理当前的销售状况。为了创建一个由经验丰富的销售人员组成的销售队伍，Find Expert模块向企业提供了可在企业内部寻找销售专家的能力。Capture Insight模块能够从在线信息网站收集竞争对手的信息，这一能力类似于Siebel 99的Active Briefings。
Baan Front Office 98.4
迄今为止，Baan一直瞄准于那些具有较长销售周期、较复杂产品以及较困难价格结构的美国全国性的制造公司。今后，该公司还将更多地瞄准于中间市场公司，因为目前这一市场正在迅速增长。与其他CRM方案相比，Baan Front Office不同之处在于：它的每一模块都是由Baan自行开发的，升级与支持比那些采用第三方工具的CRM系统要容易许多。管理人员通常喜欢渐进式的系统开发，因为渐进式的开发能够很容易地通过Web进行。然而令人遗撼的是，Baan Front Office仅支持Microsoft的IE。
Baan Front Office提供的是一个CRM和一个ERP方案。它能够很容易地与BaanERP以及其他主要的ERP工具（例如那些来自SAP和Oracle的工具）集成。我们使用Baan Front O ffice完成了一个捕获销售线索、电话确认、提交来自市场推销信息库的产品数据以及使用配置工具Baan Configuration确立销售额的全过程。
BaanConfiguration工具可提供良好的映像和视频功能。我们还使用BaanFrontOffi ce的BaanProposal模块生成了一个8页的销售建议，并确立了一份定单，从而成功地达成了一笔交易。使用BaanERP应用，这一定单被复制于一个完整的模拟工厂。ERP负责具体的财务、制造以及销售过程，以完成整个产品的销售周期。
Onyx Customer Center 4.0
Onyx Customer Center 4.0是我们所考察的另一个CRM方案。它来自Onyx软件公司，这一产品也提供了与其他流行产品同样的特性。Customer Center是一个定制化的方案，特别适合于那些没有太多程序设计需求的公司用户。
Onyx声称，它所提供的方案与其他方案一样，均可快速地实现。Customer Center的主要用户是各行业中快速增长的全球性企业。目前，Customer Center的用户已遍及22个国家。它特别适用于具有Microsoft后端办公应用的企业办公室。Customer Center还包括许多其他特性，例如市场推销百科全书（Onyx Encyc）和配置引擎。Customer Center完整的CRM方案投放市场时将集成有Trilogy配置引擎（与Vantive一样）。Onyx还可向销售人员提交面向具体行业的销售方法和使用接口。
企业的反应
在InfoWorld的调查中，所有企业都认为它们所选择的CRM方案均未超出最初的预算，每一CRM方案的实现（包括软件、硬件以及定制化的功能）花费大约在15～90万美元之间。然而，由于顾虑行业间的竞争，许多企业都不愿透露其实际支出。
此次，我们一共调查了8家客户，其中仅有一家不满意其CRM方案的实现。后来这一企业转向了另外一位供应商的方案。其他7家成功的企业均已看到了CRM方案带来的好处：销售能力的提高及销售收入的增长。
这些企业的经验表明，只要经过适当的选择以及精心的策划，CRM方案的实现将能够使企业更好地服务于其客户，使销售人员摆脱繁杂的日常管理事务，并可使企业更多地挽留住客户。
CRM方案的渐进式实现
以渐进的方式实现CRM方案不失为一种明智的战略，这一战略允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断最终用户对这一系统的使用。所谓渐进的方式，是指分段地实现某一方案，即在某一给定时刻，仅实现某些必要的特性。当需要更多的功能时，再不断向系统添加，这样可以避免系统实现上的混乱。
阶段1 定义企业的业务过程和具体需求;
阶段2 开发一个前端系统;
阶段3 部署相应的硬件和软件设施，在企业的某一部门进行小规模的试验;
阶段4 对企业雇员和最终用户进行技术培训;
阶段5 评估以上4个阶段的成果，并适当地加以调整;
阶段6 在企业内一个部门、一个部门地部署软件;
阶段7 培训、培训、再培训;
阶段8 开始与其他应用的集成。
知识链管理
ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部。而在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，故在ERP的管理范围内，将增加新的内容--知识管理。
早在80年代，保罗•罗默教授就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：首先，知识能提高收益;其次，知识需要投资;第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房、设备和产品，而在于知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、电信基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等，公司中最大的资产就是继资本、劳动之后脱颖而出的"第三资源"--知识资源。为此，ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。
什么是知识管理
知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业面临的新挑战。目前，对于知识管理的描述有多种，笔者认为最好的应属卡尔•费拉保罗的提法，即"知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径"。简单地说，知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程。而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识，是知识管理的最终目标。
当今国际管理信息发展的三个趋势是：从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internrt结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延申。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。
知识管理的内容及企业知识链管理
我们常说的知识大致可以分为四大类：即Know-what（知道是什么的知识），是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等; Kno w-why （知道为什么的知识），是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等; Know-how （知道怎样做的知识），是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等; Know-who（知道是谁的知识），是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。
一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节，在这个知识链上，形成了一条知识流，其整个知识链如图1所示：图1
知识管理大致包括以下6个内容：
① 知识管理的基础措施：它是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等;
② 企业业务流程的重组：其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长;
③ 知识管理的方法：内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等;
④ 知识的获取和检索：包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等;
⑤ 知识的传递：如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等;
⑥知识的共享和评测：如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等，如图2所示。图2 企业知识管理
总之，知识管理的具体方式就是将各部门和各人的知识产权和其他无形资产汇总成电子文件放在公用的网上，形成一个知识库，随时可供取阅。该知识库要有一套系统来支持和服务，以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并且在需要交流时彼此在虚拟的广告板上相会。例如在售后维护过程中，由于产品更新换代非常快，往往维护手册滞后于产品的更新。为此，企业可以利用知识管理技术，将每一个维护工程师的经验、技术、诀窍和与客户交往的技巧等集中起来，形成一个知识库，由大家来共享。
知识管理需要管理工具
企业高级管理人员始终都想解决如何传递知识的问题。过去往往聘请一些才思敏捷的人，让他们互相传递信息。随着技术的进步，知识共享的趋势愈加强烈，共享知识的过程已经变得更加易于管理。为能使企业更好地管理其知识资源，有些公司已经开发出了相应的产品--知识管理工具，帮助企业用系统的方法来管理知识和信息，满足企业适应新环境的需求。
SAP的知识管理策略是通过工具、内容和服务三个部分来帮助那些掌握知识的人与需要知识的人进行联系，实现知识共享。例如，SAP为瑞士银行提供了一种带有知识分布图的Intranet，使得银行能为每个雇员创建一个Web网页，上面放有他们的基本信息，如专业技能、知识、经验、特长等信息，其他员工能够方便地找到所要寻找的人，从而实现知识共享。目前，一些国际著名的公司，如GE公司、HP公司、朗讯科技公司、摩托罗拉公司，道尔化学公司、惠普公司、施乐公司、西门子公司等，都已开始实施知识管理，建立了一套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管，利用"知识资源"来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。据IDC报道，1997年知识管理市场的规模约9亿美元，（不包括软件），2000年估计将增加至19亿美元;另有机构指出，2002年知识管理市场会达到50亿美元，有关软件市场也将从1998年的2.8亿美元增加到16亿美元，甚至更多。因此，知识管理将成为ERP一个新的管理内容和发展方向，而如何管理和利用好企业的知识资源，为企业创造更多的财富也将是下一世纪企业管理的新课题和重大的任务。

风险管理
今天，企业的经营者在设立ERP项目时，经常向企业中计算机部门的负责人发问：为什么实施ERP系统?我们企业能否实施成功? 厂长和经理们之所以提出以上问题，既是决策的需要，同时也由于存在着实施ERP系统失败的案例。但是，这并不意味着厂长和经理们是站在风险的角度评估ERP项目。企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
* 缺乏规划或规划不合理;
* 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足
* 实施过程控制不严格，阶段成果未达标;
* 设计流程缺乏有效的控制环节;
* 实施效果未做评估或评估不合理;
* 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患;
* 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1. 战略规划
你所在的企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
2. 项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3. 项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4. 业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5. 项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6. 系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7. 意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
风险管理机制
从以上对实施风险的分析中人们不难看出，ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。风险管理机制是降低和化解风险的有效手段。
1. 监督机构
借助于专业监督机构，对ERP项目进行风险分析和跟踪，并提出防范措施。监督机构可以是企业内部的一个专业部门，也可以聘请外部的咨询公司。在国外，普遍采用项目审计制度，其中包括：财务审计、
项目进度审计、风险分析等。选择建立内部监督机构、聘请外部咨询机构或两者的结合，由企业根据自身的情况而决定。
2. 长期的合作关系
无论企业选用何种方式对ERP项目进行监督，监督机构或外聘顾问的长期存在是必要的。要实现对项目的有效监督，不仅要对项目的实施进行监控，而且对企业的长期发展战略有全面、深刻的了解。这样，监督人员才能站在战略的角度，分析IT系统的发展方向，把握ERP系统的目标。
3. 项目全过程的监督
对风险的管理，不能只停留在实施完成后对项目的评估上，更重要的是防范和化解风险。监督分为定期阶段评估和终审评估，它们贯穿于项目的全过程，从规划、准备、实施到系统运行。定期评估是监督人员根据项目的实施进度，制定计划，在现场做实际分析;终审评估是在实施完成后，对运行系统所做的全面评价。定期评估是预防性监督，通过分析来发现潜在的问题和风险，及时提出修改建议，指导项目小组采取相应的措施加以改进。监督的内容不仅是对各项风险进行专项跟踪，更包括对工作质量的跟踪;审核项目实施计划，确认计划的完整;跟踪实施进展，判断项目实施是否得到有效的控制;审核实施的阶段性成果，如系统的分析报告、设计报告、测试报告等，确认实施是否达到阶段目标。
风险管理理的基本条件
项目实施风险所具有的复杂性对监督人员的素质提出了要求。监督人员和监督机构需具备以下基本条件才能对风险实施过程进行有效管理。
1. 权威性
强大的授权是监督机构开展工作的基本前提。通常，监督机构直接向总经理或企业的董事会汇报工作，全部实施人员，包括项目经理和外聘顾问，无一例外地均在监督之列。
2. 独立性
保持监督机构的独立性才能实现客观、公正的监督。在企业内部，监督机构独立于实施机构，监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，专著于监督工作。参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。
3. 经验及技能
监督人员要对实施进行有效的监督需具备综合工作技能，诸如：项目管理、实施工作经验、与人交流的能力和审计经验。在监督过程中，监督人员采用多种工作方式了解项目实施状况;广泛接触各个层次的实施人员，通过访谈发现问题;浏览实施小组提交的实施计划、报告、岗位划分和规章制度等，判断实施的完整性和工作质量;实际测试系统，确认系统的可靠性;审核系统中真实数据，判断数据的准确性。监督人员实际参与项目管理和实施过程有助于正确地认识实施状况。审计经验则帮助监督人员快速发现问题，确定潜在的风险。
4. 综合知识
监督工作不仅要求监督人员具有专业理论，而且要求他们具备广泛的知识。具体地讲，监督人员应具备的知识有：企业所在行业的特点和发展趋势、IT行业的最新发展、经营管理知识和计算机系统理论等。

ERP的管理思想－3

2007-05-02T03:28:00.000-07:00

供应链管理
以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理基本的内容
世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战--它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。
供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。
根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的"拉式"。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。
供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础;在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。
采购
近期计划：应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货?
远期计划：谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作?
制造
近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班?
远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品?
运输
近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线?
远期计划：应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包?
存储
近期计划：如何制定订单履行计划?
远期计划：如何设计营销网络?如何存储物品?
销售
近期计划：按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售对我们最有价值的物品吗?
远期计划：下一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗?
今天的ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限;ERP所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析;ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCP能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCP是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
实施供应链管理的原则和步骤
根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Andersen咨询公司提出了供应链管理的7项原则：
1. 根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务;供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
2. 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。
3. 倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
4. 时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。图1
5. 与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本。
6. 在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务; 然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
7. 建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。
Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：
1. 将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
2. 同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。
3. 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
4. 根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。
实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。
供应链管理在我国的发展
在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的"腰鼓型"呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在"腰鼓型"企业的制造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性;实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是"哑铃型"。
国际著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。
1997年，当Symix计算机系统公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized Resource Planning，客户同步资源计划）时，这种理论看起来似乎是有些超前了。根据CSRP理论，传统的制造业竞争的法宝--提高产品质量和降低库存，都渐渐失去了作用。人们对此似乎难以接受，因为这些传统的竞争规则曾使众多企业风光一时。
可是，世界发展的速度似乎总是出乎人们的想像。今天，制造厂商赖以竞争的一些传统的手段--价格、市场推广、销售渠道，都正在失去作用。
CSRP理论要求企业将客户纳入到其核心运作中，针对每一个不同的客户实施新的运行模式。相对于以上的变化，CSRP的优势对于制造业的竞争就变得越来越重要了。
CSRP认为企业对高效运作和产品质量的要求依然存在，但是仅仅依靠这些来保持竞争优势是远远不够的。
原因何在呢?因为信息的高速传播和实施改进的运行机制在不断使企业间的竞争水平趋于一致。质量和生产效率曾经是大企业的制胜法宝，但是现在，中小企业和新兴企业也可以做到这一点。
CSRP认为为了更有效地竞争，制造厂商为满足不同客户的需要和期望而发展新的商业运营机制，并以及时的产品到货和快捷的服务为客户提供独特的价值。
游戏规则的不断变化
Symix公司1997年提出的CSRP理论预言了一种传统竞争手段的结束。今天，技术的快速发展又成为其他传统竞争手段的终结者。这些新的变化在不停地重写竞争的规则。
如果我们从市场的角度来看，可能更易理解这种观点。企业一般通过四种途径（或元素）来达到竞争优势。这些元素即"有效市场的四个P"。四个P指的是产品（product）、分销通路（渠道或网络，place/channel）、价格（price）和市场推广（promotion.）。
第一种元素：产品
将企业运营效率从决胜优势中去除，表明我们将第一个元素P--产品质量和成本从竞争优势的百宝囊中取出来了，因为仅有这个元素是不够的。
第二种元素：分销渠道
下面我们来看看其他三个元素P。首先是通路，或称为渠道，指的是为客户提供产品、管理供应和需求的能力，这种能力在传统的竞争环境中可以为企业争取极大的优势地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企业凭借分销渠道的优势建立了它们的市场王国。
对于多数中小企业来说，依靠分销渠道曾经是非常困难的。但是，就像产品质量的限制已经被突破一样，分销渠道对中小企业的限制也遇到了有力的冲击。一方面，为建立和维护一个强有力的分销渠道而花费的成本在不断增长，而另一方面，电子商务等新技术的应用又预示着分销渠道作为一种竞争优势的结束。
无论是Dell Computer，还是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像这些通过www 、电话或是其他电子手段来销售自己产品的公司越来越多。还有一些企业，他们的产品产量不足以吸引全国性的批发商和零售商为其服务，可以通过电子手段进行产品销售。在电子商务可以将产品直接送到客户家中的时候，传统分销渠道所依赖的分销商在某一地区处于最佳地理位置的优势变得越来越不重要了。
当然，为了保证"无渠道"的竞争战略的胜利，制造厂商们必须建立进行商业运作的新的反应机制。所幸的是这种新的机制可以显著降低运作一个内部"无渠道"的销售网络所需的费用和人工。CSRP正是这样一种理论，它为新机制提供了模型和基础结构。
　
第三种元素：价格
价格的竞争曾经风光一时，Wal-Mart， Southwest Airlines， National Semiconduc tor， Pepsi这些企业都充分享受了价格杠杆的好处。
价格的优势可以来源于四个方面：真实可靠的价格优势;市场垄断（例如供应/需求的不平衡或是市场垄断）;品牌格外费用;独特的产品。
传统的价格运作曾经有过辉煌的历史，因为客户受到取得产品价格方式的限制。但是，今天，技术的应用已经使客户可以随时得到价格信息，并且在家中花很少几分钟的时间就可以进行产品的比较了。这样做的结果就是，多数传统的价格优势将失去功效。在经营中不断趋于平衡的情况使得真实成本的优势除了可能对超大规模企业有作用外，对其他企业都将失去效果。
利用供应/需求上的不平衡来保持优势也将不起作用，特别是当你认为你所供应的产品是可以提供给所有人的。
而第三个来源--品牌优势，依然会起作用，但其代价巨大，尤其对中小企业而言，成本过高。
第四个来源是独特产品。只有这种价格战略，即提供独特的产品，才可能为大多数企业解决实际问题。但是因为越来越多的企业提供的产品都已有一定的灵活性，所以提供真正意义上的独特产品变得越来越困难。
这样，以客户驱动的新企业运行模式CSRP，在当今的价格竞争中就显得切实可行了。
第四种元素：市场推广
市场推广也许是最易发挥作用的手段了，但它也许是最难以实施的一种手段。现在的客户每天都会收到成百上千的电子信息，这些信息来自有限电视频道、World Wide Web上的在线广告等等。
怎样才能使市场推广这个杠杆发挥作用呢?业务重组是关键。市场推广必须为特殊的需求提供特殊的解决方案，这就需要能将不同客户的信息收集并集成到企业的生产、市场和管理等经营环节中去，以使企业有能力提供独特的解决方法。
第五种元素：客户化
我们所需要的新的元素就是客户化。依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提供运行所有这些竞争手段的流程和机制。
您的企业是否准备好了和客户一起共同实施一个，或部分竞争手段，从而赢得每一个客户?您的企业是否能够为每一个客户提供客户化的服务，即提供合适的产品，正确的分销渠道，合理的价格以及恰当的市场推广手段?
成功的企业必须学会有效、经济地建立"客户化价值"，也就是说21世纪最重要的一个竞争优势元素在于：你的企业能够做到客户化。
最初CSRP的模型为制造厂商提供了一种建立产品客户化的框架，它的应用首先从突破内部运营自动化开始。当今的MRP（物料资源计划）和ERP（企业资源计划）都侧重于内部的管理，但是我们刚才提到的四种竞争优势元素中的三种--价格、渠道以及市场推广，却都产生于企业外部。
企业管理最有效率的工具要必须能够保持建立运营效率的内部能力，但同时这些工具也必须支持外部客户以及动态的客户化。
为了客户化，你必须了解客户的需求。但是在绝大多数企业内，销售部门的员工和生产部门是分离的，其中也没有一种能够有效可行地在企业内部传递客户信息的方式。CSR P建立了一种以实时的客户信息进行商业活动的方式，能够将客户信息和服务溶入到企业运行的骨干中去。其表现之一在于CSRP对订单处理过程进行了重组。这样一来，销售订单不是开始于订单，而是从从客户，甚至潜在客户就开始了。销售人员和客户一起从客户的角度建立客户化的解决方案。订单配置技术使产品在下达正式订单之前就准备好了。同时，实时的价格模型替代了静态模型，这样就为每一个客户建立了"有价值的价格"。客户化的解决方案和有附加值的价格就形成了一种没有直接产品竞争的独特产品。
不仅如此，CSRP还允许企业通过World Wide Web重组分销网络，并重组客户服务运营机制。现在，客户服务正在逐步代替生产成为企业的核心活动，客户信息被传送到企业的各个职能中心，客户支持应用系统和计划、产品、管理等应用系统集成。Web技术的应用将对客户的支持扩展为可以是远程、24小时和自动的服务，关键的执行系统可以自动更新，以增加为每一个客户建立独特价值的机会。销售、订单处理和管理的集成使客户服务和销售结合在一起，以建立一种推广产品和服务的新的途径。
另外，CSRP对制造和计划系统也进行重组。制造和销售的集成使制造更准确，更灵活，更快捷。对计划而言，利用实时对客户信息的访问，可以在增加对客户服务的同时降低成本。
竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造企业来说，在新的竞争环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务，这正是CSRP所力主的竞争新元素。