ERP的管理思想-27

混合模型计划

主生产计划和最终装配计划的实践源自许多的JIT实践棗混合模型计划。混合模型计划每日或每周构造MPS和FAS,影响生成的不同模型的使用。传统的模型构造与混合模型计划主要的不同在于模型所构造的时间期。传统的情况下，三种模型的生产数量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生产效率是1000。产品将按如下顺序生产（每月设为4周）。生产500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A…….。尽可能地高质量生产每种产品，可以获得一些规模效益。

传统的模型计划方法有一些固有的问题。首先，也是最主要的，没有运送走大量的完工产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。其次，这种方法要求所有的生产能力在一段时间内都用于某项模型，如果模型与生产能力要求不符，将引起过载的问题。

如果上述产品是按混合模型计划生产，那每种模型每天都能进行生产。如果每月生产率为1000，转为每天生产50件，那模型生产顺序为：A,B,A,C,A,B,A,C。从而几个模型都在混合模型中生产，同时可以销售A,B,C。这就是混合模型计划是需求率和生产率相等的目的棗以更少的库存使顾客服务更佳。

混合模型计划有两个挑战：第一，合计的需求与合计的产量必须很接近，其次，混合模型必须代表顾客的需求方式。尽管大多数实践人员关心他们自己的混合模型，但是最关键还是“合计”这一步。如果合计出错，混合生产的数量将使订货不能交付，完工产品存货过少，合计计划是MRPII销售和运行功能的集成部分，而混合计划关系到需求管理和主生产计划。

与供应商和顾客相联接

联接指的是在顾客和供应商间建立相关的需求关系，实践中可由看板或通过计算机实现连接。

如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以使看板卡或容器用于联系。从顾客移到供应商，再随物料返回。移动看板到供应商的时间越长，单个信息的风险越高。当使用看板或容器时，用它们联系好顾客希望什么时候能够将购买项送到顾客方。在某些应用中，卡上要表明购买项目是什么，不管如何，供应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就要求顾客通过模型或一些特定项目提供给供应商一个计划或生产率的情况。

计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器基本上有着相同的要求。然而，这种联接明显能提高联接的速度，并减少现行计划运行的风险。有了计算机的联接，顾客的购买计划直接就导入了供应商的主生产计划和最终装配计划，有些时候这种信息是以每小时或更快的频率进行更新的。

当用计算机进行联接时供应商便能经常存取提供给顾客方计算机的物料计划。很明显，供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很好的认识。

许多供应商都开始并加大了与它们顾客的联接。更佳的顾客服务，更短的交货时间以及减少的费用都成为了联接的动力。

需要警告的是：供应商与顾客相联接以得到更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息的质量，它如何生成和维护。如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这种联接之中去棗它或许会使得联系更糟。

MRPII软件的修改

1985年九月，七家JIT用得不错的A级MRPII企业与Oliver Wight公司开了一个工作会议，以明确MRPII和JIT的许多共同方面，其中一个主题就是在MRPII中应包括支持实践人员在JIT环境中操作的软件特点。

下面就是提到的一些功能：

1．每日或更短的时间期
2．由产率订计划（使用一个产率生成器以避免分散的保存订单）
3．在线更替
4．组件的自动发送
5．多个仓位的库存余额
6．不需车间订单的能力
7．每日或更频繁的重订计划能力
8．每日或每周的销售计划
9．通过模拟能力，改变能力计划
10．不用订单号，以事务接受确定的计划订单（FPO）
11．适应JIT计算、质量体系和减少库存的功能
12．与供应商的联接
13．生成看板卡的能力

结论

制造资源计划和准时制生产在今天的竞争市场中，已是强有力的伙伴了。不应该说做出选择，某种方法就优于另一种方法，而应该使它们协同工作以达到最优效果。

过去的许多MRPII的实践人员，认定了就MRP这种方法。在很多情况下，这是不正确的，与JIT的理念也是相违背的。如果MRPII系统的输入、维护等实践易于导致浪费，那对系统进行修改。然而MRPII系统的逻辑并不是导致浪费，它并没有错。相反，它只当在需要的时候才计划生产什么，MRPII完全可与JIT协同工作。实践人员的责任就在于演奏好这个和谐乐章。






ERP应用的八个瓶颈




　　ERP在我国推广应用已有近20年历史了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在？这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。

　　大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。

　问题之一：应用ERP的根本目的

　　应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。

　　问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程

　　很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化改革和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。

　　问题之三：ERP的作用和特点

　　虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。

　　问题之四：基础数据的准确性和时效性

　　大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。

　　问题之五：ERP项目管理体制和运作机制

　　大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

　　问题之六：ERP项目前期准备工作

　　大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要领导、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。

　　问题之七：ERP项目需求分析

　　大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。

　　问题之八：科研成果的应用

　　在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍；另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。

ERP的管理思想-27

需求拉动（看板）

在一个工厂及供应商，顾客之间，需求拉动、拉动或看板是物料运送和队列控制的高度可视化方法。需求拉动以最简单的形式，使用一个看板方块或空位，这些空位安放于各工作中心之间（或供应商和顾客之间），所有物料通过这些看板方块从一个工作中心移动到下一个工作中心，每个看板方块分配一定数量的单元格（或容器）授权存储在里面，看板方块的工作数量是同它的授权级别有关系的，而授权级别影响它上游和下游工作中心的运作。不管何时，需求拉动对应于其实践有两个原则：

1．除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要进行工作。

2．进行生产以保持你的下游看板是满的。



图1图示了两个工作中心和三个看板，小人图象代表了每个工作中心，方块代表看板。在这个图里面，每个看板被分成三部分来代表看板的授权存储水平，圆圈是一个工作部件，工作部件可以是一件或一个容器等，工作流向从左到右。

在图1中，每个工作中心被授权执行它们的分配任务。工作向下游传送，工作中心供应的看板方块都低于它们的授权水平，注意到每个工作中心都在工作并执行必需的操作，当每个工作中心完成了其任务时，产品就向下游看板传送。如图2。



图2

这时，如果从看板3不拉出物料，那两个工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它们的授权水平。按规则1，没有工作中心被授权开始任何工作，仅当下游看板方块打开（看板低于其授权水平）。上游工作中心才被授权从其上游看板中拉出一个工作部件，开始执行它的任务。在图2中，所有的工作都是停止的，在制品库存达到最大。

一旦从看板3中拉出了一个部件，工作中心B马上被授权开始生产，从看板2中拉出物料以进行生产另一个工作部件，这就使得看板2低于其授权水平，从而工作中心A开始从看板1中拉出物料，生产另一个工作部件。如图3、图4所示。


图3


图4

注意在图4中，两个工作中心都在工作，另一个工作部件正被授权生产以补充到看板1中去，当上游工作中心不能看到实际的下游看板方块时，看板卡就被引入到物料运送的这种需求拉动过程，在这种情况下，卡片代表在上游和下游工作中心之间的看板方块的授权存储空位，有了卡片，就可以生产了。这些卡片授权开始生产，并与生产结束相联系。当物料向下游运送时，卡片也开始随之移动。当物料被下游工作中心使用了，卡片将向上游工作中心返回。简单的观察可以看出，看板卡与部件一起移向下游工作中心，独自返回上游工作中心。这些卡片就挂在上游工作中心的告示板上，操作人员可以迅速看到工作中心的状态。这块板通常标明了两个工作中心所用到的所有看板卡的数目，除了在运送物料和看板返回时的时间间歇，都能看到看板方块。从而操作人员可得到一个全面的信息：有多少物料可发往下游，有多少需要生产。

一般来讲，在两个工作中心之间的看板方块就呆在两个指定的工作中心之间，并不随着生产（从物料提取到产品完工）而移动，不像标准的车间订单那样。可是在Milwarkie的Omark工厂,Oregon就有一种看板卡，实际是车间订单，它们以有色号码与其它看板区别开，并在制造过程的开始就被引入这些卡片与物料一起向前推进，当它们到达下游工作中心时就拿走或挂起。当所有的运作完成后，它们就从制造车间拿走，返回到计划部门。

这就是需求拉动，很机械，并不难操作。然而，它对其它因素的影响是很明显的，如WIP（Work-In-Process）在制品生产、提前期、质量、设置以及订单数量等因素。

使用确定的计划订单（Firm Planned Order/FPO）

使用一系列每日或每周车间订单以保持持续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造过程中，MRP/JIT 用户已认识到：无用的车间订单导致的成本是明显的，所以它们都避免使用计划收据并用FPO来代替它，当MRP系统没有用订单号来分配和控制FPO时，尤其可行。

在这种情况下，最终分配订单和生产计划都被作为是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的这种扩展，组件的需求就产生了。以生产率将FPO与制造过程联系起来，生产率与每个工作中心的能力需求和最后一个工作中心的产出率联系起来。最后一个工作中心通过需求拉动方法反过来设置生产过程的生产步调。在最后一个工作中心输出产品，一个收到事务就传送给FPO（这是一个特别的生成事务，在标准的MRP系统中没有）以减少FPO上的数量，增加制造项目的现有库存数量，同时，这个事务反冲（back-flush）或减少最终制造项目所用到的所有组件的现有库存数量，车间订单是不会做这些工作的。首先，反冲时就已没有车间订单了。其次，需求拉动方法是用于物料运送控制和车间队列控制。前面所说的控制流就是直接从FAS或MPS中得来的。

前述的FPO的使用在理论上和实践上把MRP和需求拉动联系起来了。一些使用这种方法的实践人员建议用一个产率生成器来增强功能（并不是必需的），产率生成器其实就是一个软件，将每日生产数量转化为一系列每日的FPO，并根据比期望产率高或低的实际产率来调整设定的产率。

倒冲物料

MRP假定原材料和组件交付到工厂车间时，都是按照制造订单严格计划和发送的。实际上，这意味着交付后订单发送的第一个地方就是零部件提取和发送的存储室。存储零件的空间，接收、搬运、提取、发送零件的人员，以及记录这些事件的事务，都是需要的，这是MRP的传统方法，在大多数的制造企业中仍沿用着这种方法。然而，JIT用的比较多的企业，它们将这些活动、事务、库存以及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少这种浪费。大多数公司在减少存货和发送零件（事务）时，感到冲突的不是要减少MRP所需的事务，而是减少了对零件的控制。

在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求计划棗生产和库存管理的新方式》书中说：在许多生产活动中，确定每个库存项目通过存储室的流通路线是不实际的。在这种情况下，对MRP系统很重要的报告来说，应基于事件来产生。这些事件是除了存货实际到达和离开之外的事件。在随后的收据和发料的处理选择中，要处理的事务有：

来自储存室的报告初始化。
来自收到方的报告初始化。
由车间事件的触发。
来自其它事务的期望。
简单来说，这意味着每一个事务对MRP来说都是一个信号，反映着有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP实践人员的第一个挑战是，要维持一个对公司实际发生情况进行有效模拟的计划系统。第二个挑战是尽可能减少浪费，并将维护这个有效模拟所需事件作出报告。减少这些事务最普通的方法是：

1．后减（反冲法）。

2．前减（前冲法）。

3．同步减少（同步冲算法）。

在每种情况下，组件库存基于其它事件的报告（而不是发送事件本身）自动发送。在反冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已完工时，组件存货的余额将减少。前冲法则当订单交付（生成）时自动按制造订单发送物料。而当指定的车间事件被报告后，如第一次运行的开始或最后运行的结束，同步冲算法将会把组件库存减少。

前面已提到了，程序化的MRP来完成这些任务，既不是什么新鲜事也不是什么挑战，使用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的库存记录。着能做到，但必须成功的满足三个前提：

物料清单（BOM）必须是100%精确。
所有的组件替代品必须恰当准确的报告。
所有的废料必须恰当准确的报告。
三种自动减少技术都使用物料清单来减少所需组件，物料清单有任何错误将会导致库存余额产生错误。另外，由于组件库存的减少是自动的，因此存储室很少被使用。从而也没有了即时的使用检查，这种检查通常能发现帐单错误(多余或少于从存储室发送的数量。如果装配需要号码为1234的制造项目，而清单上错标为项目号1243，随后，装配工仍将安装制造项目1234，MRP系统将减少项目1243。在很短的时间内，装配线上将发现项目1234经常短缺，而1243有多余。可见，装配线上仍使用所需的项目，而MRP却按订单上的物料来减。

使用检查减少了，当存储室没有后，将不再能确认出替代品或组件废料。这种情况应适当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从未发生报废过的零件，不可能发生替代，在物料清单中100%的精确。这种（制造）项目比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。这些项目可以自动减，而不用怎么担心会出问题。然而，这并不是大多数公司要减的项目，要减的是螺钉帽、螺钉、弹簧、铆钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是大多数企业所无法准确控制和保存的。

不管企业选择减哪个项目，如果它们的MRP要保持有效运作，以上三点前提都必须满足。实行JIT的企业普遍都能满足那三个前提，因此，就能实现千百个不必要的事务。所有计划使用这些自动库存减少技术的企业都应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良好控制的，而是优良控制的成果，这是JIT/MRP实践人员的实践真知。

车间存货仓位

在JIT的实施中，实践人员在使用物料时把它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出现个问题：这种库存应看作是存货，还是在制品呢。实践表明，在被用于自动减少或用了一个发送事务来减少前，最好是把它看作是存货。而如果用反冲法来减，它就成为上层父组件的零件。如是前冲法或同步冲算法或发送出去了，它就成为在制品。不管怎么推算，都将使MRP需库存记录95%精确的前提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这种精确要求将变成一个很实际的问题。

限制出入是保存记录精确的绝对前提，限制出入并不是说要树什么栅栏或其它类型的实际界线，它意味着限制在指定区域的行为，影响着营业的规范方式的考虑。它还意味着存放在工厂车间的零件必须收到、搬运、处理并将它看作是在存储室中一样看待。从而，如果零件存放在工厂车间，工厂车间便是一个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作和出入的人都受到过教育或培训，认识什么是可以接受的行为，什么不是。

为保持车间存货的库存精确度，另一个被证明了极为有用的方法是：通过特定的存货仓位来保存库存余额，这就是说，每个在需要被使用时而临时存储的零件都有一个库存余额。如果零件是被存储在几个仓位中，那每个仓位都有存储该零件的库存余额，MRP只需加总所有仓位的余额，用仓位得到库存余额的目的就是为了保存库存记录的精确。

这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算库存是很容易的。另外，物料清单的错误，未报告的废料、替代物很容易查出来。然而，每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是需要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很简单的。但对软件来说是个挑战，自动减少仓位，零件实际就从这些仓位提取，所有的检查和需循环计算余额都没有做到。

循环计算车间存货是必须的，通常是由在工作中心使用这些零件的人来计算。可是，一些企业是运送物料人员来负责这些库存，重复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来进行这个工作，实践再次表明，计算频率越高，效果越好。一些优秀的MRP/JIT企业每周计算每个仓位的每种零件，采用这种频率是可以的，当库存保持在很低的水平时，这也就易于实现了。

提前期的减少

MRP使用提前期冲减组件的需求。当JIT系统中减少了零件的提前期，相应的，在MRP中计划提前期也应做出改变。

用JIT系统中的方法来减少提前期超出了本讨论的范围，但一些意见却是有价值的。

1．在大多数企业中，MRP系统中的提前期是被夸张了的。比如，每种零件能在一周内做好，在MRP计划的提前期分配为4周。在零件需要前，MRP将提前四周把原料运到车间。这些物料就在工厂车间额外放了三周。对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。一个简单的方法就是将MRP中计划的提前期减少。举例来说，如果提前期由4减为3。MRP的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周的物料储备，那就只有停工了。但是即使第一个工作中心没有物料储备。这种方法还是可以使用的。（因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题）。因此，生产监督员应在决策制定过程中参与进去。使他们能相应采取计划和行动。例中，就得在生产监督员的批准的某段时间内将提前期减少一周。

2．如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为技术上的问题。在填制MRP制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，那它们相应于MRP计划的提前期减少，同样也要减少下。否则，后面的计划系统将过期的计划初始运行。当订单以更短的MRP提前期交付时，情况并不总是这样。实践者需要调查这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。

3．车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。前两种情况要多加注意。如果需求拉动用于在整个制造过程中物料的运送。那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。减少MRP计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受影响最大的。

4．在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。因为它们还没减少或仍决定要保留。在这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计划项目标示出来。如果一个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在24小时造出这种配件就可以从物料清单中提出。而且如果配件是一件一件为最终装配线制造时，这样尤其可行。最终装配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出（制造）项目来达到物料清单的简化。通常做法是简单地给子配件作个映像（典型的，如在项目主文件中的项目类型），这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。MRP将从一个映像来看待组件，仿佛组件是这个映像的父亲。

订单的数量

相信MRP需要订单的数量超过一的实践者是很普遍的。但这并不是实情。作者所看到的每个MRP系统都适用于订单数量为一的情况。使用数量为一的订单将导致分散的计划。这就是说，如果一个项目需要14个，MRP将计划14次。如果需要一个，计划1次，等等。MRP订单数量的功能应对任何JIT环境作有效的模拟。

规划单元

分格式的制造是工厂的普遍作法。单元是不同的机器或工作中心组成的单独的工作中心，以执行一些相似的制造类似零件的过程。单元的设置是为了减少运送时间和在操作之间减少库存，并以更方便的联系和减少处理来提高产品质量。

一个单元理想化的看作是能执行制造一个项目所需的所有操作。从而原材料搬进去，将产出完工零件，情况并不总是这样。单元作为整个制造过程的部分。必须要规划好，这是一个相对简单的过程。单元的生成将导致以前分开的操作联合在一起，在制造工序中将被看成是一个单独的操作。

即使在一个单元中，一个操作执行的开始和完成可以由发送（零件）来控制执行。但在单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理由的。

事实上，给出一个零件流，而且在进入下一个操作前，它不需作为整个订单形式经过某个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成一个操作。这是一个普遍的做法。有点类似于生成一个单元，这将使工序简化（合并操作）并减少了一级不必要的控制。

分格式进行生产通常要花时间来生成主要的工作中心。这是标准化工厂活动应考虑的。分格式进行生产是主生产计划的功能。在粗能力计划制定中应把单元包括进去。

质量

MRP假定除非因为事务、废料或产量因素的变化，所有零件和原材料都是可用的。在有一个废料事务或因为质量收回某订单时，MRP将重新结余相关项目存货记录和做出相应计划。这就是说，它对当前的信息会做出反应。在计划影响废料和产量的参数时，MRP将计划额外的组件以备制造上级项目所用。如果计划使用量变化了，MRP将以一个事务通知再次结余相关项目。制造过程越接近零缺陷，MRP越便于进行计划。但MRP并不是用来提高质量的。这就是说，它并不能促使制造企业提出质量问题。另一方面，MRP也不降低质量。在这个问题上它是“中立”的，它只是接受计划员输入的参数并做出相应的反应。

JIT能提高并促进质量。针对浪费，首先要保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的产品，这是最大的浪费。

JIT通过质量的提高，使MRP的工作更易于进行，而且，除非被告知有质量问题，MRP是假定质量100%的合格。

ERP的管理思想-25

ERP/MRP II文章探讨
集成JIT和MRP

作者的评论

这篇文章是超越了它那个时代的。在1987年国际APICS会议上，当它被接受并提出时，只得到了一般性的关注。我想这与那时的环境有很大关系，那时大多数的APICS成员都选择了靠在JIT阵营一方或MRP阵营一方。相反，这篇文章提出每个人都应兼顾两方，这种观点与那时的流行观点是相违背的。然而，十年以后，人们对JIT和MRP的集成却表现了强烈的兴趣。

介绍

制造资源计划和准时制生产各有各的优点。但要恰当的混而用之，实践人员必须理解两者的原理。一些企业有运行模型来证明这一点，但这只有经过大量的测试和错误之后才能得到，这篇文章提出了制造资源计划（MRP）与准时制生产（JIT）固有冲突的一些基本设想，并说明了它们的实际解决方法。

本文不是MRP或JIT的概述，而是关于两者实际集成的本质讨论。JIT，从更广泛的意义来说，它包括了一个制造企业的所有各个方面。

虽然许多特别的问题需要做讨论，但本文就MRP和JIT有计划重点讨论的方面包括：

混合模型计划
没有车间定单的MRP
倒冲原料的发送
车间存货仓位
需求拉动（看板）
简化物料清单和工序
规划单元
提前期和定单数量的减少
软件修改
与供应商和顾客相联结

超过二十多家的A级制造资源计划企业使用JIT制造技术，它们的实践提供了本讨论的基础。

本文对于MRP的实践人员来说是极有价值的，因为他们正在寻求实际可行的方法以集成JIT到他们现有的MRP系统中去。另外，它对那些在对这两个概念上有疑惑的人来说也是有帮助的。如对MRP或JIT原理有实际运做的理解，将有助于获得本讨论的全部价值。

制造资源计划（MRP）

MRP是对制造企业所有资源作有效计划的一种方法。它能理想的提出部件的运行计划，资金的财政计划，并有一种回答What-if问题的模拟能力，它是由种种功能组成的，彼此相连。如：做营业计划，做销售和交易计划，做需求计划，做主生产计划，做粗能力计划，做原材料计划，做生产能力计划和原材料的执行支持系统。这些系统的输出将被集成到财政报告中去，如经营计划，采购报告，运输预算，现金中的库存估计，现金流量表，等第。MRP还被有效的定义为基于网络的管理系统，从组织的一般意义来说，或许还是最好的（系统）。

每一个MRP系统的核心是物料需求计划（MRP）棗与时间段相关的需求计划，不管是MRP还是MRP最终都不会专门来讨论，它们都是制造体系的构建要素。在这方面的书和文章中，对此将有更好，更集中，详细的讨论。

可是，标准形式的MRP有七个前提假设，一般会使得使用MRP的用户在实施JIT时感到困惑。必须分明这些前提假设是对的还是错的，在某些变化的情况下，如MRP与一个JIT制造环境协调运做的情况，必须理解并恰当运用这些前提假设。

这七种前提假设是：

1．有主生产计划，并能在物料清单中体现。
2．在计划时就有物料清单了。
3．文件数据的集成。
4．单个（制造）项目的提前期已知。
5．每个库存项目都能出库和入库。
6．装配定单交付后，所有的装配组件都是需要的。
7．不连续发料和组件物料的使用。

在后续讨论中，这些前提假设与MRP和JIT的集成相关时，将被提出讨论。

准时制生产（JIT）

JIT是通过浪费的不断减少和生产率的一致提高，从而使制造企业变的优秀的一个方法，浪费被定义为那些不能给产品增值的东西。

JIT计划的启动和实施将给制造企业其资源利用的各个方面带来显著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企业中，在本讨论将不会详述它们的情况，在一些著作中有专门论述。

MRP和JIT的共同目标

成为并保持为世界级的竞争者，是MRP和JIT的共同目标。Oliver Wight曾说：企业间是没有同等的，只有竞争。这句话包含了好和坏两种说法，好的说法是，一家企业是不太行的制造商，但如果竞争者更弱的话，则可能会很成功。坏的说法是，另一家企业是很优秀的制造商，但如果竞争者更强的话，则可能破产。在今天的世界市场中，如果有，也只是少数企业能靠着竞争者弱的保证而保存。保持并增加市场份额的唯一可靠方法是：不落后并超越竞争者（和未来的竞争者）。

在本文中，关于MRP和JIT的几点将被提到。

1．高水平的成功运行MRP的公司已获得了显著的效果。原因很明显：MRP帮助企业的每个人将他们的努力朝着共同的目标和谐的结合起来。用个简单的词来说，就是团队意识。大量热心于JIT的人批评MRP难于实施和运行。另外，他们说MRP提高了产品设计和流程设计的质量，却没有减少浪费，等等。

这些误解包含有真相和假相，值得进一步考察，如果一个企业其组织行为很不规范，并且其成员间缺乏信任，MRP则难以实施和运行，这个组织必须培养团队意识。这是一种文化的改变，一些组织可能还不够成熟来完成这种改变，在这种情况下，MRP的逻辑并没有错。而是说明了这些公司的人员不能或不会提出一起工作的问题。

MRP是给制造企业的所有资源做有效计划的方法，但不仅指一些制造企业，而是指所有制造企业。MRP必须设计的很“健壮”，因为它得适用于所有制造企业。如果一个企业是按客户订单、或备货生产、或按合同生产、或按订单设计、或其它组合方式。MRP都是适用的。如果产品是只生产一次、或只是一时生产、或重复生产。MRP同样适用。不管产量是高是低、可预测或不可预测，MRP都能轻松的处理好。不管产品是锻造、铸造、装配、仿照、纺织、混装、烘烤、散装、酿造等等，MRP都已被证明是一个有效的计划工具。MRP是给各种制造类型做计划的普遍适用方法，因为它的普适性和健壮性，它能被用于适应那些粗糙的生产活动。举例来说，MRP能被用于计划和调节减少废料，与其靠减少提前期和订单数量，还不如使用MRP，它不管计划人员如何减少提前期和订单数量，都能达到目的。MRP还可被用于减少库存。MRP是帮助制造企业解决它们资源协调问题的计划工具。

在这方面，它是如此强大，对于那些粗糙的生产活动，它都能进行计划，计划的不适用，不应看作是计划系统本身的缺点，而是要考虑那些使用人员。MRP的批评者不应将计划方法的逻辑看作是缺点。

2．JIT为制造企业中任何地方减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、与顾客和供应商来去的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。简单JIT的特点。当企业运用JIT后，它们的产品制造变的更为简单，它们的制造流程变的更为可预测，产品和流程设计合理化、集成化了。总之，两种的自由度大为降低，这使得在这些企业中做计划更为简单，从而MRP的应用更为容易。

3．最近关于制造企业的调查显示，正在引入JIT计划的自定级A级的MRP企业比起其它企业来，效率是成倍的。原因很简单，A级企业运作有序，并有时间尝试其它的改进。

4．前面已提到，MRP的A和B级用户已表明了它们企业运作的极大改进，而且，当它们积极引入JIT后，这些改进又向前推进了一步。事实上，MRP和JIT协调运作是最好的。

5．相当一部分世界级竞争者是那些综合MRP和JIT的美国企业，当它们谈到它们的运作时，很少提到MRP。在这些企业中，它们的经营方式很简单，但要它们说出经营中哪些是MRP或JIT时，却难于分清。它们重点不是放在工具上，而是在经营上。

传统车间控制（SFC）的MRP和JIT在设计上的冲突

在用物料需求计划和车间控制（MRP/SFC）来构建制造零件的正常过程中，许多事务（transaction）将被包括进去。事实上，跟踪制造订单本身这个复杂部分，就会有很多事务。MRP/SFC的目的就是提供一种真实的模拟，在购买和在工厂车间将真正发生什么事情，事务就是事件的报告或记录，如果许多事件发生了，尤其是不同程度的发生时，就需要许多的事务了。

当定量或批量为100，作为一批在工厂中处理，就是说在将这一批100件送往下一个工作中心前，第一个工作中心要开始并完成这100件的任务，组件发送报告和订单跟踪的MRP/SFC事务数目通常是由工作中心的数目来决定的，而订单加上一些跟踪订单和结束事务必须通过工作中心。可如果通过处理过程的订单不是一批，而是一次一件。那前述的事务数目将增加100倍。不是一件一件的处理这些事务，发送的表单、现有库存数量和订购数量都不会是实际数量。

然而，当制造过程是稳定和严格确定时，象许多需求拉动的过程流，当其它事件被报告后，许多事件就可推断已经发生了。也就是说，当产品完工后，就可推断相应的组件已被耗用，并能从库存中自动扣减（倒冲）。另外，既然制造过程能通过需求拉动方法，用于产品流和物料运送控制，那达到发送目的的订单也就不需要了，从而，报告参与运作完成的事务也就不需要做了。

关于需求拉动和MRP的另一个问题就是车间订单（shop order），这与需要和期望的事务有关。事实上，这是一个实际问题，而不是理论问题。标准MRP系统假定制造项目是通过使用车间订单，在物料清单（BOM）中按工序排列的，车间订单需要一些生成、保存、结束事务。一个车间订单由一个事务产生，这个生成或交付事务分配授权号、零件号、订单数量和到期日给订单，做这个订单还要参考物料清单或需求文件，并相应分配必要的原材料或组件，然后按订单发送原材料或组件。比每个制造项目的分配量发送的多或少，都是没有按MRP工序化来做的。这将引起在下次计划滚动时对记录进行重新结余，并不允许记录结束。

另外，当订单发送时，标准的MRP需要制造订单所需的所有组件，MRP的运行和分配逻辑都支持这个假设。

最后，MRP假定订单上的生产数量将被完成，并在订单到期日内这个数量都有效。如果完成了订单的一部分数量，并由这个订单作出报告（由一个部分收到事务来完成）。未结订单数量将按部分收到数量来减，并且现有库存数量将增加。接下来的MRP运行将把这个制造项目的库存记录进行重新结余，现有库存余额的增加会要求对记录重新进行计划。当制造项目的最终数量完成了，并报告已收到，车间订单就可以停止存在了。这时，大多数MRP系统检查物料是否适当的被发送了，以支持车间订单中上一级项目的制造数量，并查看车间订单上报告制造数量是否与订单上要求的生产数量相符。发送给某个订单的组件又被另一个订单上的制造项目所使用。这时，MRP将检查两个订单的不均并做出报告以解决这个问题。

在许多制造环境中，期望做前述的“检查并结余”是必要的，它们价值与控制活动和事务的运行费用是相称的，事实上，标准的MRP逻辑就是设计来支持并产生一种制造能力，能以相当明确和可控制的方式运行。

在这种方式被重新定义后，标准的MRP假设也需做修改以适应新方式。用车间订单以某日产率来授权生产可以不用做了。

另外，当制造过程开始时，并不是所有的组件都是必需的，只是在不同的工作中心，当上一级项目制造过程向前推进后，才需要添加而已。这个过程的完工项目也希望是按确定的产率输出的。

实际的产出如比确定产率高或低，那在以后每日或每周的产量就希望能有自动的调节措施了。当然，MRP可以使用一系列的车间订单来适应这种情况（为每日或每周产率做订单）。然而，需用来保持所有订单的事务一般过多，而且不能保证是经济的和良好的控制。

ERP的管理思想-23

流程企业的ERP应用
目前,市场上的ERP系统多数是从离散制造业的MRPII发展过来的,对离散制造业比较适合。但是,在众多行业中,流程行业占了非常大的比例,而适用于流程行业的ERP产品还很少,因此,我国流程行业的企业在进行ERP选型时,感到非常困难。许多ERP供应商允诺其产品可以用于流程行业,但是,他们所用的术语,提供的管理概念都与固有的流程企业的概念习惯不一致。有些企业买了所谓通用的ERP并不能发挥作用,或只有少数功能能够发挥作用。因此,我们有必要承认一个事实:流程企业与离散制造业是有区别的,流程企业的ERP需要专门对待。本文主要谈一谈流程制造业和离散制造业的差异,以及流程ERP的特点,并讨论未来流程ERP的发展方向。
流程企业与离散企业的区别
流程工业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法,使原材料增值。通常,以批量或连续的方式进行生产。而离散工业主要是通过对原材料物理形状的改变、组装,成为产品,使其增值。因此,二者在诸多方面都有不同。
1. 产品结构
离散制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。而流程企业的产品结构则有较大的不同。首先,上级物料和下级物料之间的数量关系可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、工艺条件不同而不同。例如,发酵液与微生物的代谢物——青霉素的关系就不是一个完全确定的关系。在流程ERP中,采用配方的概念来描述这种关系,其含义除了进行物料计划之外,还可用作企业的考核技术指标。其次,在每个工艺过程中,伴随产出的不只是产品或中间产品,可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。描述这种产品结构的配方还应具有批量、有效期等方面的要求。
2. 工艺流程
面向订单的离散制造业的特点是多品种和小批量,因此,生产设备的布置不是按产品而是按照工艺进行布置的,例如,按车、磨、刨、铣来安排机床的位置。每个产品的工艺过程都可能不一样,而且,可以进行同一种加工工艺的机床有多台。因此,需要对所加工的物料进行调度。并且中间品需要进行搬运。
面向库存的大批量生产的离散制造业,例如象汽车工业等,按工艺过程布置生产设备。而流程工业企业的特点是品种固定,批量大,生产设备投资高,而且按照产品进行布置,通常设备是专用的,很难改做其他用途。
3. 物料存储
离散工业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。而流程工业企业的原材料和产品通常是液体、气体、粉状等。因此,存储通常采用罐、箱、柜、桶等进行存储。并且多数存储的数量可以用能转变为电信号的传感器进行计量。
4. 自动化水平
离散制造业企业由于是离散加工,产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平,自动化主要在单元级,例如数控机床、柔性制造系统等,因此,离散制造业也是一个人员密集型行业,自动化水平相对较低。而流程工业企业采用大规模生产方式,生产工艺技术成熟,控制生产的工艺条件的自动化设备比较成熟,例如,DCS、PLC,因此,生产过程多数是自动化,生产车间的人员主要是管理、监视和设备检修。
5. 生产计划管理
典型的离散制造业企业由于主要从事单件、小批量生产,产品的工艺过程经常变更, 因此,需要进行良好的计划。离散行业适用于按订单组织生产,由于很难预测订单在什么时候到来,因此,对采购和生产车间的计划就需要很好的生产计划系统,特别需要计算机来参与计划系统的工作。只要计划得当,计划的效益在离散制造业相当高。
流程企业由于主要是大批量生产,订单通常与生产无直接关系。企业只有满负荷生产,才能将成本降下来,在市场上具有竞争力。因此,在流程工业企业的生产计划中,年度计划更具有重要性。年度生产计划和销售计划,决定了企业的物料平衡,即物料采购计划。一般情况下,企业按月份签订供货合同以及结算货款。每日、每周生产计划的物料平衡依靠原材料库存来保证和调节。
6. 设备
流程工业的产品比较固定,而且一生产就是十几年、几十年不变,而机械制造等行业的产品寿命相对要小得多。因此,体现在生产设备上,流程企业的设备是一条固定的生产线,设备投资比较大,工艺流程固定。生产能力有一定的限制,生产线上的设备维护特别重要,不能发生故障。只要一发生故障,就损失严重。离散加工业则不是这样,可以单台设备停下来检修,并不会影响整个系统生产。
7. 批号
流程工业的生产工艺过程中产生有各种协产品、副产品、废品、回流物等,而且对物资的管理需要有严格的批号。例如,制药业中的药品生产过程要求有十分严格的批号记录,从原材料、供应商、中间品以及销售给用户的产品,都需要记录,当出现问题,可以通过批号反查出是谁的原料、哪个部门、何时生产的,直到查出问题所在。而离散制造业却不存在这种要求。流程工业企业与离散制造业企业之间的诸多差异,必然导致ERP有面向离散制造业和流程业之分。
流程ERP的特点
1. 生产模型
流程行业中,产品是用固定的生产线生产出来的,生产线按工艺过程可以分为若干个工序,每个工序涉及生产配方和承担生产任务的部门。特别是配方,与离散制造业的BOM含义不同,不但代表着成分比率,还代表着企业的生产水平,因为配方的另一个含义是单位生产产品成本组成表。因此,企业通常把上年的成本核算结果,作为下年的生产技术考核指标。在流程工业中,生产成本中占比例最大的是原材料。通过对原材料管理,使之不丢失,对于降低成本有重要意义。通常,原材料占产品成本的70%～80%,人工费用约占2%～5%。此外,生产模型还记录着生产的时间信息,企业通过生产模型,对产品的过程进行严格的计划。
2. 生产计划
流程企业根据市场的需求进行生产的观念,目前已逐步被人们接受,但有时,对市场需求量大的产品,也能够"以产促销",通过大批量生产,降低成本,给销售提供支持。因此,作为流程企业生产计划的依据,主要是全年度的订单以及预测。指导企业生产的计划主要是主生产计划和作业计划。主生产计划通常是月份计划,作业计划是日计划或批计划。计划的作用在于协调不同的工序部门一致地进行生产。根据对中间产品控制的严格程序,流程计划可以分为有批号计划和无批号计划。在主生产计划与作业计划之间,不像离散的MRPⅡ或ERP,有"工作令"(work order),而是只有指令计划下达。
与离散ERP不同的是,流程企业随着生产计划的下达,同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。
3. 车间管理
车间管理的主要任务是确认和接收上级的生产计划、统计生产完成情况和主要经济技术指标以及对车间内部的人员管理、设备管理和物料管理等。流程企业的车间相对简单,主要根据计划进行领料、投料和控制生产过程,保证产品的高效产出。由于流程工业的自动化程度高,产量、主要经济技术指标、设备状况以及人员的出勤状况都可以通过计算机进行自动记录。离散的车间管理则包含了生产计划的接收、确认,生产调度,以及按订单的生产率、工时、设备工时以及其他费用的记录。这些数据无法自动填入。
4. 成本核算
由于流程工业企业是大批量面向库存生产,因此,成本核算通常是采用分步结转法,费用的分摊范围随着企业自动化程度的提高,将越来越小,变为直接计入,与生产管理结合起来。
流程ERP的发展方向
流程ERP将按以下方向发展:
1. 不断地将具有我国管理特色的功能加入到ERP中来我国正逐渐从计划经济过渡到市场经济,在这个过程,我国的流程企业创造了许多具有中国特色的管理思想和方法。通过不断地在中国企业这块土壤上吸取营养,才能更好地为中国的企业服务。
2. 企业管理信息系统的全面解决方案
传统的ERP包括了企业经营和生产方面的管理,但是,企业是在不断的建设、发展,因此,需要增加工程管理模块。企业办公自动化(OA)与ERP也有密切关系,也需要将OA加入ERP系统中。最终,ERP将发展成为企业管理信息系统的支持平台。企业所需要的管理功能,都能在ERP平台上找到,通过功能组态、工作流定制和岗位权限设置,最大限度地满足企业的需要。
3. 面向Internet的解决方案
随着全球化经济的发展,企业的经营早已超出了本地范围,需要进行移动办公、网上采购和销售管理、动态物资跟踪和EDI等,因此,需要有ERP的Internet解决方案。
4. 多种行业版本
由于流程行业包括的内容极广,行业与行业间的生产经营模式相差比较大,例如发电行业和化肥生产行业的管理差异就比较大。为了适合不同类型的企业使用,需要按行业推出不同版本。
此外,人工智能、专家系统等技术也将广泛地用于ERP系统。因为ERP能够采集到非常全面的企业基础数据,如何充分利用这些数据,为企业的决策服务和使管理过程自动化,是充分利用计算机为企业服务的重要内容。

企业实施ERP的三步曲
ERP作为企业经营管理的整体解决方案,它不仅仅是一套软件,更多的是管理思想和理念的结晶和体现,是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具,从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。但是,ERP和现代企业管理之间,虽然是必由之路,但不会是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎,实施要精心准备,科学组织,一抓到底,方能达到目的,其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。
如何选择ERP
目前市场上提供的ERP产品很多,它们各有侧重,各有所长,所以企业在选择ERP软件的时候,要考虑多方面的问题。
明确的需求。在选择ERP软件之前,首先要明确企业的需求,即管理要达到的目标,实际管理中存在的问题,这些问题的急迫程度如何,需要用什么手段解决,应达到什么目标;另外要考虑对此需求,企业内部是否已经形成共识,主要决策人是否给予足够的重视。软件的功能。商品化ERP软件功能模块很多,适用范围较广,这就需要针对不同的企业,选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要,多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率,取决于软件对用户的适用程度,而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性,预留各种接口。开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求,都或多或少有用户化和二次开发工作。所以,商品化软件应提供必要的开发工具,并同时保证该开发工具简单易学,使用方便。
软件文档。商品化软件必须配备齐全的文档,其全面详尽程度应达到用户能够自学使用,如用户手册、不同层次的培训教材(如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等)以及实施指南等。售后服务与支持。售后服务与支持非常重要,关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化,可由专业的咨询公司或软件公司承担,由熟悉企业管理,有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在国外,服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高,由此也可以看出售后服务与支持的重要性。
软件商的信誉和稳定性。选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略,能够跟踪技术的发展和客户的要求,不断对软件进行版本的更新和维护工作。
价格问题。价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等,另外也要做投资效益分析,包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度,避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括: 软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。在此基础之上加以全面平衡。企业原有资源的保护。这里所说的资源,不仅指硬件资源,还包括已有的数据资源。这样在选择软件时,就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高,原有的PC机能否使用,原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。做好准备工作ERP在企业的实施,必将迅速提升企业的管理水平,增强企业的竞争能力。但是,必须认识到,ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系,不是说只要有钱买来软件,安装上就可以万事大吉,还需要企业做大量的工作。
知识更新。ERP是信息技术和管理技术的完美结合,这就需要企业决策人和管理者,甚至普通员工,要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展,用现代管理理论和信息技术武装头脑,开拓眼界。
数据规范。ERP作为一种管理信息系统,处理的对象是数据,因此,要求数据必须规范化,也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件,在此基础上,才能保证数据的及时、准确、完整。
机构重组。ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享,传统需要几步或几个部门完成的工作,可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分,但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用,也就是说,ERP是面向工作流,而工作流可以因企业、因时间而异。这样,企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革,实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。
全员动员。ERP是对企业级的信息集成,它应用到企业的方方面面,涉及到每个员工,其包含的全面质量管理思想,更要求全体员工的积极参与,各负其责。另外,企业最高领导人的亲自参与,也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。风险控制。ERP系统内容庞大,模块繁多,模块间的关联也较复杂,其实施周期长,难度大,相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足,造成ERP系统的实施往往半途而废,不但浪费大量金钱、时间,而且还对ERP本身发生怀疑,对现代企业管理产生畏惧情绪。
ERP项目实施的方法和步骤
ERP项目是一个庞大的系统工程,涉及面广,投入大,实施周期长,存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训,一般要经过以下步骤:
1、总体规划,分布实施。ERP项目包含内容很广,如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等。每一部分中又包含很多模块,如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应付、存货核算、工资等13个模块。所以在上一个ERP系统的时候,一般要有总体规划,按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序,在效益驱动、重点突破的指导下,分阶段、分步骤实施。总之,科学的实施方法可以起到事半功倍的作用,保证ERP项目的顺利推行。
2、专项机构。为了顺利实施ERP系统,在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统,它更多的是先进管理思想的体现,关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动,所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中,负责制定计划的优先级;资源的合理配置;重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门,其负责人员一般应由公司高层领导担任,要有足够的权威和协调能力,同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心,负责保证ERP系统在本部门的顺利实施,由各部门的关键人物组成。
3、教育与培训。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合,其在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进,这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论如精良生产、准时制生产、全面质量管理等,对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。
4、原型测试。通过培训后,了解了ERP系统能干些什么,再结合自己的需求,即想要解决哪些问题,进行适应性实验,来验证系统对目标问题解决的程度,决定有哪些用户化的工作,有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的,不必采用企业实际的业务数据。
5、数据准备。ERP系统实现了企业数据的全局共享,它只有运行在准确、完整的数据之上,才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时,要花费大量时间准备基础数据如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
6、模拟运行。在完成了用户化和二次开发后,就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行,以实现以点带面,由粗到细,保证新系统进行平稳过渡。
7、切换。经过一段时间的试运行后,如果没有发生什么异常现象,就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样,整个ERP系统才能尽快走出磨合期,完整并独立地运做下去。

中国企业管理现状与ERP
ERP（企业资源计划）是管理信息系统在九十年代的最新发展。近年来被引入到中国后，受到国内的广泛关注。那么，中国企业的管理是否需要ERP？需要怎样的ERP？中国能否发展起自己的国产ERP软件业？这是企业界和软件业界共同关心的一个问题。
中国企业的管理是否需要ERP？
要回答这个问题必须从企业的内在要求（源需求）来考察。
中国企业已进入“新管理时代”。经过二十年的改革开放，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的改变。企业管理在经历了计划经济时期的“生产管理”时代，计划经济与市场经济相结合时期的“混合管理”时代后，从九十年代末进入全面市场经济时期的“新管理”时代。新管理时代的中国企业管理是面向市场、基于现代企业制度，中国模式、价值化、系统化、电脑化、国际化和普遍化管理的时代。新管理时代的中国企业管理已建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的质优企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关连程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。
ERP更加适应中国企业的现实管理要求。相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系（供应链概念），更加支持全球化经营等。这些新的发展正是当前中国企业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。不同于“生产管理”时代，全面走向市场的中国企业，其管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存求发展。经济的全球化和中国本土市场的国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。中国企业已经基本具备推行ERP的条件。ERP好，但中国企业能否“消化”得了？似乎也成了一个问题。10年前抑或5年前也许对不少企业确是个问题，但到今天大部分企业已经具备推行的基础。市场竞争的现实环境加速了中国企业的成熟，力求生存和发展，大部分企业都能正视现实，接受改变。同时近年来，企业人员的素质也在不断提升，懂得和掌握信息技术应用的人员也越来越多。此外，作为管理思想、管理模式和信息技术集成的ERP并不高深且支持分步实施。
中国企业需要怎样的ERP？
中国企业由于其自身的发展基础和背景，在对ERP软件的需求上呈现以下特征：
首先也是最重要是中国管理模式。ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是管理思想，主体是体现管理思想的管理应用模式，技术是其建立的支撑。管理思想和模式，具有国际共通性，但更要求结合国情区情、应用基础，适应区域文化和管理制度，乃至人员的使用习惯。这些都决定了在中国企业应用的ERP系统，技术上采用国际先进的信息技术，应用方面必须是中国模式，这也是很多国外MRPII、ERP产品在中国企业应用未能成功的重要原因。
其次是需要适用于不同规模企业的ERP。中国企业大小上千万个，除了一部分巨型大型企业外，更大量的是中小企业。MRPII、ERP的传统应用集中在大型企业，中国的ERP无疑也是从大型企业开始，在管理成为各类企业普遍需要的今天，作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样必需。不同规模的企业其运营和管理的模式不同，需要不同形态的ERP。
再次是超前性。中国企业应用MRPII、ERP总体起步较晚。起步晚带来一个优势就是可以不必从头走国外花费很长时间的历程，应用上我们可以直接超越MRP、MRPII，直接进入ERP阶段，技术上我们可以充分应用当代最新的信息技术（如网络计算、电子商务），使我国ERP建立在先进的技术架构上。
国产ERP软件业的发展
市场需求是培植产业的最重要基础。随着中国经济和企业的不断发展和成熟，带来对ERP的越来越大的需求。抓住这一机遇，建立和发展国产ERP产业不仅是中国信息产业的需要，也是中国企业管理发展的迫切要求。
国产ERP的发展已经具备基础并开始呈现快速发展的势头：
作为ERP重要组成部分的国产财务软件，经过十年商品化的发展已经取得巨大成功。产品技术水平、国内市场占有率、用户应用效果等都取得了瞩目的成就。一批规模化的软件企业已经发展起来，成为我国软件产业中发展规模最大和最成功的领域。当前，一些主要的财务软件厂商正在适应用户和市场的趋势，从单一的财务软件向全面企业管理（ERP）发展。
MRPII在我国已经有20年的发展历程，在MRPII的开发和推广应用上积累了丰富的经验（和教训）。已经有了一批该领域的专业人才和若干家软件企业，为ERP在中国的全面发展创立了一定的基础。国外MERII、ERP类系统近年来在我国部分企业引进和应用，不仅启蒙了ERP应用市场，也为国产ERP发展提供了可以学习借鉴的条件。中国的管理咨询业近年来也在快速发展。ERP是需要专业化实施的软件系统，管理咨询是ERP应用发展不可或缺的重要环节，咨询机构的发展也为国产ERP健康成长提供了保证。
在可以预见的将来，ERP将作为管理现代化的重要方面，在我国企业等组织得到越来越广泛的应用，与此同时，一个规模巨大的软件领域—ERP产业将蓬勃掀起。

ERP的管理思想-21

21世纪企业需要什么样的ERP软件？
21世纪是新经济时代，特别是中国加入WTO，使企业的整个宏观运作环境将发生重大变化。企业为生存与发展，与管理软件的关系更加密切。也因此更加关注ERP的发展，即么什么样的ERP软件能适应这一现实需要呢？这里作一简要说明，以供参考：
其一、技术必须先进，我们生存的网络时代，如果不支持网络（Internet），怎么可能支撑企业的发展及全球化的公司架构及面向全球的市场呢？
其二、必须面向国际化。怎么讲，WTO使中国企业真正参与到国际的竞争的同时，同时产生了新的客源，不再只拘限于国内的客户。因些国际化的设计，已经不是一家真正的国际化公司所需要的，更关键是所有面向国际市场的企业所必须选择的问题。
国际化，首先必须是语言相通。我们不能要求一家跨国公司，在国内用一套软件。在国外用另外一套软件。同样一套数据，用中文输入一遍，再用其他文字输入一遍。看一个数据要查看两套系统。我们不可能给一家国外的客户开据一张纯中文的发票或传递一张纯中方的结算单据。中国内许多企业的软件受历史的影响，面向内资企业，仅提供简中文版本（也曾在多年前提出要出中英文版，及做过大量的市场宣传，但时至如今，只能让人空等待）。所以仅能识别中文（简体），而英文，繁体根本不行，更不必说日韩，德，印等。
国际化，其次要求具备多币别的管理。货易全球化，就需要不同币别之间要能够自由流通。同时软件必须能输入多种货币，并能根据不同的币别进行管理数据的转换。进行购销存业务的冲销。包括，多本位币的设计等等。
国际化，第三要求数据的自由通讯与快速传递。因些从技术上必须支持Internet 。在信息高速路上快速传递。而且利用不同语言采集的数据最终能进行合并及汇总。
其三，必须面向自由的市场经济的模式进行产品的设计，经济模式的改变。交易的规则将做相应的改变。因此企业必须进行内部管理的调整，才能适应外部环境的变化。传统的管理软件是依照计划经济的模式设计，虽然体系建全，但反映缓慢。因此必须做相就原调整。而过去管理软件的设计者几乎全部是传统管理模式的精英，大船难掉头。又怎么一夜之间将计划经济模式的管理软件调整为自由的市场经济的软件呢？纵使模仿（将菜单名称，报表名称做一改变，但其设计的思想，计算的方式及关注的重点都不一样，服务的对象都不可能一下子改变）。最终也只能是貌合神离。对企业来说，不仅要跟上技术上时尚，更要选择的系统实用有效。因为企业电脑化不是要够买一个高技术的装饰品，而是保障企业能在竞争中把握先机。
【ERP:中国企业管理之梦】
ERP(企业资源计划)理念与软件已在中国悄然兴起,然而ERP究竟涵义如何,它能为企业带来什么?ERP与MRP-II及CIMS有什么联系与区别,中国ERP事业路在何方?
引言
ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又似乎是悄然而至地出现在我国企业面前,让我国的企业管理理论界,政府管理者及许多企业家感到有些难以适应。人们还没有来得及体会Internet或Intranet给我们带来的好处,企业还没有来得及适应诸如MRP-Ⅱ(制造资源计划)等思想和方法,知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感,企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的主要标志。其中ERP思想、方法及产品运用将成为主要内容。究竟如何理解ERP,它与MRP-II或CIMS等概念有何区别与联系,ERP是否能在中国广泛运用,我国在发展ERP事业中应如何把握机遇,是我们需要冷静思考的问题。
一、企业管理与管理软件的发展
商业管理和企业管理一直是计算机应用的重要领域。目前常见的MRP-Ⅱ包括八大模块,即销售管理、主生产计划、MRP(物料需求计划)、生产作业计划、采购管理、能力需求计划、数据管理和库存管理。据权威机构APICS的统计表明,企业在使用MRP-Ⅱ管理后,可明显改善库存管理,减少库存资金占用,提高资金周转次数,提高劳动生产率,有效降低生产成本,从而提高经济效益和企业的市场竞争力。
随着全球经济一体化的加速,仅能管理企业内部物流和资源流的MRP-Ⅱ已不能满足需要。于是新的企业管理哲理和软件应运而生。其中影响最为深远的就是CIM和ERP思想。
CIM是计算机集成制造(Computer　Integrated　Manufacturing),它将整个生产过程(从市场、设计、制造到管理、售后服务等)认同为一个整体,企业利用信息技术改善设计过程、管理决策过程和加工制造过程,并且在网络和数据库的支持下,实现信息集成,进而优化生产,提高企业的市场应变能力和竞争能力。另一方面,以MRP-Ⅱ为基础逐步发展起来的ERP思想和系统逐渐推开,ERP把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外部资源计划系统。它不仅从制造业延伸到各行各业,而且突破了原来只管理企业内部资源的方式,把客户需求和企业内部的制造活动,以及供应商的资源融合在一起,体现了完全按市场需求制造的思想。ERP系统的基本目标是将"供应链"有效运转并运用计算机硬、软件手段尽力缩短这个"供应链",提高其运转效率,为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障,最终提高企业的市场竞争能力。
二、ERP将成为新世纪中国企业管理的基石
1. 客观与必然
20年的改革开放,让中国老百姓看到了什么是市场经济。从当年的"粮票"、"布票"到后来的"彩电票",再到现在中国要加入世贸组织的"门票",着实让中国人感受到卖方市场向买方市场转变的魅力与进程。而仍带有很多计划经济烙印的许多国有企业却只能在机制灵活的乡镇企业与具有先进管理手段与经验的"三资企业"之间求生存。市场经济的法则让这些计划经济下的"宠儿"发生了生存危机,如何重组与振兴国有企业成了本世纪末我国政府的头等大事。
事实上,国有企业效益下降、市场竞争力变弱的原因,除了受全球经济一体化影响以及体制调整未到位等因素的影响外,另一个非常重要的因素就是企业资源利用水平和企业管理水平不高。一方面,适销对路产品供不应求,另一方面企业库存积压问题严重;许多企业没有运用MRP-II的思想和软件,无法充分利用企业的物料和资金资源。种种现象都表明,企业资源的综合营运能力是现代企业参与市场竞争的主要法宝,ERP理念和软件系统的实施运用是现代企业的客观需要和必然趋势。
2. 探索与思考
既然ERP理念与系统如此神奇,如此有功效,却为什么到现在未能在中国普及,中国的ERP之路将走向何方,这是专家、企业一直在探索的首要问题。就目前状况,笔者认为,我国的ERP事业前景光明,但任重道远,需要做的事还很多。
首先,大力宣传ERP管理理念,培养广泛的消费群体和市场需求。市场的有效需求是推动某种产品或行业发展的原动力,ERP市场也不例外。ERP理念与产品既不是为了某项生产工艺,也不是某个企业管理部门的自动化技术,它是企业的全面内外资源计划与营运,毫无疑问,ERP产品的消费对象是企业董事会或主要经营者,让他们理解并运用ERP理念,才是推进ERP产品市场化的首要任务。
其次,历史经验告诉我们,软件行业的发展必须走商品化道路,甚至先进企管思想也应该走商品化道路,只有规范的市场行为才能促进其健康有序发展。
第三,应大力推进企业管理软件的支持和实施服务的职业化进程。ERP系统的实施和服务不同于一般软件产品,ERP系统一般会涉及到企业管理的所有方面,所以,与其说管理软件的运用必须经过较长时期的安装和"实施"过程,不如说企业用管理软件就是对企业内部管理工作的一场"革命"。这场"革命"既需要许多具有软、硬件和通信技术知识的技术专家,也需要具有丰富管理经验和知识的管理专家来帮助用户进行"业务流程重组",更需要培养和提高专业管理人员的ERP理念和运用系统的能力,真正把ERP系统的功能与用户管理需求相结合。用户ERP素质的提高应是实施工作中的重要组成部分。数据表明,ERP系统实施和支持的费用已超出了其软件支出。随着企业个性化趋势的发展,实施和支持服务将显得更为重要。
最后,政府部门的系统规划和宏观引导,将成为ERP事业的首要推动力量。在一个市场还处于发展的萌芽阶段时,政府的规划与推动可以让市场健康发育并起到"保姆"和"事半功倍"的作用。我认为,政府管理部门应力求做到"坚持一项基本原则和四个推动",即坚持以培育和维护ERP市场为原则,推动ERP走向行业自律;推动民族ERP产品的发展;推动广大企业管理人员ERP素质的提高;推动ERP支持和服务职业化进程。
3. 理念与误区
ERP的发展虽然在中国还是新鲜事物,但在认识上已经有许多误区,ERP哲理和产品要真正为广大企业所接受,还应长期努力,其中如何正确理解ERP理念和消除认识误区也是重要一环。笔者下面归纳了目前社会上对ERP认识上的一些误区。
误区一:ERP是泊来品,不适应中国国情。这种观点是看到我国不少企业在选用国外MRP-II产品惨遭失败后提出的。正因为如此,我们既要多学习和借鉴国外先进经验,又要努力开发出适合中国企业管理需要的民族ERP产品,做到洋为中用。
误区二:中国企业管理还未发展到使用ERP的阶段。但是,中国目前的市场已是国际市场的重要部分,中国企业已不得不参与国际竞争,时代迫使中国企业要上ERP。相反,我国的企业在实施ERP和CIMS系统中,可减少西方企业普遍存在的"信息孤岛"问题。
误区三:ERP只是技术人员的任务,而与管理人员无关。谈到计算机应用推广,一般中国企业领导都认为是计算机专业人员的事,而ERP的实施必须首先要由企业管理层决策并指挥和参与实施的全过程,ERP系统既是技术的实施,更是管理的革命。
误区四:实施ERP会给企业带来困难,甚至失败。虽然西方管理界有"计算机在管理上的应用几乎失败,但一有机会都还想用计算机"的普遍观点,但应该坚信,ERP将会对企业产生巨大作用和效益,同时也应看到实施工作的难度和艰辛。
误区五:ERP只适用于效益好的和大型企业,效益差或中小型企业不能上ERP。首先,不管是什么样的企业,都应该学习并运用ERP理念与方法,而ERP系统的实施则要视企业规模与条件来定,但是ERP的采用与企业效益和规模没有必然联系。
误区六:企业可以采用ERP,但管理人员素质和设施不必作重大调整。实施ERP是否成功,其中两个重要因素就是企业管理人员ERP素质的提高及业务流程重组的成功与否。
误区七:ERP理念与产品谈起来似乎容易理解,但实际上却难以实用,要想用好几乎不可能。ERP理念与产品和ERP的实施的确是两回事,正因为这样,在ERP理念和产品被接受后,应更关注实施的科学化、职业化。
误区八:ERP实施时间太长,难见效果和效益。这或许已经成为企业怕上ERP的重要原因之一。企业实施ERP是企业管理技术和思想的一场革命,客观上需要一年或更长一段时间,企业应有这样的思想准备,但实施ERP系统,一定要做到"统一规划,分步实施",力争逐步总结,逐渐见效。
误区九:ERP只需要专业软件公司服务,不需要请专业管理咨询公司顾问。ERP的实施不同于其他软件,实施本身具有极强的专业技术和管理经验,选购ERP软件需要找软件公司,实施ERP必须请专业管理咨询顾问帮助。企业不仅需要法律顾问、财务顾问,还需要管理咨询顾问。
误区十:ERP无所不能,用它可实现管理的全自动化。ERP思想有许多理念,对管理非常有作用,ERP产品可以帮助企业实现企业资源的有序营运。但ERP也有其自身的局限性,需要不断发展和完善其思想和方法体系。它是企业管理现代化的基石,是企业管理与决策的助手,不可能替代企业管理者去作经营决策或创新竞争,ERP永远是管理者营运资源与创造资源的科学武器。
三、迎接挑战
即将跨入21世纪的中国正在迎来中华民族复兴的新时代。如果说,政府积极推进企业体制改革的举措是赋予中国企业发展的"指南针",那么,广大有识之士探索现代企业管理新路的努力,则为未来中国企业走向世界提供了"加速器"。ERP哲理和产品正是这"加速器"中的重要部件。中国的ERP要靠中国人自己,中国的ERP事业既是中国企业管理界和软件界的机遇,更是一种挑战。中国ERP之路前程似锦,但道路艰辛。软件企业将冒巨额投资风险,管理咨询将在行业发展道路上拓荒跋涉,政府管理层将面对可能的决策失误,用户要承担ERP可能失败的沉重代价,而这一切与振兴中国企业管理的使命相比则不值一提。我们坚信,将会有更多的有识之士加入到完成这一光荣使命的行列。

ERP的管理思想
MRP是ERP的核心功能只要是"制造业",就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的信息系统也不例外,MRP就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为"配方")出发,实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品,是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件,是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件,是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序,在统一的计划指导下,把企业的"销产供"信息集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在产品结构上,反映了各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说,通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。
MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业,如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起, 就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。
MRPII是ERP的重要组成MRP解决了企业物料供需信息集成,但是还没有说明企业的经营效益。MRPII 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益,实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本,产品成本的实际发生过程,还要以MRP系统的产品结构为基础,从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积,得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销,分析各类产品的获利性。MRPII把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来,不仅说明帐务的资金现状,而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义"事务处理(Transaction)",使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间,按设定的借贷关系,自动转帐登录,保证了"资金流(财务
帐)"同"物流(实物帐)"的同步和一致,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实时做出决策。
ERP是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPII系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以,MRPII的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中,就没有必要再突出MRPII。形象地说,MRPII已经"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。
总之,从管理信息集成的角度来看,从MRP到MRPII再到ERP,是制造业管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大质的飞跃,然而,又是一脉相成的。那么,ERP同MRPII的区别是什么呢?
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成,以面向企业内部信息集成为主的MRPII系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代,随着网络通信技术迅速发展和广泛应用,一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。需要再次指出的是——MRPII不是"过时了",而是"不够了",不能满足新形势的需求了。
ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初首先提出的,那时的ERP概念的报告,还只是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时,Internet的应用还没有广泛普及。
随着实践和发展,ERP至今已有了更深的内涵,概括起来主要有三方面特点,也是ERP同MRPII的主要区别:
1.ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。ERP除了传统MRPII系统的制造、供销、财务功能外,在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题);支持在线分析处理(Online Analytical Processing,OLAP)、售后服务及质量反馈,实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业,汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI);支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外,还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上,当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围,成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是,制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。
2.采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPII的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用,使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。
3.ERP系统同企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性,扩大了业务的覆盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样,多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此,为了提高企业供需链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革,已不限于企业内部,而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样,才能把传统MRPII系统对环境变化的"应变性(Active)"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性(Proactive)"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。
ERP侧重于各种管理信息的集成,而CIMS(计算机集成制造系统)侧重于技术信息的集成,它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统,什么时候实现,取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何,都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步,从实施MRPII入手,仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
ERP的核心管理思想
ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是"供应链",但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义,"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下,供应总是因为有了需求才发生的,没有需求,何谈供应?因此,译为供需链更为确切。作为供应系统,通常是指Logistics(后勤体系)的内容,后勤体系是"从采购到销售",而供需链是"从需求市场到供应市场"。以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会(APICS)从1997年起,将生产与库存管理资格(CPIM)考试增加了供需链管理的内容,并在7个主题中列为第一(其余主题依次为:库存管理,JIT,主计划,物料需求计划,生产作业控制,系统与技术),说明其重
要性。供需链管理的考试内容有四个方面:
1.经营范围的概念:供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划(MRPII);准时制生产(JIT);全面质量管理(TQM);MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。
2.需求计划:市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。
3.需求与供应的转换:设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩评价
4.供应:库存;采购;物资分销配送系统。
从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点,它兼顾"供"与"需"两方面的环境。企业为了保持和扩大市场份额,先要有相对稳定的销售渠道和客户,为了保证产品的质量和技术含量,必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是利益共享的合作伙伴关系,这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链,是"精益生产(Lean Production)"的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链,形成"动态联盟"(或称"虚拟工厂"),把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分,运用"同步工程",用最短的时间将新产品打入市场,这是"敏捷制造(Agile Manufacturing)"的核心思想。当前,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息流"外,还有容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。就是说,供需链上有5种基本"流"在流动。从形式上看,客户是在购买商品或服务,但实质上,客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动,是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程,在此过程中,还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此,供需链还有增值链(Value-Added Chain)的含义。不言而喻,只有当产品能够售出,增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的,要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争的真正出路,而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。
信息、物料、资金都不会自己流动,物料的价值也不会自动增值,要靠人的劳动来实现,要靠企业的业务活动──工作流(Work Flow)或业务流程(Business Process),它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量,是企业业务流程重组(BPR)研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程,而且可以按照竞争形势的发展,随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。
总之,ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的,这些先进的管理思想之所以能够实现,又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链,体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC,Theory of Constraint,是优化生产技术OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
随着信息技术和现代管理思想的发展,ERP的内容还会不断扩展。让我们共同探讨ERP系统具有跨世纪意义的深刻内涵,为提高我国企业在全球市场的竞争力、提供全面的企业管理解决方案做出贡献。

ERP的管理思想-20

尊敬的客户：
时代发展已经进入信息社会，知识经济的概念越来越受到重视，企业除了要面对越来越激烈的产品市场竞争外，还要面对对各种信息掌握、处理和决策的竞争，挑战和机遇并存。如何改善企业管理行为规范，提高产品竞争力，建立快速收集、处理、响应信息的机制成为企业需要关心的重点。这时，一个崭新的名词需要你来快速了解，那就是：MRPII/ERP！
追根溯源：认识MRP/MRPII/ERP
60年代后期，世界主要发达国家相继进入买方市场后，制造企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到先进的企业管理方法是在竞争中生存的基本因素。他们不断地尝试各种管理方法、管理技术和管理手段。实践证明行之有效的、可行的和成熟的管理技术或管理方法被越来越多的企业采用，因而逐渐成为一种基本规范。经过三十多年的考验，事实证明成功的核心思想是MRPII和JIT，代表了现代制造企业公认的管理准则。
JIT是日本企业创造和发展成熟的一种适合于大规模成批生产的管理规范，MRPII是美国企业管理人员提出并发展成熟的，适用于按照单件小批量生产结构复杂产品的企业管理规范。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发全面走向个性化的小批量、多品种模式，使MRPII的应用更加普及，现代的企业基本是采用MRPII融合JIT思想的管理规范。
MRPII全称是制造企业资源计划(Manufacture Resource Planning)。到现在为止，MRPII发展经历了多个阶段的发展：
1． MRP阶段：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划(Material Requirements Planning)阶段，是基本MRP阶段。
2． 闭环MRP阶段：作为一种生产计划与控制系统(Closed-Loop MRP)。 Go Top
3． MRPII阶段：作为一种企业经营生产管理计划系统，即制造资源计划(Manufacture Resource Planning)。
4． ERP阶段：作为MRPII的下一代和现阶段制造企业管理技术的前沿领域，在国外已经成为一种成熟的标准，即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)。
简单来讲，ERP是一种包含成功的管理思想和管理方法的软件系统。通过应用该系统，可以完成企业的规范化、合理化管理，达到降低库存、降低成本、及时交货、提高服务水平、提高企业应变能力的目的。

火眼金金：选择最合理的ERP产品
国内ERP产品起步较晚，所以基于Windows 95&NT环境的产品还很少。但由于个别公司为了市场目的进行铺天盖地的概念炒作。忽如一夜广告来，国内国外近冒出几十家ERP软件。可喜：大家知道什么是好东西，对企业有用；可忧：鱼目混珠，良莠难分。眼花缭乱。只能说“最近有点烦”：一不小心，十几万，几十万买得只是一个概念。广州是中国经济最发达的地区之一，这里的用户很有代表性。我们走访过的100多家企业和我们的许多家用户中，很多人都曾经被市场上各种ERP广告搞晕了头，不知到选择什么。为此提出一种非常简单的方法：
第一眼，看自己。评价企业自身能力，再整理企业自身需求，了解清楚企业的业务流程和问题重点。
第二眼，看软件公司。请各个ERP软件公司提出解决方案。
第三眼，看产品：既然ERP产品已经有了，那么请直接用一个产品来演示如何解决问题。在此需要注意，其一，产品功能是否全面，有些公司连生产管理、人事管理、能力平衡计划都没有，也敢称做ERP。再也纸里（方案）包不了火，方案做的好，还要产品来撑腰。其二、是核算还是管理：有的产品号称什么人力资源计划，无非是一个工资核算；什么生产管理，无非是一个成本核算。不是我不明白，这世界很奇怪，财务软件当作ERP卖。其三看技术，ERP是一个企业全面的电脑化管理，企业级的应用应用企业级的数据库（如SQL）只是一个个人数据库ACCESS所能解决得了的事情。这么几眼看下：保证企业就可以轻松识别概念型ERP产品：即某些公司为抢占市场。纷纷“推出产品”，套住用户。而可以用的产品不知道什么时候才能上市。采用的是一种先宣传，签合同，再开发/完善的策略。很多同行不会忘记，早在1996年底，某软件公司就宣称推出了VMRPII产品，但直到现在还没有人看到过该软件。
第四眼，从现实出发，认真对比。现阶段企业实施一套企业管理系统，一般有三条路可以选择（具体见下表）：
方法 方式
优点 缺点 周期/费用 结论
1 自行/委外开发 由于是针对性开发，适用性较强，接受程度较易
换汤不换药，管理方法和运作模式没有提高，作用有限 周期较长：6-18个月，费用适中（几十万） 前几年流行的模式，现阶段较少采用，不符合专业分工的原则
2 ．购买国内通用系统，按照软件工程做二次开发 符合中国国情，如果系统较好和推广成功的话效果比较容易体现 功能相对于国外ERP系统存在不足，没有国外ERP系统成熟 周期较短3-6个月，费用适中（几十万） 资金投入合理的情况下推荐采用的方法。成功机会较大，成效明显，发展方向可以把握。
3 购买国外ERP系统，直接使用
实践证明成功的系统，可以有效管理和控制企业，达到理想的目标值 实施难度非常高，运作模式不完全符合中国国情和文化 周期较短：3-9个月费用很高(200-1000)万 预算资金高达200万以上时推荐采用的方法顾问投入、实施成功的话，成效明显。
第五眼，看实施。由于实施ERP项目本身还需要时间，所以选择一个现在就可用的产品就成为一个加快进程的关键。实施ERP项目，企业一定需要抱着明确目标、追求实际的原则，达到实现最合理的投入/产出比，以及避免风险的目的。

就像前面谈到的一样，实施ERP项目代价可以是：30万、300万和3000万，差别在于实施和实现程度上。对应的，要求人员素质、管理手段、管理方法、业务流程重组都不一样。一个接触电脑管理时间很短，了解程度很浅的企业如果一下拿出300万实施ERP项目，并把要求定得很高，周期很短的话，可能就会出现问题：进行了一段时间后停下来，走不下去，就像以前大量的实施国外ERP失败的国营企业一样。
所以，企业实施ERP项目，一定要权衡自身能力，定出可操作性很强的计划和目标，逐步来达到，并根据目标值选择合适的产品来满足需求。
建议客户在选择产品时，考虑如下问题：
1． 先进性-----一个简单而没有遵从ERP原理的产品是不能解决企业问题的；
2． 可用性-----企业是根据自身条件和目标来选择产品的，太高要求和太低要求都会导致不可用而失败，选择合理的投入/产出比最重要；
3． 真实性----解决问题是现在的目标，而不是未来的目标。一个真实可用的产品是是实施成功的基本条件！
4． 产品的适应性-----当前企业发展迅速，今天是一个小型企业，可能两年后已经是一个中型企业，再过两年就是集团企业。所以不要图一时的便宜而造成重复投资。
借你借你一双慧眼，把ERP看得清清楚楚，明明白白，真真切切。

　
台资企业如何选择企业管理软件？

改革开放二十多年来，大量的台商来大陆投资。在享受优越的投资环境同时，也遇到一些不便之处。特别是管理方面：在台湾，计算机技术非常普及，每家企业都已实现电脑化管理。来到大陆，便遇到管理软件的选择问题：
其一、文化差异：台资企业总部大多数在台湾，商业资料需要进行交流。而大陆采用简体，台湾采用繁体，资料共享困难；
其二、大陆与台湾的财务及税务制度不同。无论采用台湾软件或大陆软件多数无法同时满足两方面需求。
其三、服务问题：如果采用原台湾的软件，不能得到本地化的服务，且成本费用很高。采用大陆本地软件，又不能适应总部的管理需要。
所以应该针对台资企业的特点。实现可中英文对照，简繁体转换（可实现内码级的转换），又能兼顾两岸三地的会计及税务制度。为保证总部与各分公司的数据资料的传递：提供了数据的转入、转出功能，通过Internet技术实现集团管理的日清日结。
“管理以人为本，合作创造价值”
中国进入WTO将使国内管理软件重新洗牌

科技的发展与国家宏观经济环境的变迁，就象两个车轮。驱动着管理软件业的发展，推陈除新，知识经济也因此而朝气蓬勃。如果企业管理软件业是一棵大树的话，那么经济环境则是他赖以生存的沃土，而技术的进步则是推动其发展的阳光与雨露。
回顾管理软件业发展的十几年历史，我们清淅的看到：新技术的发展，让许多新兴的公司的纷纷涌现；也使一些老的的软件公司纷纷落马；如单用户软件向多用户软件的升级；DOS版软件向windows版软件的升级，目前向以Internet 为基础技术的转换同样使管理软件业面临相同的情形。
同样，国内宏观经济环境及财务制度的变化也决定着管理软件企业的生与死：新旧会计制度的转轨，昔日英雄的篇章成为今日追忆故事；税务制度的变化，给软件公司带来不小的冲击，即使一个简单的现金流量表，也会使一些名牌企业陷入难堪的境界；历史的车轮挺进21世纪。中国的经济已开始更加辉煌的一页，中国进入WTO，使贸易全球化，经济一体化不再是真实的谎言。我们将面对真正的自由竞争的市场经济。不容执疑，他将更有力的影响国内各个行业的发展，包括企业管理及管理软件业，特别是ERP软件的发展。
从这种意义上讲，管理软件的市场格局的变化不是谁所能阻挡的，而是有谁不能顺应这一潮流的发展，谁将再次步入后尘。因为中国进入WTO，将完全改变企业对管理，管理软件（特别是ERP软件）的态度。
从近期接到客户的电话我们已深深地体会到这一点。当问及是否使用过软件时，他们回答是肯定：正在用，而且时间很长；再问及为什么有软件还要找软件：因为企业为迎接中国进入WTO，需提高管理，从而有能力承受国际公司的竞争？而现行软件虽然从技术上能跟上时代的变迁，但从产品的管理思想及设计思路没法适应市场环境的需要。为什么？因为过去设计的软件基本上是按照计划经济的模式设计的软件，无论从功能的设计，还时报表的模式。统统模仿传统的管理方式。按他们讲的，我们不能拿着三八大盖与人家的激光制导去拼。再问及原软件公司为生存，肯定会重新设计他们的软件的，为什么不等呢？回答也是肯定：一来，他们都长期设计面向计划经济的环境的企业，不可能一下子弄清自由的市场经济需要什么样的软件？（因为现在的软件是无数家计划经济下的优秀企业的经验的结晶），如果现在还采取过去的方法，企业还不知怎样做才好，软件公司从什么地方去模仿呢？怎么回突然一下子转变过来呢？所以如果这样等下去的话，不知是何年何时的事情。况且原先越是大的公司，其旧业务越多，变动的速度慢。我们相信有朝一日，他们会开发出同样优秀的产品。但我们企业等不起。那为什么找到我们的企业？他们回答是这样的，我们在网上获知你们公司是一家台湾（或香港）公司，由于受历史的影响，台湾（或香港）同属华夏民族，并且一直采用的是自由的市场经济。那么我们将要进入的模式，也可能就是他们现在的模式。而贵公司的产品设计思想来自于台湾（香港），而开发于大陆，所以应能适应这一需要。而为什么国外软件是纯自由市场经济的产物，不选择他们呢？因为目前，这些公司一方面价高，另一方面本地化服务不够。而贵公司在大陆已经设立多家分公司及几十家代理商。
噢......当我们倾听客户的声音之时，我们已经感觉到经济环境，将比技术进步更加深远地影响着管理及管理软件的发展。企业电脑化已不仅仅为提高管理效率，而是决定企业能否生存。同样，中国进入WTO也要求企业管理软件公司不仅要跟踪先进的计算机技术，更关键是适应宏观经济环境的改变，财务制度改变，企业的使命的改变。管理重点及方法的改变。否则，即使采用的技术再先进，到头来只能是华而不实。金于其外，而败絮其中。那么WTO对管理及管理软件到底有哪些现实的影响呢？
其一、技术必须先进，我们生存的网络时代，如果不支持网络（Internet），怎么可能支撑企业的发展及全球化的公司架构及面向全球的市场呢？
其二、必须面向国际化。怎么讲，WTO使中国企业真正参与到国际的竞争的同时，同时产生了新的客源，不再只拘限于国内的客户。因些国际化的设计，已经不是一家真正的国际化公司所需要的，更关键是所有面向国际市场的企业所必须选择的问题。
国际化，首先必须是语言相通。我们不能要求一家跨国公司，在国内用一套软件。在国外用另外一套软件。同样一套数据，用中文输入一遍，再用其他文字输入一遍。看一个数据要查看两套系统。我们不可能给一家国外的客户开据一张纯中文的发票或传递一张纯中方的结算单据。中国内许多企业的软件受历史的影响，面向内资企业，仅提供简中文版本（也曾在多年前提出要出中英文版，及做过大量的市场宣传，但时至如今，只能让人空等待）。所以仅能识别中文（简体），而英文，繁体根本不行，更不必说日韩，德，印等。
国际化，其次要求具备多币别的管理。货易全球化，就需要不同币别之间要能够自由流通。同时软件必须能输入多种货币，并能根据不同的币别进行管理数据的转换。进行购销存业务的冲销。包括，多本位币的设计等等。
国际化，第三要求数据的自由通讯与快速传递。因些从技术上必须支持Internet 。在信息高速路上快速传递。而且利用不同语言采集的数据最终能进行合并及汇总。
其三，必须面向自由的市场经济的模式进行产品的设计，经济模式的改变。交易的规则将做相应的改变。因此企业必须进行内部管理的调整，才能适应外部环境的变化。传统的管理软件是依照计划经济的模式设计，虽然体系建全，但反映缓慢。因此必须做相就原调整。而过去管理软件的设计者几乎全部是传统管理模式的精英，大船难掉头。又怎么一夜之间将计划经济模式的管理软件调整为自由的市场经济的软件呢？纵使模仿（将菜单名称，报表名称做一改变，但其设计的思想，计算的方式及关注的重点都不一样，服务的对象都不可能一下子改变）。最终也只能是貌合神离。对企业来说，不仅要跟上技术上时尚，更要选择的系统实用有效。因为企业电脑化不是要够买一个高技术的装饰品，而是保障企业能在竞争中把握先机。
综上所述，中国即将进入WTO已经冲击了同内企业的管理观念，影响了管理软件企业的发展。最终影响其目前市场的格局。就象是中国人打麻将一样，原先是北方打法。到了南方，要采用广州打法一样。高低强弱还难分晓。
中国即将进入WTO也改变了中国企业的市场竞争局面，冲击企业的传统管理。从根本上改变了企业管理软件的设计思想。过去企业的优势，很可能成为进一步发展的包袄。相信在中国管理软件业会涌现出更多优秀的企业。
管理软件业的新的一局牌已经重洗，中原逐鹿，谁主沈浮。我们拭目以待。

ERP的管理思想-19

MRP-II 实施成功的关键——人才培训

MRP-II对于所有制造业来说都是适用可行的，而实施成功的关键因素有硬件和软件、人员、管理等诸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人们常说：三分软件，七分人力。因为MRP系统是一个人机系统，一套再好的软件，如果没有人的很好的应用，得不到应有的成果，也就谈不上自身的价值。而如何进行合理有效的人员培训就是达到这一目标的唯一途径了。
一、 培训对象
1、 企业高级管理层
企业的MRP-II应用是以“需求”为出发点的，这里的“需求”所指的是最高管理者的需求，即整个MRP-II实施工程必须由企业最高管理者亲自推动。这就是所说的“一把手原则”。因此，在MRP-II实施中，最先受教育的应该是总经理及高级管理层，只有让他们接受MRP-II理念，看到其能够带来的效益，树立一定要推广应用的决心，才能对全面地开展工作打下坚实的基础，在遇到种种阻力时得到他们坚决地支持。例如，我公司在推行采购定单模块时，采购员认为要求他们维护定单数据及打印预到货通知单不仅没有带来什么工作效益，反而增加了工作量，因此产生抵触心理。当总经理得知推广工作受阻，立即下达强制命令，并纳入奖金考核，马上扭转了被动局面。另外，推行MRP-II系统会不可避免地冲击现行管理中一些不符合管理规律但又沿袭已久的作风习惯，甚至责权关系和体系结构，所以没有领导的积极参与维护，系统就无法推行。我公司为了适应MRP-II管理要求，在实施前成立了物料部，把所有的仓库及物资监控职能划归其下，收到了良好的效果。
2、中层管理人员和业务人员
MRP-II应用的对象是广大的业务管理人员：采购员、仓管员、计划员等。只有通过他们对日常工作中各种数据信息的准确录入，各种事物的正确判断与处理，才能保证系统的正常运作。所以培训的重点是使他们明确自己在系统中的位置和作用，认识到各自工作的重要性，确保输入数据的及时准确。因此，大量的时间、精力和耐心要花在他们身上。
3、计算机技术人员
MRP-II应用离不开计算机，需要一定数量的计算机专业人员进行对计算机的日常维护，对系统的管理与规范，对错误数据的改正，所以对他们的培训主要侧重于软硬件本身的流程与需要。

二、培训计划与培训内容
1、高层管理人员
在系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。 系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。
2、中层管理人员与业务人员
在系统实施前对他们进行原理与实施方法的培训，让他们了解为什么实施MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。
3、计算机技术人员
在系统实施前，对他们进行系统软硬件操作的培训。比如，系统运行最基本的硬件配置、网络标准；软件所用的开发环境、何种数据库及数据如何流向。在实施过程中，要让他们直接参与数据采集、调研和业务人员的培训，熟悉种业务的程序和范围，以便在以后的维护系统正常运行，人员培训中发挥应有的作用。
总之，加强对管理人员的培训，培养业务人员对MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。

借你一双慧眼

---如何选择最合理投入/产出比的ERP软件

尊敬的客户：
时代发展已经进入信息社会，知识经济的概念越来越受到重视，企业除了要面对越来越激烈的产品市场竞争外，还要面对对各种信息掌握、处理和决策的竞争，挑战和机遇并存。如何改善企业管理行为规范，提高产品竞争力，建立快速收集、处理、响应信息的机制成为企业需要关心的重点。这时，一个崭新的名词需要你来快速了解，那就是：MRPII/ERP！
追根溯源：认识MRP/MRPII/ERP
60年代后期，世界主要发达国家相继进入买方市场后，制造企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到先进的企业管理方法是在竞争中生存的基本因素。他们不断地尝试各种管理方法、管理技术和管理手段。实践证明行之有效的、可行的和成熟的管理技术或管理方法被越来越多的企业采用，因而逐渐成为一种基本规范。经过三十多年的考验，事实证明成功的核心思想是MRPII和JIT，代表了现代制造企业公认的管理准则。
JIT是日本企业创造和发展成熟的一种适合于大规模成批生产的管理规范，MRPII是美国企业管理人员提出并发展成熟的，适用于按照单件小批量生产结构复杂产品的企业管理规范。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发全面走向个性化的小批量、多品种模式，使MRPII的应用更加普及，现代的企业基本是采用MRPII融合JIT思想的管理规范。
MRPII全称是制造企业资源计划(Manufacture Resource Planning)。到现在为止，MRPII发展经历了多个阶段的发展：
1． MRP阶段：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划(Material Requirements Planning)阶段，是基本MRP阶段。
2． 闭环MRP阶段：作为一种生产计划与控制系统(Closed-Loop MRP)。 Go Top
3． MRPII阶段：作为一种企业经营生产管理计划系统，即制造资源计划(Manufacture Resource Planning)。
4． ERP阶段：作为MRPII的下一代和现阶段制造企业管理技术的前沿领域，在国外已经成为一种成熟的标准，即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)。
简单来讲，ERP是一种包含成功的管理思想和管理方法的软件系统。通过应用该系统，可以完成企业的规范化、合理化管理，达到降低库存、降低成本、及时交货、提高服务水平、提高企业应变能力的目的。

火眼金金：选择最合理的ERP产品
国内ERP产品起步较晚，所以基于Windows 95&NT环境的产品还很少。但由于个别公司为了市场目的进行铺天盖地的概念炒作。忽如一夜广告来，国内国外近冒出几十家ERP软件。可喜：大家知道什么是好东西，对企业有用；可忧：鱼目混珠，良莠难分。眼花缭乱。只能说“最近有点烦”：一不小心，十几万，几十万买得只是一个概念。广州是中国经济最发达的地区之一，这里的用户很有代表性。我们走访过的100多家企业和我们的许多家用户中，很多人都曾经被市场上各种ERP广告搞晕了头，不知到选择什么。为此提出一种非常简单的方法：
第一眼，看自己。评价企业自身能力，再整理企业自身需求，了解清楚企业的业务流程和问题重点。
第二眼，看软件公司。请各个ERP软件公司提出解决方案。
第三眼，看产品：既然ERP产品已经有了，那么请直接用一个产品来演示如何解决问题。在此需要注意，其一，产品功能是否全面，有些公司连生产管理、人事管理、能力平衡计划都没有，也敢称做ERP。再也纸里（方案）包不了火，方案做的好，还要产品来撑腰。其二、是核算还是管理：有的产品号称什么人力资源计划，无非是一个工资核算；什么生产管理，无非是一个成本核算。不是我不明白，这世界很奇怪，财务软件当作ERP卖。其三看技术，ERP是一个企业全面的电脑化管理，企业级的应用应用企业级的数据库（如SQL）只是一个个人数据库ACCESS所能解决得了的事情。这么几眼看下：保证企业就可以轻松识别概念型ERP产品：即某些公司为抢占市场。纷纷“推出产品”，套住用户。而可以用的产品不知道什么时候才能上市。采用的是一种先宣传，签合同，再开发/完善的策略。很多同行不会忘记，早在1996年底，某软件公司就宣称推出了VMRPII产品，但直到现在还没有人看到过该软件。
第四眼，从现实出发，认真对比。现阶段企业实施一套企业管理系统，一般有三条路可以选择（具体见下表）：
方法 方式
优点 缺点 周期/费用 结论
1 自行/委外开发 由于是针对性开发，适用性较强，接受程度较易
换汤不换药，管理方法和运作模式没有提高，作用有限 周期较长：6-18个月，费用适中（几十万） 前几年流行的模式，现阶段较少采用，不符合专业分工的原则
2 ．购买国内通用系统，按照软件工程做二次开发 符合中国国情，如果系统较好和推广成功的话效果比较容易体现 功能相对于国外ERP系统存在不足，没有国外ERP系统成熟 周期较短3-6个月，费用适中（几十万） 资金投入合理的情况下推荐采用的方法。成功机会较大，成效明显，发展方向可以把握。
3 购买国外ERP系统，直接使用
实践证明成功的系统，可以有效管理和控制企业，达到理想的目标值 实施难度非常高，运作模式不完全符合中国国情和文化 周期较短：3-9个月费用很高(200-1000)万 预算资金高达200万以上时推荐采用的方法顾问投入、实施成功的话，成效明显。
第五眼，看实施。由于实施ERP项目本身还需要时间，所以选择一个现在就可用的产品就成为一个加快进程的关键。实施ERP项目，企业一定需要抱着明确目标、追求实际的原则，达到实现最合理的投入/产出比，以及避免风险的目的。

就像前面谈到的一样，实施ERP项目代价可以是：30万、300万和3000万，差别在于实施和实现程度上。对应的，要求人员素质、管理手段、管理方法、业务流程重组都不一样。一个接触电脑管理时间很短，了解程度很浅的企业如果一下拿出300万实施ERP项目，并把要求定得很高，周期很短的话，可能就会出现问题：进行了一段时间后停下来，走不下去，就像以前大量的实施国外ERP失败的国营企业一样。
所以，企业实施ERP项目，一定要权衡自身能力，定出可操作性很强的计划和目标，逐步来达到，并根据目标值选择合适的产品来满足需求。
建议客户在选择产品时，考虑如下问题：
1． 先进性-----一个简单而没有遵从ERP原理的产品是不能解决企业问题的；
2． 可用性-----企业是根据自身条件和目标来选择产品的，太高要求和太低要求都会导致不可用而失败，选择合理的投入/产出比最重要；
3． 真实性----解决问题是现在的目标，而不是未来的目标。一个真实可用的产品是是实施成功的基本条件！
4． 产品的适应性-----当前企业发展迅速，今天是一个小型企业，可能两年后已经是一个中型企业，再过两年就是集团企业。所以不要图一时的便宜而造成重复投资。
借你借你一双慧眼，把ERP看得清清楚楚，明明白白，真真切切。

　

ERP的管理思想-18

MRPⅡ实施过程中的检测

本讲给出的检则表详细列举了在MRPⅡ实施过程的不同阶段上必须完成的主要任务。每项任务作为一个问题可以回答“是”或“否”。
一个正在实施MRPⅡ的企业在项目实施的每个阶段上应当对照检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答，才能确保MRPⅡ的实施沿着可靠的路线进行，直至获得成功。
这些检测表可以在实施MRPⅡ的过程中随时起到指导和校正的作用。因此，对于MRPⅡ实施过程中的关键人员，如总经理、项目负责人，以及项目实施指导委员会其他成员和项目小组成员，都是非常重要的。
检测表1：成本论证和正式立项
①总经理和关键人员参加了先行教育。
②所有的部门领导人员参加了先行教育。
③成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。
④成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准。
⑤确定MRPⅡ的实施作为企业的第二位重要工作。
⑥形成了关于MRPⅡ实施项目的书面文件，并由参加论证的所有高层领导人员正式签字，以取得共识。
检测表2：项目组织与责任
①从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。
②成立了主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组。
③成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会。
④正式指定了指导委员会的主持人。
⑤项目小组至少每周召开一次会议。
⑥指导委员会至少每月召开一次会议。
⑦聘请了具有实现A级MRPⅡ经验的顾问，每月或每两月到现场进行指导一至二天。
⑧项目小组制订了在认可的时间框架内实现MRPⅡ的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明承担人的姓名。
⑨项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目实施详细计划。
检测表3：教育
①指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了MRPⅡ的外部课程学习。
②项目小组全体成员都参加了MRPⅡ的外部课程学习。
③有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业内的“专家队伍”。
④有一系列的内部教育，由“专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的副手。
检测表4：数据和策略
1.库存记录准确性在95%以上。
2.物料清单准确性在98%以上。
3.整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好，完全适用于MRPⅡ的要求。
4.工艺路线(工序和工作中心)的准确性在98%以上。
5.物料项目数据完整、合理。
6.工作中心数据完整、合理。
7.有阐述生产规划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
8.有阐述主生产计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
9.有阐述物料需求计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务
10.有阐述工程改变策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。

检测表5：软件系统
①已经作出购买或自行编写MRPⅡ软件的决定。
②如果打算购买商品软件，那么所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户，而且正在使用着。
③软件系统费用的估算与成本论证相符。
④已建立管理软件改变要求的规程。
检测表6：实现基本MRP
1.生产规划的编制已经完成。
2.MPS/MRP试点已经选定。
3.计算机试点已经完成。
4.模拟试点已经完成。
5.库存记录准确性达到95%以上，物料清单的准确性达到98%以上。这样高的数据准确性要求所有的物料项目都能达到，而不仅限于试点项目。
6.在整个企业范围内，80%以上的员工接受了初始教育和培训。
7.指导委员会批准进行现场试点。
8.现场试点获得成功，用户签字确认。
9.关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。
10.临时的车间作业管理系统已准备就绪。
11.指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作。
12.指导委员会批准系统转换。
13.对MPS/MRP的转换已经完成。
检则表7：实现闭环MRP和MRPⅡ
1.所有工艺路线的准确性均达到了98%以上。
2.车间作业管理的试点已经完成。
3.车间作业管理全面完成。
4.派工单可以产生正确有效的优先级。
5.能力需求计划已经实现。
6.投入/产出控制已经实现。
7.供应商教育程序已经完成。
8.采购计划法试点已经完成。
9.对主要供应商已实行采购计划法。
10.执行情况考核系统已经实现。
11.所有供应商均转换到采购计划法。
12.财务计划接口完备且已实现。
13.模拟功能已经实现。

　　
ABCD检测表

实施和应用MRPⅡ的企业都会向自己提出三个问题：
我们的做法正确吗？
我们现在做得如何？
我们应当如何改进？
这是三个非常严肃的问题。定期地、不断地回答这三个问题可以使企业得到不断地改进，可以使企业变得更有竞争力，可以使企业朝着世界级制造企业的水平前进。然而，正确地回答这些问题需要工具，这正是国内许多实施和应用MRPⅡ系统的企业所普遍关心的。国外在这方面已有了很好的工具，即ABCD检测表。
一、ABCD检测表的发展
最早的ABCD检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver Wight于1977年给出，共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。后来，这个检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容：教育和培训。在80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，其覆盖范围已不限于MRPⅡ，还包括企业的战略规划和不断改进过程。
第四版的ABCD检测表于1993年推出，这已经不是一个人甚至几个人的工作了。而是集中了近二十年来数百家公司的研究和实施应用人员的经验。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而成为了一本100多页的小册子。
这本书共分五章：
战略规划
人的因素和团队精神
全面质量管理和持续改进
新产品开发
计划和控制过程
每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答也不再是“是”或“否”，而是按从0～4分打分。平均达到3.5分以上，则认为该企业对于该章所考虑的问题达到了A级，2.5分至 3.49分为B级，1.5分至2.49分为C级，低于1.5分为D级。
正确地使用ABCD检测表的过程构成一个绩效不断改进的过程，由如下步骤构成：
1.现状评估
2.确立目标
3.根据公司最紧迫的需要剪裁检测表
4.制定行动计划
5.度量所取得的成绩
6.高层领导每月进行检查
二、第二版的ABCD检测表及其用法
下面我们对第二版的ABCD检测表及其用法进行介绍。这份检测表由于其简明易用而流传甚广，而且对于企业进行概括、快速的检测仍有实用价值。
1.MRPⅡABCD四级用户的基本特征
A级用户：企业全面使用MRPⅡ系统的各项功能，包括物料需求计划，能力需求计划、车间作业计划和控制、订货和供货管理系统等，形成闭环的MRP系统，并把财务系统和生产系统结合起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPⅡ系统处理企业的各项业务。95%以上的人员了解MRPⅡ系统，各部门和人员之间按MRPⅡ的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。
B级用户：企业使用MRPⅡ的计划与控制的部分功能(物料需求计划、能力需求计划和车间作业计划，采购管理则尚未使用)。基本形成闭环的MRP系统。企业的高级管理人员批准使用MRPⅡ系统，中级管理人员使用MRPⅡ系统进行大多数业务活动。80%以上的人员了解MRPⅡ，并取得了明显的经济效益。
C级用户：将MRP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种计划排产技术。车间的排产计划仍是根据缺料单来做，没有形成一个闭环的生产管理系统，部分中级管理人员使用MRPⅡ系统，高级管理人员不重视，60%以上的人员了解MRPⅡ，取得了有限的经济效益(在库存减少方面)。
D级用户：MRPⅡ实际上只在数据处理部门运行(例如，用于统计方面)。库存记录准确性很差，如果有一个主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPⅡ系统，只有60%以下的人员了解MRPⅡ，基本上没有经济效益。具有讽剌意味的是，除了教育方面，他们可能已花了几乎与A级用户同样多的钱，即花了总开支的80%,但却没有达到相应的效果。
2、ABCD检测表
技术方面
①主生产计划及物料需求计划编制的周期是周或更短。
②主生产计划及物料需求计划至少每周运行一次。
③系统包括确认计划订单及跟踪能力。
④主生产计划以可见的方式管理，而不是自动的。
⑤系统包括能力需求计划。
⑥系统包括日常派工单。
⑦系统包括投入/产出控制。
数据完整性
⑧库存记录准确度达到95%或更高。
⑨物料清单准确度达到98%或更高。
工艺路线准确度达到95%或更高。
教育和培训
至少80%的员工参加了初始教育。
有继续教育和培训的计划。
系统的使用
不再使用缺料表。
供应商按时交货率达到95%以上。
使用“采购计划法”
车间按时交货率达到95%或更高。
主生产计划完成率达到95%或高。
定期(至少每月一次)召开生产规划会议，总经理及生产、库存控制、工程、市场及财务部门的经理参加。
有以书面形式表达的主生产计划策略，并坚持执行。
系统不仅用于订单编制，也用于排产。
生产、市场、工程、财务各部门及决策层的关键人员充分理解MRP。
高层领导确实使用MRP进行管理。
能有效地控制和实施工程改变。
在库存减少、生产率提高及客户服务水平三方面至少有两项获得明显改善。
运营系统用于财务计划。

3、检测方法
国外评定MRPⅡ用户的ABCD等级有两种方式，一是聘请有威望的咨询公司来评审；二是由资深的专家、本企业的总审计师、已评为A级用户的其他企业的高层管理人员、供应商和客户(也是推行MRPⅡ的企业)负责人组成评审小组来评审。在评审之前，企业内部先进行自检。
每年应由MRPⅡ运行管理小组根据ABCD检测表至少进行两次自检。对于25个问题中的每一个，如果不能完全取得一致的意见，也应取得基本的一致。对任何一个得到否定答案的问题，应当考虑以下问题：
①是什么原因导致了否定的答案？错在哪里？
②解决问题的最好方法是什么？
③何时能够解决问题?要确定时间，不能放任拖延。
自检评分按满分100分计，每题4分，有的问题按比例计算分数，如第③题和第④题。如果企业没有制造业务(只有采购和装配)，则第⑤⑥两题不适用，可将其所占分数分配到其它问题。根据评分结果，90分以上的为A级用户。71～90分为B级用户，50～70分为C级用户，低于50分为D级用户。
每当按ABCD检测表自检之后，应向指导委员会报告检测情况，以便得到企业高层领导的支持。

ERP的管理思想-16

MRPⅡ的行之有效的实施路线

在过去20年中，有数千家企业实施了MRP或MRPⅡ。通过这些实践和大量的分析研究工作，搞清了应该做什么，不应该做什么。从而，对MRPⅡ的实施形成了一条行之有效 的路线。
这条路线不是来自空想的理论，也不是出于灵感的迸发，而是产生于艰苦的实践，是大量的经验和教训的总结。这条路线由以下11项要点构成。
1.先行教育
MRPⅡ的实施需要投资，这只有企业的高层领导才能作出决定。MRPⅡ的实施要涉及到企业生产经营各个部门的业务和人，工作量大，困难也会很多，必须取得企业高层领导的重视和支持。因此，必须使企业的高层领导首先了解什么是MRPⅡ？它是如何工作的？是否适合我们的企业？如何实施？成本如何？能产生什么效益？等等。只有企业的高层领导认识到MRPⅡ是制造业解决众多的生产经营障碍的最佳方法，才能对MRPⅡ寄予希望，才能作出正确的成本论证保证资金的投入，并在实施过程中积极参与，监督实施计划的进行，协调各部门的矛盾等等。
可以说，企业高层领导对MRPⅡ的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。因此，必须在MRPⅡ系统实施之前，开展先行教育。先行教育按对象不同，课程内容分为两种，一种是面向企业高层领导的，参加对象是企业的总经理和主要生产、财务、工程和市场销售工作的副总经理。另一种是面向企业操作级管人员的，参加对象是生产、计划、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。

2.论证和立顶
和任何一项投资事业一样，都要先进行论证，考虑成本、效益和潜在的影响，然后才能批准立项。
(1)MRPⅡ的成本
实施MRPⅡ系统的成本可能分为三个方面：
技术成本——计算机和系统开发，包括硬件、软件、系统安装、调试、二次开发、接口、文档和维护。
改进和维护数据完整性的成本，包括：物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、主生产计划。
人员成本，包括教育和培训、专家咨询。
(2)MRPⅡ的效益
本讲座曾专门有一讲讨论了MRPⅡ为企业带来的效益、企业在进行效益论证时可以从库存降低、客户服务水平提高、生产率提高、采购成本降低等诸方面进行考虑。
(3)立项
经过先行教育和成本效益论证，企业高层领导的关键人物已经了解了什么是MRPⅡ，它对自己的企业是否适合，以及它的成本、效益等问题，并可以作出是否准备实施MRPⅡ的决策。如果能够认可所作的成本效益论证以及实施的时间框架，并决心在所确认的时间框架内把实施MRPⅡ作为企业中仅次于正常运营的第二位的工作，则应形成一份正式的书面文件，有关人员签字，表明要对在认可的成本范围和时间框架内为成功地实施MRPⅡ---从而实现所认可的效益---共同负责。正式的书面文件一方面强调了项目的重要性，同时也为今后的实施过程中出现的问题，如企业经营状况的变化、领导人员的调动等，提供了处理的依据。
3.成立项目小组
一旦完成了实施MRPⅡ的论证并批准了该项目，下一步就应成立项目小组。为了保证项目的成功，MRPⅡ的每一部分必须由未来的操作人员来实施。因此，项目小组主要由用户组成，并且负责MRPⅡ在操作级上的实施。其工作包括以下内容：
制订MRPⅡ项目计划；
报告计划的执行情况；
发现实施过程中的问题和障碍；
适时作出关于任务优先级，资源重新分配等问题的决定；
必要时向企业高层领导作出建议；
为保证MRPⅡ成功地实施而需要的任何操作级上的工作。
项目小组的组成原则如下：
项目小组只须有少数专职人员，其中包括项目负责人，他的副手以及数据处理人员。其他大部分成员可以由部门领导来兼任。
下面是一个项目小组组成的实例。
专职成员：项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员(2人)；
兼职成员：成本会计负责人、总帐会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制负责人、销售管理负责人。
这个项目小组共16人，其中，除程序员2人之外，其他各为1人。
项目小组每周应有1～2次会议来商讨项目实施中的问题。

4.确定专职的项目负责人
项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施MRPⅡ的操作级上努力工作。
一个好的项目负责人应该具备以下条件：专职、来自企业内部、具有企业运营某个基本方面的经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长时间而不是新手、受尊敬的管理人员。
在任何一个企业里，以下人员都可以作为项目负责人的候选人：生产部门经理、采购部门经理、销售部门经理、生产和库存部门经理、客户服务部门经理、工程技术部门经理、物料部门经理等等。
5.成立项目指导委员会
MRPⅡ的实施涉及多种因素，是一个复杂的过程。在此过程中，需要解决和协调的问题很多，其中有些问题仅仅靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立项目指导委员会，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目的实施顺利进行。为此，指导委员会至少每月召开一次会议。
指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人。
指导委员会主持人对MRPⅡ的实施负有决策上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，如果必要的话，通过他取得其他高层领导的支持。
指导委员会主持人并不需要花费很多的时间---一般认为应花10%的时间，但是必须要有关于MRPⅡ的高度的热情。这是一个非常重要的角色，其人选可以是总经理、主管财务或生产的副总经理，或其他副总经理，但是最好的人选还是总经理。
项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上的任务执行情况；在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重新回到计划轨道的打算和措施，如追加资源的要求等。
指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策。确保MRPⅡ的顺利实施，并对MRPⅡ实施获得成功负有最终的责任。
6.专家的指导
经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情况下实施MRPⅡ，并获得成功。因为成功地实施MRPⅡ对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。所以，向专家咨询是十分必要的。

7.教育和培训
关于MRPⅡ的教育和培训，有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的行为方式。当人们学习了什么是MRPⅡ、MRPⅡ能带来什么好处以及如何实施MRPⅡ之后，人们就了解了这种科学管理的新方法，增加了这方面的知识。但这还远远不够，使企业中成百上千的人改变他们的工作方式，学会以正规的方式经营企业才是更根本的目标。这是一项艰苦的任务和真正的挑战，而这也正是成功地实现MRPⅡ的核心。经验表明，没有一个成功地实施了MRPⅡ系统的企业家会说：“我们的教育和培训工作做得太多了。”而那些没有获得成功的企业家往往会说：“我们所做的教育和培训工作太不够了。”教育和培训工作的意义是怎样强调也不会过分的。然而，在现实世界中，教育和培训往往是一项遭到轻视、预算不足、不被理解的工作。因此，它也就成为MRPⅡ系统中大多数问题的起因。人们往往说问题出在库存记录的准确性、物料 清单的准确性、主生产计划等上面，但这一切问题都可以追溯到对问题缺乏理解。在一个实施MRPⅡ系统的企业中，最好能做出计划让90%的人受到教育和培训，100%当然更好。
MRPⅡ的逻辑是简单而令人信服的。但只有当企业从高层领导到广大员工都充分理解MRPⅡ，而且期待通过它来获益时，MRPⅡ的实施才能成功。
教育和培训的费用约占总额的20%。然而必须强调，如果教育和培训的工作做得不好，其它部分的投资都将是浪费。因此，教育和培训的投资是MRPⅡ项目投资中最具有杠杆作用的部分。
MRPⅡ的教育和培训有两种形式，即外部课程和内部课程。两种形式都是必要的。
①外部课程。企业各部门的负责人、操作级的管理人员、特别是项目组成员在MRPⅡ的实施过程中起着非常重要的作用，而且担负教育培训企业广大员工的责任。因此，应当成为实施MRPⅡ的专家。让这些人离开工厂和办公室，到企业外面去参加专门的MRPⅡ课程的学习，是非常必要的。
这样的外部课程不应当是面对某一个特定企业的，甚至不应是面对某一个特定的制造行业的。来自不同的制造行业、不同的企业、担任不同职务的人们在一起学习，互相讨论，这样更容易摆脱认为自己的企业是“独特的”和“与众不同的”的狭隘观念，从而更容易理解MRPⅡ对制造业普遍适用的标准逻辑。
②内部教育。前面谈到，企业的广大员工都应接受关于MRPⅡ的教育。但是，显然派企业中的所有人都去参加外部课程的学习是不可能的。因此，企业内部的教育也是必要的。
内部教育的作用有二：一是继续造就专家的队伍，强化这些人对MRPⅡ的理解和认识，进一步明确自身在MRPⅡ实施过程中的职责；二是教育企业的广大员工。应当强调，这里的“广大员工”也包括企业的高层领导在内，虽然他们已经接受了外部课程的先进教育，但由于MRP Ⅱ的实施要改变人们的工作方式，其中也包括高层领导的工作方式，所以短期的外部课程还是远远不够的。高层领导人员和其他人一样，也需要继续学习。他们需要了解比在外部课程中得到的更多的东西，他们需要了解生产规划、主生产计划和能力计划的制订，他们需要了解将如何在企业中运用这些工具进行工作。
8.对MPS/MRP进行试点
经过这一步骤将实现基本MRP。由旧系统向新系统的转换过程应极其慎重地进行，决不能心怀侥幸。正确的做法是适当地选择一组产品及零部件进行试点，当确保主生产计划(MPS)和物料 需求计划(MRP)可以很好地工作时，才能把其余所有的产品和零部件转换到系统中来。
关于试点的问题，还将进一步讨论。
9.实现闭环
这一阶段将实现车间作业管理和采购计划法，从而实现闭环MRP。
10.实现财务和模拟功能
将财务子系统纳入闭环，并开始使用“如果…将会如何”的模拟功能，从而实现MRPⅡ。
11.继续改进，不断提高
一个企业在实施MRPⅡ获得成功之后，还应继续努力工作，把成功地应用MRPⅡ系统作为一个新的起点，去争取进一步的成功。
“MRPⅡ不是目的地，而是长途征程。”

　　
工作方针和规程

提到工作方针和规程，人们往往立刻想到一部厚厚的手册，里面充斥着费解的概念和枯燥的条文，而人们从来不去用它。这是在非正规系统的环境下经常出现的情况。如果企业实施了MRPⅡ系统，情况就完全不同了。
MRPⅡ从整体上为企业提供了管理的工具。它是一种规范化的管理方法。企业的所有员工在各自的岗位上执行着统一的计划，这就要求有统一的工作方针和规程去规范人们的工作方式。在MRPⅡ系统的各个环节上，如数据定义、准备和录入，主生产计划，物料需求计划，能力需求计划，生产控制，采购，周期盘点，工程改变，成本会计等等，都应有相应的工作方针和规程。
建立工作方针和规程是非常重要的。然而，在实施MRPⅡ系统的过程中，这也是一项最容易忽视的工作。这项工作经常被省略或以非常草率的方式进行。这样做之后，实施工作好象进行得快，但在系统开始运行之后，就会出现很多问题。没有方针和规程，系统的每个用户都按各自的方式作出决定。系统通讯难以协调，信息不能正常流通，出现越来越多的错误信息，整个系统的可靠性降低。为了维持系统的运行，用户不得不采取不规范的解决办法。其结果是系统的瘫痪，损失是难以估量的。
一、什么是工作方针和规程
方针和规程是MRPⅡ系统正常操作的关键，是人和人之间信息交流、部门之间进行精确通讯的保证。具体说来，这又是两个经常容易混淆的概念。
方针是有关企业运作的指导原则，它并不告诉人们如何去做某件事件，但要指明各项工作的目标、责任和衡量标准。例如，对于接收采购原材料的业务活动，方针并不指明每一步应当如何去做，但它一定应指明从码头将货物顺利地运到仓库所需要的时间限制。
规程是指完成一项特定任务所应严格采取的步骤，它要指出从任务的第一步(例如，货物到达码头)到最后一步(例如，货物入库)之间的所有步骤，且应足够详细。规程应遵循方针的指导原则，而且对方针所涉及的每项任务，均应有相应的规程。
二、如何建立工作方针和规程
建立方针和规程并无实质性的困难。事实上，这些关键的文件应当是一个企业在确定将如何使用MRPⅡ系统的过程中自然产生的结果。
建立方针和规程可以采用以下步骤：
(1)确定企业正常运营过程中将会出现的所有业务活动。
(2)确定每项活动的开始点和结束点。然后以决策图的形式从开始点到结束点列出活动的每个步骤。要考虑每个决策点上可能出现的情况，对每种情况都给出处理准则和处理的步骤。
至此，我们已经得到了所需要的工作方针和规程，只不过方针的描述分散在各个决策点上，而规程则是以决策图表示的。
(3)将方针的描述收集整理，将以决策图表示的规程转换成书写格式。
工作方针与规程由项目小组会同各职能部门共同规定，形成企业的正式文件。要指明方针或规程的编号、主题、生效日期、版次、编写负责人等。在试点过程中，要对所编制的方针和规程进行验证和修订，定稿后经指导委员会批准，发至整个企业执行，并定期总结修订。
三、ABC公司工作方针示例
工作方针编号：0010，生效日期：01/10/93，主题：物料接收和入库管理，版次：1，编写负责人：×××
1.除非有经核准的供应商质检部门的质检合格证明，全部物料必须经过严格检验，才能投入生产过程。
2.在卸货过程中，要查看包装是否有损坏。如发现任何破损，应立即报告质检部门和采购部门。
3.在物料接收后的两小时以内，必须把有关记录纳入系统中。
4.已接收待验的物料，必须在8小时之内处理完毕，作出合格或不合格的结论。
5.对经检验不合格而拒绝接受的物料必须在16小时之内作出处理。
6.物料接收主管人员按照全部与物料接收有关的规程对接货的全部过程负责。他还负责向物料接收人员提供适当的培训，并考核其工作绩效，考核结果与物料接收人员的工资和奖金挂钩。
四、ABC公司规程示例
编号：0070，生效日期：01/10/93，主题：接收采购物料，版次：1，编写负责人: ×××

ERP的管理思想-15

　　MRPⅡ环境下市场销售工作的转变
1.MRPⅡ为市场销售管理提供了工具
许多企业只把MRPⅡ作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为MRPⅡ是“他们的系统”而不是“我们的系统”。
事实上，MRPⅡ为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成功地运用MRPⅡ的企业中，市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且可把MRPⅡ系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能够生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因，一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。另外部门之间的通讯也不畅通。由于供货承诺只能凭经验做出，所以按时供货率得不到保证，这在激烈的市场竞争中是非常不利的。
有了MRPⅡ，供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多MRP用户的报告，客户服务水平可以得到极大的提高---平均提高到95%以上。其原因在于，使用MRPⅡ，市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通讯协调。通过MRPⅡ的模拟功能，市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程，从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答，客户所得到的日期，即是可靠的交货日期。在本讲座第14讲和第15讲，我们介绍了主生产计划。在主生产计划的编制过程中，要计算累计可签约量。累计可签约量指在不改变主生产计划的前提下积累到所考虑某个时区，关于一项产品或最终项目还可向客户做出多大数量的供货承诺。
一般的MRPⅡ商品软件都会有一个用于客户订单录入的屏幕，只要在此屏幕上录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息：
(1)客户需求可否按时满足
(2)如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。
这样在做出供货承诺时，就可以做到心中有数。
预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可靠的预测工作，那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。
在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况，预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做，举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合，组合数目很大，但其中有些可能从来不曾售出过。实际上，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些组合什么意义也没有，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。
有很多方法可以用于产品类预测。但是，预测的最终责任要由人来承担，任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先入为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。
MRPⅡ是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要MRPⅡ了。MRP Ⅱ的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。
任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此，也应定期地进行检测，找出不准确的原因，并设法解决它。
通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。

2.MRPⅡ模拟和市场策略
从长远来看，生产部门必须设法得到物料、人力和设备，去生产市场部门可以销售的产品。从短期来说，市场部门必须致力于推售生产部门可以生产的产品。这不但意味着可以得到更高的利润，而且意味着必须有更好的合作。MRPⅡ系统为此提供了工具，使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制订长期和短期的市场策略。这方面的强有力的工具就是MRPⅡ的模拟功能。
在制造企业中，管理人员往往想知道，如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时，就可以利用MRPⅡ来模拟这些改变将要产生的影响：如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间，以及未完成的订单等等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、生产规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。
在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下，产品生产的时间。
例如，“要改变产品的某种配置，最短需要多长时间？”这是可以通过MRPⅡ的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生产大型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是2∶1，他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1∶1。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其它零件的改变，其中既包括自制件，也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能，其中既包括自制件，也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能，很快得到了答案：立即可以把现有比率改为1.5∶1，而六周之后，可以改为1.1∶1。
由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制定正确的市场策略了。但在过去，市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。
事实上，如果生产部门不能生产市场部门所需的产品，那么，市场部门也是有责任的。MRPⅡ能够提供一个工具，使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以满足客户的需求。而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。

　
MRPⅡ环境下采购管理的转变

何谓“提前期综合症”
采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症”。指的是当供应商未完成的订单增多时，他们将对客户报较长的提前期。而这样一来，客户为了满足他们在较长提前期中的物料需求，他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。
容易想到，处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。
然而，在MPR出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。
“外部工厂”计划
使用MRPⅡ系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。
在建立供应商计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期，而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以，必须告诉供应商，在MRPⅡ环境下的情况不是如此，订单所给出的日期就是有效的需求日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。
一些应用MRPⅡ系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来共同讨论如何在全新的MRPⅡ系统环境下进行合作。内容如下：
①介绍MRPⅡ在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和“沉默即赞成”的原则，就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。
②讨论在MRPⅡ环境下对采购工作的检测方法。
这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了MRPⅡ系统，供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。事实上，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差。
随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。这就必须为供应商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRPⅡ系统，能够以相当长的展望期来做到这一点。

对一个企业来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在MRPⅡ出现之前，这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用MRPⅡ系统之前的1973年，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。
采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。
有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的按时交货率就是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而且随着时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRPⅡ系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。
降低采购成本
如果一个推销员卖出价值1元的产品，企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里，采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。
有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智合作。如果客户和供应商能够很好地合作，他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从明智的客户与供应商合作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到的。
对采购组织的影响
过去，在客户和供应商之间进行通讯的典型过程可如图1所示。假定客户的生产控制部门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门，再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说：“我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？”再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员：“有50件我们就可以维持下去了。”采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员，这实在是一个非常繁琐的通讯关系。
通过使用MRPⅡ系统，情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从繁琐的事务中解脱出来，使他们有了更多的时间去选择供应商，进行合同谈判、价值分析和工程部门讨论标准化问题等等，从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。（见图1 客户供应商通讯）

　　
企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

1.高层领导的态度十分重要
企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并 能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞 机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具， 恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。
作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的 每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工 具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及 到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变： 要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。
这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的，正是在这个意义上，J.C.Horrock在1890年说：“在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。”这种情况在今天并没有根本的改变。
要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

2.形成企业整体的共识
为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：
(1)教育和培训
在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。
教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育，了解什么是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。
(2)落实责任
MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。
在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之外，还应明确各个部门的职责。
(3)确定目标和策略
这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性等等。
策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略，等等。
这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。

(4)搞好企业各部门之间的协作
在许多企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情；计算机程序员，电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。
如何搞好库存管理?如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。
日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。
MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。
(5)监督和检测
建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。
3.管理生产规划
生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。
生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使企业的高领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。
生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。

ERP的管理思想-14

库存记录准确性及其实现

计算机中的库存记录数据(现有库存)准确性必须至少达到95%，在此之前，不要试图实现主生产计划和MRP。
由于库存记录数据是编制物料需求计划的启动数据，所以非常重要。如果对某项物料的库存记录数据不准确，那么，该项物料的计划也将是不正确的。由此产生的订单也是错误的，根据订单展开得到的所有下层物料项目的毛需求也是错误的。因此计划的编制失去了意义。其结果是从MPR系统产生大量的错误建议，这将失去用户的信任，仍然使用他们的缺料单，从而导致MPRⅡ的失败。
那么，95%意味着什么呢？其含义是，计算机中所存的现有库存数据和库房中实际存于货架上的项目相匹配的程度达到95%。人们往往认为，这是不可能的：如螺栓、螺母之类非常细小、价格便宜的零件在仓库中成本上万，无法使计算机记录和实际库存相匹配。
这里需要引入计数容限的概念。诸如螺母、螺栓之类的物料项目通常不采用清点计数的方法，而采用测量计数的方法。例如称重计数的方法，是将库存物料称重，然后通过一个转换因子转换成件数。如果测量是准确的而且零件重量也是准确的，显然不必要求物料项目的实际数量和计算机记录完全匹配。类似地对液体物料可以采用量体计数的方法。对于每个测量计数的物料项目都确定一个计数容限。如果计数容限是±3%，任何实际的计数如果和计算机记录相比较误差不超过3%，则可以作为准确数据而接受。
现在可以重新解释“准确性到95%”的含义：对95%的库存物料来说，计算机中所存的库存余额数据和库房中存于货架上的实际数量在计数容限内相匹配，确定库存记录准确性百分比的方法将在下面给出。
关于计数容量，还有一些问题需要考虑。关于一项物料的计数方法不是使用计数容限的唯一准则。还有其它一些，列举如下：
①项目的价值。一般来说，低值的物料项目可以比高值的物料项目有更高的计数容限。
②提前期。提前期越长，计数容限越低。
③项目在产品中的关键程度。越是关键的物料，其计数容限越低，甚至为零。例如，一项物料处于物料清单的高层则应有较低的计数容限。
计数容限的使用应保证物料计划的有效性。其范围应反映它们对企业按时生产和发运产品的影响。经验表明，成功的MRPⅡ用户所用计数容限的范围从0～5%，而没有超过5%的。
余下的问题是如何达到必要的库存准确度。回答这个问题，要涉及到一些基本的管理原则。要向有关人员提供恰当的工具去做好工作，通过教育和培训教会人们去使用这些工具，并明确人们的职责。下面讨论这些问题：

1.一丝不苟的工作态度
这是指人在获得和维护库存记录准确性方面的作用。库房人员必须理解库存记录准确性是非常重要的，因此，他们本身的工作是非常重要的。企业必须让这些人员知道。
MRPⅡ对企业的未来是十分重要的，它将使企业更兴旺，使我们的工作更可靠。
料需求计划是使MPRⅡ正常工作的关键部分。
存记录准确性是使物料需求计划正常工作的关键部分。
负责库存记录准确性的人员是非常重要的，他们工作的好坏有着重大的影响。
2.受限访问的库房
这是确保库存记录准确性的“硬件”部分，在大多数情况下，受限访问的库房是指有一个物理上的可靠区域，围起来而且上锁，这主要涉及到责任问题，为了让库房的工长真正能够对库存准确性负起责任，必须向他提供必要的工具。其中之一就是控制进出库房的能力。也就是说，除了工作需要应限制其他人员访问仓库。然后，库房工长可以理所当然地对库存准确性的结果负责。
在非正规系统的情况下，许多生产人员(工长、车间主任以及工程师)要在库房里花很多的时间。他们到这里来催货，寻找物料以保证产品的生产和发运。如果库房上了锁，可能他们就无法工作了。所以，在库房上锁之前，应做三件事。
①事先告诉大家，不要让人们感到突然。
②说明原因，这是为了更好地负责任，为了库存记录的准确，使得MRP能够工作。
③告诉大家，处于优先级第一位的仍然是库存服务---服务于生产车间、服务于维修部门、服务于产品发运、服务于客户等等。
在实施MRPⅡ的企业中，优先级第一位的是企业的运营，第二位才是系统的实施。类似地，在一个库房中，优先级第一位的是服务，第二位才是库存记录的准确性。

3.好的事务处理系统
这是获取库存记录准确性的“软件”部分。记录库存事务和更新库存余额数据的系统应当是简明的和反映实际情况的。
简明是指容易理解和容易使用。这样，事务处理类型不应太多，物料的进库和出库是两种事务处理类型。这些事务处理有计划内的，有计划外的，这样就成了四种类型，再加上从一个库房到另一个库房的物料转移，以及其他库存调整。这样，所需要的事务处理类型不超过10种，有些软件包含许多不必要的事务处理类型，造成系统不必要的复杂，难于操作，于是也难于获得和维护库存记录的准确性。应当记住使用这些工具的是库房人员，而不是计算机科学的博士，所以越简明越好。
事物处理系统还应有效地反映库房里出现的真实情况。例如，每当有物料项目进出库时，库存余额记录应当随之更新，库存记录的更新虽然不需要实时处理，但也是相当频繁的，而且应在实际事务发生后立即来做，绝不允许超过24小时才进行处理。
4.周期盘点
周期盘点是得到并保持库存记录准确性的有效途径，是指每天对库存中的部分物料项目进行盘点，从而使一年中对所有物料项目的盘点次数达到预定的值。对一项物料进行盘点的时间间隔称为该项物料的盘点周期。一年中对某项物料进行盘点的次数，称为该项物料的盘点频率。
(1)周期盘点的主要目标
①发现出错原因，并消除之。每当发现库存错误，就要校正库存记录，同时找出原因，这些原因可能是库存安全没有得到切实保证、软件故障、不合理的规程，也许是对库房人员培训不足，等等。一旦发现，立即纠正，避免错误再次出现。
②检测系统运行结果。周期盘点可以对工作现状作出评价，定期地给出关于准确性的百分数，可以使人们知道库存记录是否充分准确。确定库存记录数据百分比的方法是：以一项物料的实际盘点数为分母。以实际盘点数与库存记录数之差的绝对值为分子，得到一个分数。将此分数化为百分数，如不超过计数容限，则认为此项物料的库存记录是准确的。否则认为是不准确的。然后，以物料总数为分母，以库存记录数据准确的物料数为分子、又得到一个分数，再将此分数化为百分数即是库存记录数据准确性的百分比。
③校正不准确的记录。当周期盘点的结果和计算机中的记录不相匹配时，那么应重新清点有关项目，如果两次清点的结果相同，则应校正计算机中所存的库存余额记录。
④取消年度库存盘点。年度库存盘点一般是出于财务审查的目的。由于库存记录的准确性已达到了95%，所以，年度盘点已无必要，从而可以消除由于年度盘点而造成的停产。
⑤提高周期盘点人员的素质。通过周期盘点，盘点人员能熟练地识别零件，获得精确的记录，调整偏差，找到解决系统错误的方法，使得库存记录更精确。
(2)周期盘点的方法
常见的周期盘点方法有三种，下面分别进行讨论。

①ABC分类法。物料的ABC分类的依据是Paretto原理。Paretto是十九世纪意大利一位经济学家，他发现当时意大利80%的财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Paretto原理。MRPⅡ软件一般都有对物料进行ABC分类的功能，做法很简单，只须将所有物料按使用价值(用量X单位成本)排序，然后按所排次序逐项累加，累加到占总价值80%所涉及的物料属于A类，再继续累加占总价值15%物料属于B类，其余物料属于C类。ABC三类物料的库存记录准确性计数容限不应相同，例如可分别设为1%、2%、5%,盘点周期也不应相同。例如A类物料每月盘点一次，B类物料每季盘点一次，C类物料每半年盘点一次，于是得到A、B、C三类物料的盘点频率分别是12、4和2。每天盘点的物料项目数可按如下方法求得：先按类分别求出物料项目数与相应的盘点频率的乘积，再求出所有这些乘积之和、然后把所有的和除以一 年的工作日数，按上面设定的盘点频率，我们给出如下一个例子：
项目类别 项目数 盘点频率 盘点相目数
C 4000 2 8000
B 3500 4 6000
A 250 12 3000
总计：17000，每年工作日：250，每天盘点数：68
②分区分块法。为了提高盘点的效率，将库存项目按所在的区域分组，这种方法常用于分区存放系统以及在制品或中间库存的盘点。对每个区整个盘查一次，并与库存记录相比较，分区管理员以一个固定周期进行盘点。
③存放地点审查法，通常每个库房内都有很多库位。如果物料放错了地方，正常的周期盘点就不能进行，存放地点审查法用于准确地确定物料的有效地点。使用这种方法时，所有的库位都做了编号，每个盘点周期对特定的物料进行检查，通过对每个库位上的物料代码与库存记录中的进行比较，核实每项物料所在的库位。这种方法是容易实施的，因为它只需要核查物料代码而不需要检查物料的数量。
盘点方法的选择取决于库存系统的实际情况，对于快速周转的物料项目，分区分块法是有效的方法；对于有许多库位的库房，ABC分类方法和存放地点审查法结合在一起将会更有效。
周期盘点可以当做一项制度，同时也允许在特别需要时做一次特别盘点。
(3)周期盘点的一致性检验
经过周期盘点，应产生一份周期盘点报告，其中包括所盘点的物料代码、存放地点、度量单位、原记录数量、盘点数量等重要信息。如果盘点结果与库存记录之间出现偏差，则要进行分析。如果偏差在计数容限范围内，则将库存记录调整为盘点结果，如果偏差超出了计数容限，则作一个“错误”标记，留待进一步处理，其中包括查找出错原因并消除之。
　　
车间作业管理
按MRPⅡ的逻辑流程，车间作业管理和采购作业管理均属计划执行层。
主生产计划给出了最终产品或最终项目的需求，经过物料需求计划按物料清单展开得到零部件直到原材料的需求计划，即对自制件的计划生产订单和对外购件的计划采购订单。然后，则通过车间作业管理和采购作业管理来执行计划。
车间作业管理根据零部件的工艺路线来编制工序排产计划，在车间作业控制阶段要处理相当多的动态信息。在此阶段，反馈的是重要的工作，因为系统要以反馈信息为依据对物料需求计划、主生产计划、生产规划以至经营规划作必要的调整，以便实现企业的基本生产均衡。
1.车间作业管理的工作内容
1)核实MRP产生的计划订单
MRP为计划订单规定了计划下达日期，但对真正下达给车间，这仍然是一个推荐的日期。虽然这个订单是需要的，并且作过能力计划，但这些订单在生产控制人员正式批准下达投产之前，必须检查物料、能力、提前期和工具的可用性。
作为生产控制人员要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工作中心文件以及工厂日历来完成以下任务：
确定加工工序；
确定物料、能力、提前期和工具的可用性；
解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题。
2)下达生产订单
(1)下达物料生产订单，说明零件加工工序顺序和时间。
(2)工作中心派工单，当生产订单下达到车间时，这些订单送入车间文件。车间文件反映了所有已下达但还未完成的订单状态。根据车间文件和工艺路线信息，以及所使用的调度原则每天或每周为每个工作中心生成一份派工单，说明各生产订单在同一工作中心上的优先级。图1是一个派工单的例子。（见图1 派工单）
图1中的派工单给出了生产订单号、零件号以及每项任务的数量。另外，还提供这样的信息：
生产准备工时——一台机床或工作中心从生产一种项目转换到生产另一种项目所需的时间。
加工工时——实际生产指定数量的项目所需的时间。
累计负荷工时——按各订单累计得到的工作中心负荷或工时。
优先级——订单的优先级系数(数字越小，则优先级越高)。
车间文件用来跟踪一份订单的生产过程，派工单用来管理工件通过生产过程的流程和优先级。它告诉人们现在已在工作中心的订单的优先级，以及将送到工作中心的订单的优先级。
(3)提供车间文档：其中包括图纸、工艺过程卡片、领料单、工票、特殊处理说明等。
3)收集信息，监控在制品生产
如果生产进行得很正常，那么这些订单将顺利通过生产处理流程。但十全十美的事情往往是没有的，所以必须对工件通过生产流程的过程加以监控。为此要查询工序状态、完成工时、物料 消耗、废品、投入/产出等项报告；控制排队时间、分析投料批量、控制在制品库存、预计是否出现物料短缺或拖期现象。
4)采取调整措施
如预计将要出现物料短缺或拖期现象，则应采取措施，如通过加班、转包或分 解生产订单来改变能力及其负荷。如仍不能解决问题，则应给出反馈信息修改物料需求计划，甚至主生产计划。
5)生产订单完成
统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。

2.工序优先级的确定
多项物料在某一时区分派在同一个工作中心上加工，需要确定这些物料的加工顺序，即工序之间相对的优先顺序，实质上这是一个核实是否有足够提前期的问题，下面介绍确定优先级的几种常用方法。
1)紧迫系数(Critical Ratio)
公式将剩余时间与需要加工的时间(计划提前期)对比，可出现4种情况
CR=负值：说明已经拖期
CR=1：剩余时间恰好够用
CR〉1：剩余时间有余
CR〈1：剩余时间不够
很明显，CR值小者优先级高，一项物料的加工完成后，其余物料的CR值会有变化，要随时调整。
2)最小单个工序平均时差(Least Slack per Operation)也称缓冲时间或宽裕时间。
式中尚需加工时间指剩余工序的提前期之和。很明显，LSPO值愈小，也即剩余未完工序可分摊的平均缓冲时间愈短，优先级愈高。
3)最早订单完工日期(Earliest Due Date)
要求完工日期愈早的订单优先级愈高。使用这条规则时，对处于起始工序的订单要慎重，有必要用LSPO规则复核。本规则比较适用于判断加工路线近似的各种订单，或已处于接近完工工序的各种订单。
确定工序优先级的规则很多，但必须简单明了，便于车间人员使用。
3.重复式生产(Repetitive Manufacturing)
重复生产是车间作业生产的一种特殊形式。其主要特点是产出率均衡，工艺路线固定。对于这种生产类型，物料移动采用拉式，即下道工序需用时向上道工序领取。物料消耗的统计则采用倒冲法(backflush)，即在完成成品总装或组件分装以后,根据完成的数量及物料清单算出每种物料的用量从库存记录中扣除以更新库存余额。

ERP的管理思想-13

制造资源计划MPRⅡ的逻辑结构

根据制造资源计划MRPⅡ原理所设计的MRPⅡ软件，由于各软件商设计的思路及方法不同，各种软件上所配备的MRPⅡ模块的划分也不完全一致，但是，由于MRPⅡ的原理是一致的，因此，它们的逻辑功能是相同的。MRPⅡ的逻辑模块如图MRPⅡ模块所示。
从图1中可以看出，MRPⅡ的入口是订单及预测，由它产生预测与生产要求，通过主生产计划MPS建立了生产计划和租资源需求计划，并且将主生产计划输入至物料需求计划MRP，同时制造标准数据中物料清单和库存管理中的库存状况信息也输入至MRP模块，通过毛需求量、净需求量计算，产生零部件生产计划，原材料、外购件的采购计划。
能力需求计划CRP接受了来自零部件生产计划和制造标准中工序和工作中心数据以及采购实绩信息，经过处理产生能力需求计划，即自制品生产作业详细计划和生产负荷标准化计划。根据以上自制品计划信息和入出库实绩、外加工信息，建立派工单和作业指令，产生生产实际报表及生产进度报告。成本管理接受车间控制所给予的实绩报告、采购和物理料计划管理给予的收料、委外加工实绩报告以及标准成本、实际成本和管理成本差异的分析。采购和物料计划管理根据MRP采购订单，生成委外加工计划，进行外协加工、采购计划、收料、检验、供应商管理。库存管理接受来自采购的收料入库信息为MRP和订单及预测管理提供库存状况和为车间控制提供委外加工订单信息。销售管理接受MPS的发货计划进行发货处理和应收帐款处理。订单及予测根据库存状况信息进行订单处理和报价。
销售管理的销售发票为应收帐提供了信息，应收帐处理的结果直接进入总帐。采购的订货发票为应付帐提供了信息，应付帐和固定的资产、工资的处理结果直接进入总帐。
综上所述,MRPⅡ系统包含了分销、制造和财务三大部分，三大部分中又包括了销售、订单、预测，主生产计划、库存、制造标准、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、采购、成本、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资产模块。因此，MRPⅡ是一个集成度相当高的信息系统。
除了以上基本模块之外，对于不同生产模式和管理方法，MRPⅡ软件也提供如重复制造，配销需求计划等模块。
随着全球市场竞争的白热化，90年代企业必须将MRPⅡ的实用性进一步地加以扩展，实用扩展的内容：质量信息管理、实验室信息管理、电子数据交换DEI、与CAD、CAM、CAPP等的集成，组成了企业资源计划ERP(enterprise resources planning)。

　
物料清单的重构——虚项

物料清单是正规计划系统的基础。出于计划的目的，企业的物料清单有时必须重构。应当强调的是，不是由于MRPⅡ为企业带来了重构物料清单的工作负担，而是由于MRPⅡ为企业重构物料清单的客观需求提供了实现的可能性和使用这种新方法的可能性。本节首先讨论虚项的问题。
虚项是重构物料清单的基本元素之一，是简化物料清单的一种工具。它使物料清单既能平滑地工作，又能满足每个用户的需求；既使物料清单准确地反映产品的制造方法，又有助于简化物料清单的结构以及计划和调度过程。
1.使用虚项的原因
下面用实例说明。在电机生产厂，电机最终在装配线上完工。装配工在装配线上，把各种子装配件装配在一起。同时，在子装配线上，装配工装配着线圈、开关等子装配件。
线圈和开关等子装配件很快消耗在最终装配过程中，通常没有入库的必要。换言之，不应把它们送入仓库再立即取出送到装配线上。因为这既增加了不必要的工作，又不反映产品实际的制造过程。于是，通常没有必要识别这些瞬时存在的子装配件。然而也有例外，有时在电机生产过后有剩余的线圈或开关等子装配件。这可能由于有些机壳不合格，使产品减少了10%，或者为补偿损耗率，而多生产了一些线圈或开关，但却未出现那么多的损耗。于是出现了一个难题，我们是把这些子装配件拆成零件分别送回仓库呢？还是暂时堆放在装配工身旁，让他们下次再用呢？如果拆了，很可能很快就用，未免可惜。如果堆在装配工身旁，则很可能越堆越多，而且脱离了MRPⅡ系统的控制。
最好的方法是把整个子装配件送入库房下次生产电机时再取出来用。这样一来，就必须识别这些子装配件，为它们分配物料代码，而且编入在物料清单中。为了使MRPⅡ能以不同的处理逻辑来处理这些子装配件，所以把它们标记为虚项。
这种瞬时子装配件的出现也会由客户退货引起。拆开所退回的产品，某些子装配件，如线圈、开关等，还可以用。于是也应将它们置于MRPⅡ系统的控制之下，按虚项来处理。
在产品结构的第一层上有许多零散的小零件，这些小零件常常是那些把产品部件装配在一起的连接件，如螺栓、螺母、键销、垫片等等。此外还有产品使用说明书，保修单等文档资料。在产品结构上，这些小零件和文档与产品部件处于同样的层次。但如果让MRPⅡ系统以同样的逻辑来处理产品部件和这些小零件及文档，显然是不合理的。于是把这些小零件和文档放入一个虚拟的袋子中，把它们作为一个整体，同时给这个袋子分配一个物料代码，作为虚项来处理。
虚项的这种应用出现在模块化物料清单中。当产品具有多个可选特征时，对为数众多的最终产品进行预测和计划往往是不可能的。解决这个问题的一个方法是以可选特征而不是以最终产品作为预测和计划的对象，使预测和计划的项目数极大地减少。但同时，物料清单也必须重构，以支持这种方法。把和某种具体的可选择特征相关的零部件划分成一组，分配一个物料代码，即使它们根本不可能装配在一起。这样，如果所销售的产品选中了某种可选特征，我们就能按正确的数量对有关的零部件进行计划。
由于这样一组零部件不可能装配在一起，所以用虚项来表示。这为预测、计划和物料清单的维护提供了极大的方便。例如：把所有的公用件放在一起，作为一个虚项。当公用件有变化时，我们只须改变一份物料清单，即公用件的虚项物料清单，而无须改变成千上万份最终产品的物料清单。
2.虚项的处理方法
虚项要像其它装配件一样加到物料清单中。它可以出现在物料清单的任何层次上，但要采用特殊的处理方法。
当把虚项添加到主生产计划以下的层次上时，应采用以下步骤：
①在把虚项加入物料清单时，应指明其为虚项。
②置提前期为零，订货策略为按需订货(Lot for lot)。
③当进行物料需求计划展开时，如果虚项的库存余额为零，则直接越过该虚项，计算其下属物料项目的需求。如虚项的库存余额不为零，则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开求其子项的需求。
④虚项一般不出现在领料单上，除非其库存余额大于零。所以，在大多数情况下，出现在领料单上的仅仅是它的子项。
当虚项作为主生产计划的对象时，则按上述步骤①②和④来处理。
　　
MRP系统的运行方式

MRP系统有两种基本的运行方式：全重排式和净改变式。
第一种方式从数据处理的角度看，效率比较高。但由于每次更新要间隔一定周期，通常至少也要一周，所以不能随时反映出系统的变化。第二种方式可以对系统进行频繁的，甚至是连续的更新，但从数据处理的角度看，效率不高。以上两种方式的主要输出是一样的，因为不论以何种形式执行MRP系统，对同一个问题只能有一个正确的答案。两种方式的输入也基本上是相同的，只是在物料库存状态的维护上有些不同。两种方式最主要的不同之处在于计划更新的频繁程度以及引起计划更新的原因。第一种方式中的计划更新是由主生产计划的变化引起的，第二种方式中的计划更新则是由库存事务处理引起的。
从理论上讲，任何一个标准的MRP系统都只能是以上两种形式中的一种，但在实际应用中却很难分出两种形式的界限，一个全重排式系统可能会渗入一些净变化系统的特点，反之亦然。实际上，一般MRPⅡ软件系统都提供两种运行方式可供选择。这里所讨论的是全重排式系统和净改变化系统的标准形式。
MRP系统的传统做法是建立在计划日程全面重排的想法之上的，根据这种做法，系统要将整个主生产计划进行分解，求出每一项物料按时间分段的需求数据。
在使用全重排方法时，主生计划中所列的每一个最终项目的需求都要加以分解，每一个BOM文件都要被访问到，每一个库存状态记录都要经过重新处理，系统输出大量的报告。
在全重排式MRP系统中，由于主生产计划是定期重建的，所以每次所有的需求分解都是通过一次批处理作业完成的，在每次批处理作业中每项物料的毛需求量都要重新加以计算，每一项计划下达订单的日程也要重新安排。
由于采用批处理方式，这种作业也就只能按一定时间间隔定期进行。在两次批处理之间发生的所有变化，如主生产计划的变化，产品结构的变化，以及计划因素的变化等等，都要累计起来，等到下一次批处理作业中一起处理，重排计划的时间间隔，常要从经济上考虑其合理性。就制造业已安装的MRP系统来说，全面重排的时间间隔通常为一到两周，又由于全面重排计划的数据处理量很大；所以计划重排结果报告的生成常有时间延迟，这就使得系统反映的状态总是在某种程度上滞后于现实状态。
在具体情况下，这个缺点的严重程度取决于MRP系统的作业环境。
在一个动态的生产环境中，生产状态处于连续的变化之中，在这种情况下，主生产计划经常更改，客户需求时时波动，订货每天都可能发生变化，常有紧急维修的订货，也有报废的情况发生。产品的设计不断更新——所有这些都意味着每项物料的需求数量和需求时间也要随之迅速改变。
在这类生产环境中，要求系统有迅速适应变化的能力。而全重排式MRP系统至多也只能每周重排一次计划。所以这类系统不能适合生产作业的节奏，因为相对来说，它的反应是太慢了。
在比较稳定的生产环境中。仅就物料需求而论，全重排式MRP系统或许能满足需求。然而MRP并不只局限于库存管理，它还要确保已下达订单的到货期符合实际需求。已下达订单的到货期是正确制定车间作业任务优先级和作业顺序的基础。因此保证订单的完成期能随时更断，使它总能符合当前情况，这是非常重要的。然而，一个以周(甚至更长时间)为周期重排计划的MRP系统，显然不能使订单的完成期时时处于与当前情况相符的状态。
由以上讨论可以看出，在MRP系统的使用中，重排计划的时间间隔是一个重要问题，也是系统设计的一个重要参数。要想以小于一周的时间间隔来运行全重排式系统是不切实际的。为了能以更小的时间间隔重排计划，必须寻找一种新的方法，这种方法既考虑到数据处理的经济性(重排计划的范围、时间区段和输出数据量)，又能避免批处理作业中时间滞后的弊端。于是，净改变式MRP系统便应运而生。
在运行MRP系统时，需求分解是最基本的作业。它既不能省略，又无捷径可走，仅可以将分解的工作分散进行。净改变式就是从这一点出发，采用频繁地进行局部分解的作业方式，取代以较长时间间隔进行全面分解的作业方式。

局部分解是使净改变式系统具有实用价值的关键，因为局部分解缩小了每次作需求计划运算的范围，从而可以提高重排计划的频率。由于分解只是局部的，自然作为输出结果的数据也就少了。在净改变式MRP系统中，所谓局部分解是从以下两种意义上说的!
①每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；
②由库存事务处理引起的分解只局限在该事务处理所直接涉及到的物料项目及其下属层次上的项目。
从净改变的角度看，主生产计划是一个连续存在的计划，而不是一份一份间断产生的计划。主生产计划在任何时候都可以通过增加或减去各种需求量的净改变量而不断得到更新。定期发布的新计划也是以同样的方式处理，事实上是一种计划更新的特殊形式。
连续更新的概念可以用图1来说明，图中的主生产计划好象是中国古代书画的卷轴，随着时间的推移而一点点展开。展开的这段形成计划期，在计划期内，主生产计划的每一个时间单元上都含有具体的数据。卷轴是向未来无限延伸的。在计划期之外的时间单元上没有数据。随着时间的推移，新的时间单元进入计划期，于是，在这些时间单元上便填上了确定的数据(下达新计划)。 （见图 主生产计 划的连续性）
从净改变的角度看，更新和修改主生产计划是没有区别的。因为两者都是只对系统中某些物料项目的原有状态数据加上或减去相应的净改变量，从而大大减少了计划重排的工作量。
下面三个表进一步说明了这种方法。如果一个以六个月为计划期的主生产计划在三月份看如表A的样子，在四月份看如表B的样子，这两者的差别在表C中以净化改变的形式表现出来。（见表1）
在上述例子中，在主生产计划的计划期内，总共有18个数据单元，其中15个单元没有发生变化。产品Y的计划一直保持不变。在这种情况下，净改变式系统的数据处理工作量就只相当于全重排式系统所要完成的工作量的很小一部分。在全重排式系统中，所有18个数据单元都要重新输入系统，所有库存记录都要被重新处理，产品X,Y,Z的BOM都要访问。
还有很重要的一点应当指出的是：假如在三月份就预知产品X在八月份的需求量要减少，则在三月份内即可通过净改变方式处理这个数据的改变，而不必等到四月份。这样，到了四月份，对产品X而言，处理净改变数据的工作量就只需要考虑九月份新增的40个。
净改变只对当前状态与以往状态的差异进行处理，这一原理使得净改变式系统能够对库存状态的变化迅速地作出反应。
净改变式系统的运行可以采用以下两种方式：
①比较频繁的重排计划,通常每天作一次批处理；
②连续地重排计划,即实时处理。
与全重排方式相比较，净改变方式使系统能够做到以下几点：
①减少每次发布主生产计划后进行需求计划运算的工作量；
②在两次发布主生产计划的间隔期间也可以对计划中的变化进行处理；
③连续地更新，及时地产生输出报告，从而可以尽早通知管理人员采取相应的措施。（见表2、表3）
从系统使用人员的角度看，净改变式系统最突出的优点是它能对状态变化迅速作出反映。

净改变式系统也有不足之处，可以归纳如下：
1.系统的自清理能力较差，因而需要对使用系统的管理人员进行严格的专门训练。
从实用的观点看，凡对系统使用者的专业训练要求过严，往往被看作是系统的一个缺点。但不能误解为只有净改变式系统才需要严格的专业要求，而全重排式系统就可以马马虎虎。事实上，松懈的工作态度和不完整、不准确的数据对任何形式的MRP系统来说，都会导致输出结果的无效。
全重排式系统具有好的自清理能力。因为在这种系统中，每次运行都是对新的主生产计划进行处理。而老的主生产计划也就自然而然地被完全抛弃。老计划中的所有错误也随之一起清除。
2.数据处理的效率相对来说比较低。
净改变式系统的数据处理效率较低，成本较高，这主要是由于在库存事务处理和做分解运算处理时要多次访问库存记录。但是，对于净改变式系统，我们着眼于库存管理和生产计划的效率而不是数据处理的效率。
3.系统对变化过于敏感。
净改变式系统常常表现得过于敏感。这是因为在净改变式系统中，每次文件更新都相当于重排计划。这样，系统可能要求管理人员不断地修正已经进行的作业。这是管理人员感到头痛的一个问题，特别是对那些不能随意更改到货日期的已下达的采购订单，更是如此。为了正确评价净改变式系统的这一特点，必须区分以下两点：
①系统给出最新的信息；
②根据系统提供的信息，以适应的频度采取行动。
显然，这是两个不同的问题，而且，可以独立于前者而对后者作出决定，在完全掌握最新信息的基础上，有选择地对某些可以忽略的因素取消相应的措施总是比不了解情况而不采取措施要好。就设计的编制来说，系统的“敏感性”应当说是净改变式系统的一个长处。就计划的执行来说，过度的敏感是应当、也完全能够适当地加以抑制的。
事实上，并非库存状态的每一个变化都要在执行过程中引起反应。通常的做法是在一定程度上有意识地延迟对某些变化作出反应。在实践中，库存计划管理人员一般都定期地对系统变化采取相应的措施。他们不需要对个别的变化连续不断地作出反应，而是把这些变化积累起来，定期进行处理。

ERP的管理思想-12

MRPⅡ的运行管理

一个企业经过艰苦的努力成功地完成了MRPⅡ的实施任务，实在是一件值得庆贺的事情。那么下一步应该怎么办呢？某些企业认为MRPⅡ终于获得了成功，再不必为它操心了。这无疑是错误的。正如某些MRPⅡ专家所说：“MRPⅡ不是目的地，而是长途旅行。”在MRPⅡ的运行过程中仍需要持续的维护和经常的信息反馈。要保持已有的水平且争取越来越好。如何做到这一点？下面将作出回答。
1.清醒的认识
一个企业必须清醒地认识到：
①今天的成功不能保证明天的成功。
②要在竞争中保持优势，就必须确保真正的强于竞争对手。成功的MRPⅡ系统就是取得竞争胜利的保证。
③MRPⅡ系统不能自行维护，如稍有松懈就会滑下来。
④人是关键。
2.有效的组织
在MRPⅡ系统的实施获得成功以后，不要解散MRPⅡ项目小组和指导委员会。虽然他们的工作方式与MRPⅡ实施过程中将有所不同，但他们的作用却是同样重要的。
(1)MRPⅡ运行管理小组
MRPⅡ的实施任务完成以后，MRPⅡ项目小组应有如下变化:
①不再有专职的工作人员。因此，小组规模可以小些。
②MRPⅡ已成为一个正在运行的系统，而不再是一个在建项目。因此，应将项目小组更名为“MRPⅡ运行管理小组”或者其它类似的名称。
③小组会议由每周一次改为每月一次。
④每年更换组长一至二次。组长由其成员中产生。市场部门经理、生产部门经理、财会部门经理、工程技术部门经理和采购部门经理均可以成为组长。这样做可以增强MRPⅡ运行管理小组成员的集体感，同时强调了MRPⅡ是一个全企业范围的系统。
这个小组的工作主要在于关注MRPⅡ系统的性能，向企业高层领导汇报结果并不断进行改进。
(2)指导委员会
在MRPⅡ系统实现以后，指导委员会每半年开一次会。它从管理小组获得MRPⅡ系统运行情况的最新记录。其任务和实现期间一样，即分析和掌握事态的发展，提供指导，必要时作出重新分配资源的决定。

3.认真的检测
检测MRPⅡ的效果需要用到运营和财务两方面的指标。运营指标又可以分为明细指标和综合指标。
(1)运营明细检测
运营明细检测用来不断地检查MRPⅡ系统的运行情况，它可以起到早期报警的作用——当某些事物开始出错，它就会给出提示，从而帮助人们不断地改进系统的性能。
下面列出的指标可为企业提供一个建立健全自己的指标体系的基础。
对于生产规划编制，关键指标包括销售与预测之比，实际生产与计划之比，实际库存或未完成订单与计划之比。一般来说，这些指标都是月指标，它们构成生产规划编制的基础。
对于主生产计划，包括以下关键指标：
①准时交货情况。对于面向订单的生产方式来说，就是按照承诺的日期发运货物；对于面向库存的生产方式来说，则是指供货率，即准时从库房发运的订货量除以总订货量。
这些指标应接近百分之百。
②主生产计划的完成情况要求最低达到95%。
③在紧急情况下主生产计划的变化量。这个数字应该非常小。
④当重排主生产计划时，提前的订货量和推迟的订货量应接近于相等。
⑤对面向库存生产的企业，应考查产成品的库存周转率。
一般情况下，库存周转率应每月统计一次，其它指标应每周统计一次。
对于物料需求计划，应做如下检查：
①是否缺货。对制造项目和采购项目都要检查。
②库存周转率。同样对于制造项目和采购项目都要检查。
③异常信息量。每周由MRP系统产生的行为建议的数量不应太多。
④订单下达的延误情况。这类订单不应超过所下达订单总数的5%。
一般情况下，库存周转率每月统计一次，其它指标每周统计一次。由计划员和采购员负责。
对于能力需求计划，要追踪误期工作量。目标是不超过半周的计划工作量。按周统计。
对于车间作业管理，有如下一些重要指标:
①按订单需求日期准时完成车间订单。要求最低要达到95%。
②按下道工序的需求日期完成车间订单。
这里，一个好的检测方法是对每个工作中心记录晚到的作业数和晚离开的作业数并进行比较，从而使工长不会因晚到的作业而受到责备。
③完成计划的能力。在一定时间内，将实际产出的标准工时与计划产出的标准工时作比较，目标是保持误差在±5%之间。
以上指标的统计频率为每周一次，由工长负责。
关于采购，应当就所采购的物料来度量缺货量和库存周转量。从中考核供应商、采购员和采购计划员的工作。
建议每周给出关于库存记录、物料清单和工艺路线几方面数据准确性的报告，目标都应接近100%。
(2)运营综合检测---ABCD检测
通过对MRPⅡ系统运行情况的综合检测可以确定企业所处的ABCD等级，便于改进提高，ABCD检测的问题将另作讨论。
(3)财务情况检测
MRPⅡ运行管理小组每年应至少一次就财务方面检测系统运行情况，把用货币单位表示的实际结果和在成本论证中预计的效益相比较。分析存在的问题，进行纠正以期得到更大的效益，并将结果报告指导委员会。

4.继续教育和培训
如果没有关于MRPⅡ继续教育的严密的计划，那么对长期成功地运行管理MRPⅡ系统将是一个最大的威胁。继续教育是必须的，其原因如下：
①有新员工加入企业，还有些现有员工在企业里更换了不同的工作。
②人们会忘记。
③经营条件变更。
MRPⅡ的继续教育是一个伴随企业经营的长过程，应当紧紧地和企业的运行机制相结合，应当对企业中的每个岗位建立最基本的MRPⅡ教育标准，并纳入岗位工作规范。
对于企业的高层领导，也存在继续教育的问题。高层管理人员的变更，无论是总经理或其副手的变更，都是对MRPⅡ的一个威胁。如果新的领导人员没有接受过适当的教育，那么他很可能不了解MRPⅡ并且可能会因某种疏漏使之功能降低。新的高层领导比其他任何人都更需要接受MRPⅡ教育。这是绝对必要的。如果企业希望长期成功地运行MRPⅡ，就不能违背这方面的要求。同样，这种非常重要的教育要求也应直接写入高层领导的工作规范，作为硬指标，不得有丝毫通融的余地。
5.软件维护
对于已经成功地实现了MRPⅡ系统的企业来说，应当做好由自己来维护MRPⅡ软件的准备。
MRPⅡ软件是一套对于企业运营极为重要的工具。对于这样重要的资源主要依靠外部能力来维护显然不是明智之举。所以，对软件的维护活动，如果不是一开始就自己进行的话，那么开始得越早越好。
6.超越A级---把企业经营得越来越好
一个A级MRPⅡ用户，能够以相当高的水平运营，不但能运营得比以前更好，而且很可能比所能想象的还要好。但是许多企业，甚至A级用户，并未达到他们所能达到的水平，甚至也不曾想象他们应当达到何种水平。
真正优秀的MRPⅡA级用户不会满足于已有的成绩，他们会把标尺升高再升高，而且要积极努力去达到它。应当而且可以把许多事情做得更好。一些极好的工具和方法，如CAD/CAM，准时制生产(JIT)原则，计算机集成制造系统(CIMS)，以及其它好的工具和方法均可以在MRPⅡ的基础上得到实现。一个A级用户应当把MRPⅡ系统的成功看作一个新的起点，在此基础上，不停地努力，争取更大的成功。
MRPⅡ的适用性和实施应用十大忠告

一、MRPⅡ的适用性
MRPⅡ对于制造业是普遍适用的。但是，关于这一点，经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，所以发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。在本讲座前面的文章中曾经介绍过，制造企业的生产管理要循环往复地回答以下四个问题：
A：我们将要制造什么？(主生产计划)
B：我们用什么来制造？(物料清单)
C：我们有什么？(库存记录)
D：我们还应得到什么？(MRP)
这四个问题构成了一个基本方程，称为生产基本方程，可以表示为：A×B-C=D
它对所有的制造企业均是相同的，因此是一种标准逻辑。有关文献指出：“这是制造企业中普遍存在的本质规律，正如地心引力，只能面对它，而不能改变它。”
在MRP之前的生产库存管理方法往往是建立数学模型，而没有认识到生产库存管理是大量信息的处理问题。而MRPⅡ是以现代计算机为工具，通过对大量的数据进行及时的处理来模拟制造企业的生产经营过程---亦即以上的基本方程。由于生产基本方程的普遍存在，MRPⅡ也是普遍适用的。
对MRP的适用性产生疑问的另一个原因则是由于早期的MRP工作者所使用的习惯术语。在计算机时代的早期,制造业的标准逻辑尚未被普遍认识。特别是由于MRP起源于机械制造业，其早期工作者使用“零件”、“部件”等术语。因此，虽然在制造业的不同行业中都存在着生产基本方程，然而人们却往往只看到不同，认为他们面临的是与众不同的生产环境。当时只有专职的财务人员认识到有标准的财务管理工具：应收帐款、应付帐款、总分类帐、明细分类帐、预算、标准成本等等。一位专职的财务人员离开一家企业进入另一家企业，他不会看到“与众不同”的财务系统。而在制造业的其它环节上，则没有标准的工具。
现在MRPⅡ已向人们提供了制造业管理的标准工具的集合和标准的知识体系，而且已被广泛地应用于实践。制造企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等工具来控制和运行自己的企业，这正如财务人员早已有的标准财务工具一样。
在MRP出现之前，人们希望情况保持不变，从而使得生产订单和采购订单上的日期保持有效。每逢出现变化，都将陷入被动。现代的MRPⅡ为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。
二、MRPⅡ实施应用十大忠告
以下十大忠告高度概括了国外企业实施应用MRPⅡ的经验，这对于在我国实施应用MRPⅡ也是有借鉴意义的。
(1)领导全面支持，始终如一
MRPⅡ统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解MRPⅡ，全面支持，并期待利用MRPⅡ系统的结果。
(2)高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度
无论手工系统或计算机系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保障。
(3)确立系统的目标并对照衡量系统的性能
建立MRPⅡ必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使世界级的制造企业的管理也必有可改进之处。否则就不知处于何处、走向何方，就要导致失败。
(4)不要将没有经验的人放到关键的岗位上
在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现MRPⅡ系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间无经验的“南郭先生”参加MRPⅡ项目的关键工作。
(5)不要压缩人员培训的费用
要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。
(6)寻求专家的帮助
事实上，自己做将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，做出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘用专家的费用。
(7)不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中
该准备按MRPⅡ的标准改变现行工作方式或其中的某些环节。切不可修改MRPⅡ系统去模仿现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞MRPⅡ将是浪费资金。
(8)既要从容，又要紧迫
实现MRPⅡ系统可以分解为一系列具体的工作任务。有些任务枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则欲速则不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。
(9)树立全员参与意识
MRPⅡ的运行需要计算机，但这决不意味着MRPⅡ只是数据处理部门的事。MRPⅡ属于使用它进行有效工作的每一个员工。只有全员参与，才能充分发挥MRPⅡ的效益。
(10)MRPⅡ不能医治百病
MRPⅡ可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的MRPⅡ用户可迅速查出问题的症结所在并予以解决。
闭式MRP

MRP系统的建立首先是在假定已有了主生产计划，并且主生产计划是可行的前提之下，这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。对于已定的主生产计划应该生产些什么，属于MRP系统功能的管辖范围，而工厂生产能力有多大，能生产些什么，则属于制定主生产计划的范围，对此，MRP系统就显得无能为力了，这也是MRP系统欠缺的一面。
其次，MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。而实际上，有些物料由于市场紧俏，供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，那样的话，MRP系统的输出将只是设想而无法付之实现。因此，用MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。
要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较，发现不平衡时，调整生产能力或生产计划，经过反复的人工试算，得到正式的生产计划。在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。

总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。此外，MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工补足，因此也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。
为了解决上述的矛盾，80年代初，MRP由传统式发展为闭式的MRP，它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统，这个系统特点是：
(1)以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。
(2)具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。
闭式MRP基本原理，它是根据长期生产计划来制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过产能负荷分析，才真正能够实现，才是可行的；然后再执行物料需求计划和能力需求计划、车间作业计划及控制。这里有两个含义：一是包括能力需求计划，车间调度和供应商调度；二是反馈关系，在实施系统时，从供应商的反馈、车间的反馈和计划人员的反馈帮助实施的成功。
根据以上特点，闭式MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
这时物料需求计划MRP的实施，使未来的物料短缺不是等到短缺发生时才给予解决，而是事先进行计划，但是只有优先计划还远远不够，因为没有足够的生产能力，还是无法生产，MRP所输出的生产和采购计划信息若没有传送至车间和供应商那里，这些计划一点价值也没有。所以必须增加生产能力计划，生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。
生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量，各种设备的负荷量，以便判断生产能力是否足够，发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充，如果能力实在无法平衡，可以调整产品的生产计划。生产活动控制功能是以调整好的物料需求计划的输出作为输入，利用计算机的模拟技术，按照作业优执行的原则，自动地编制各设备或工作中心的作业顺序和作业完成日期。采购和物料管理计划功能是根据物料需求计划和库存管理的策略、编制物料请购计划，建立采购与进货管理、供应商档案，这样就形成闭式MRP。
APICS的闭式MRP模式，要求闭式MRP必须根据需求建立生产规划，主生产计划的内容是由生产规划而来的，这个计划可以通过多次模拟进行粗能力计划的平衡。有了主生产计划，库存状况和物料清单，就可以进行物料需求的计算，建立物料需求计划，得到分时间阶段的物料计划。为了使物料计划可行，通过细能力计划平衡发放订单至车间和采购，采购和车间又都与库存有关，无论粗能力计划还是细能力计划都是根据物料清单和制造工序而建立的。

ERP的管理思想-11

MRPⅡ的实施原则

1.实施MRPⅡ的关键因素
实施MRPⅡ系统的关键因素有三，即技术、数据和人。
MRPⅡ系统不能以手工方式实现，所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。有了计算机系统还必须要有准确的数据，才能使MRPⅡ系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座中讨论了，所以下面仅仅谈谈人的因素。
必须强调，人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对MRPⅡ有充分的理解，这是实施MRPⅡ系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度，中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度，已被公认是实施MRPⅡ系统获得成功的最重要的因素。
有些企业实施MRPⅡ系统未获成功或未能充分发挥MRPⅡ系统的作用，究其原因，就是他们是把MRPⅡ作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。他们花了许多的时间和精力去选择MRPⅡ软件系统。软件系统肯定是要选择的，然而，成功的MRPⅡ用户和不成功的MRPⅡ用户之间的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的。人的因素解决不好，就不可能建立好的MRPⅡ系统。优秀的人们可以使MRPⅡ系统越来越完善，而再好的MRPⅡ系统交给素质低下的人也难以发挥作用。
在实施MRPⅡ的过程中，人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以，就重要程度来说，以上三项关键因素的排列次序应是：人、数据和技术。

2.实施MRPⅡ所需的时间
当一个企业准备实施MRPⅡ系统的时候，首先要考虑的一个问题是，从开始实施到获得成功需要多长时间？
这个问题决定于以下因素：企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRPⅡ的资源，高层领导的参与程度，实施队伍的知识、技能和献身精神，以及企业为MRPⅡ系统所选择的运行环境。一般文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时间框架是18～24个月。若以Clie nt/Server微机网络作为运行环境，则已有在6个月内实施成功的先例。这里，我们强调两点
①不能操之过急。原因在于需要做的事情太多：广泛深入的教育和培训，数据准备，制定企业运营的策略和规程等等。
②不能把时间拖得太久。时间拖久了，成功的机会将会锐减。
原因如下：
其一，工作强度和热情。MRPⅡ将由用户来实现，实现MRPⅡ的责任要求他们在企业的运营之外再付出更多的时间和精力，去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。执行一个积极进取的计划则使人们可以期望，在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。
其二，工作的优先级。MRPⅡ的实施必须有一个非常高的优先级，即第二位——仅次于企业的正常运营。然而，这样高的优先级是不能过长地保持下去的。一个企业也和一个人一样，其集中注意力的时间是有限的。而如果优先级下降了，那么成功的极会也随之下降。最好的方法是对MRPⅡ的项目实施赋予一个非常高的优先级，并迅速而成功地予以实现。然后，就可以利用它、依靠它，帮助人们把企业运营搞得越来越好。
其三，情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化，都是对MRPⅡ项目实施的一种威胁。一个部门的领导可能是非常了解MRPⅡ的，并积极热心地领导本部门实施MRPⅡ的工作，可是他得到了提升。新来的领导可能由于某种原因而反对实施MRPⅡ，于是使实施的努力付之东流。
环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRPⅡ的实施。生意锐减可能导致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等，都可能影响到MRPⅡ的实施。
其四，效益。项目实施的时间拖得太久也就推迟了效益的获得。
综上所述，确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。

3.实施MRPⅡ的三个阶段
对于大多数企业来说，实施MRPⅡ系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功，一般分成三个阶段来完成。
(1)第一阶段---实现基本MRP
这一阶段所应完成的任务包括：生产规则和主生产计划的编制，客户订单录入和预测支持功能，物料需求计划展开功能，库存记录准确性，物料清单的构造和准确性以及来自车间的采购部门的拖期预报。
(2)第二阶段---实现闭环
这一阶段应完成的任务包括：车间作业管理，能力需求计划，投入/产出控制，工艺路线的准确性，对供应商实现采购计划法。
(3)第三阶段---实现财务管理和模拟功能
图1，以18个月为时间框架表明了实施MRPⅡ系统的三个阶段以及每个阶段的任务。
应当注意，图1仅是一个示意图，不一定准确地适合每个企业的情况，例如：有些企业已经有了准确的、结构清晰的物料清单，那么，在这方面就可以花比较少的时间；有些企业已经有了车间作业管理，那么就可以提前实现闭环；有些企业没有工艺路线和工时标准，那么就应提前开始这方面的工作。（见图1）
软件系统

1.自行开发还是购买现成的商品软件
每个实施MRPⅡ系统的企业都必须作出决定：是自行开发软件还是购买现成的商品软件？事实上，这两种选择都有不足之处。
自行开发软件的缺点是：
(1)耗时过长。一般至少要用2～3年的时间，再加上其它方面的工作，实现周期将会很长。这不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑到推迟实现MRPⅡ的损失。
(2)未必成功。购买现成的软件产品可以事先了解它是否成功。然而自已开发软件却做不到这一点。
(3)起点较低，可能只适用于当前业务环境。自行开发的软件往往特别着眼于当前的业务环境，因而起点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用。
鉴于自行开发软件可能出现以上问题，所以采用商品化MRPⅡ软件的企业比例日益增加，据国外统计，70年代以前还不到50%，而进入80年代已增加到80%。这些商品化软件基本上都是按照Oliver Wight公司发布的MRPⅡ标准体系开发的，都能体现MRPⅡ的管理思想。但也不能由此得出结论，认为购买现成的商品化软件就是十全十美的。以下是购买现成的商品化软件可能出现的问题：
可能需要进行修改或功能扩充。
可能过于复杂，许多商品化软件都比所需要的复杂。可选项太多，造成使用困难，而且价格也高。
可能难以连接现有的程序。
可能含有故障隐患。任何一个软件包都能含有故障的隐患。这些故障可能很难发现和排除，有时可能需要软件供应商的帮助。如果这种帮助不能及时得到，那么整个MRPⅡ项目可能都会推迟。因此，在签订软件合同时，一定要包括关于处理故障隐患的条款，尽可能详尽清楚地规定排除故障的责任、时间以及惩罚方式等等。一个软件供应商，如果拒绝承担迅速地排除故障的责任，则可能是一个信号，表明他们对自己的产品或排除产品故障的能力缺乏信心，或二者兼而有之。在这种情况下，应毫不犹豫地另选其它供应商。

2.如何选择商品软件
对于决定购买MRPⅡ商品软件的企业，以下建议可供参考：
(1)不要操之过急：不要立即着手去购买软件，应当先参加MRPⅡ的学习，了解MRPⅡ的基本原理，结合本企业的实际情况进行项目论证，然后再去选择适当的MRPⅡ商品软件。
(2)不要拖延太久：不要指望找到十全十美的软件产品，不要因过分挑剔而延误MRPⅡ的实施。因为延迟MRPⅡ的实施本身对企业来说就意味着损失。
(3)要选择有成功用户先例的商品软件：一个MRPⅡ商品软件，如果已经有过A级用户的先例，说明它比较成熟，实施MRPⅡ是企业的大事，不要贸然选择那些未经实践证实的商品软件。
(4)考虑与已有的应用程序的接口：对有些企业来说，与已有的应用程序的接口可能是个大问题，甚至会因对这方面的工作考虑不周而使整个MRPⅡ项目的实施受到影响。
(5)要保留原有系统中好的部分：有些企业在某一方面有很好的应用程序。例如，有的企业有很好的车间生产控制系统，而其它方面较差。如果所选择的MRPⅡ商品软件中车间生产控制系统不如原有的好，那就应当保留原有的系统，开发相应的接口与商品软件连接，而不应盲目地用新系统取代原有的系统。
(6)不要希望原封不动地使用现成的商品软件来实现所希望的所有功能：MRPⅡ系统不是一个简单的计算机项目，它涉及到企业运营的各个方面。这里，一方面是人们所希望的功能，一方面是MRPⅡ商品软件所提供的功能，二者往往不尽一致。按MRPⅡ的标准逻辑调整前者是不言而喻的，但有时对后者的修改也不可避免。

3.如何控制对软件系统的改变。
如前所述，有时软件的修改是不可避免的。既然如此，如何防止过多的改变破坏项目的实施呢？这是一个非常重要的实际问题。
如果一个企业对MRPⅡ的教育做了很好的工作，则可把改变软件的要求减至最少。因为这可以帮助用户在MRPⅡ的总体框架内来考虑如何解决他们的问题。再加上功能完善的标准软件，使得用户对MRPⅡ的了解和要求可以在软件上得到反映。这样，改变软件的要求自然减少。然而，即使进行了很好的教育，有了出色的软件，修改软件的要求还会出现。对此，必须进行有效的管理。
项目实施过程中的关键人员，特别是指导委员会和项目组的成员，必须认识两条原则：
(1)抵制改变：一项改变要求如果对于企业的运行和MRPⅡ的实施都不是本质的，则应予以抵制。应当明白，太多的改变会推迟项目的实施，这样就会提高成本费用并减少成功的机会。
(2)区分系统的两类功能：MRPⅡ系统的功能可以分为两类，一类是必须由计算机做的，另一类是手工方式的自动实现。前者如MRP、CRP以及车间作业管理等，它们必须由计算机来完成，因为所涉及到计算量太大,使得无法以手工方式完成。后者如工资单、总帐、帐单生成、自动打印采购订单等等，手工方式均可完成，但使用计算机可以提高效率并改进工作质量。对于一个制造企业来说，最大的收益还是来自于那些必须由计算机完成的功能。
如果请求一项较小的修改，项目小组可以决定是否接受(立即去做)、拒绝(没有必要)，或者推迟到MRPⅡ实现的第三阶段(第三阶段将实现财务和模拟功能)。
如果请求一项较大的改变，项目小组要进行审查并提出建议。这里要考虑的关键问题是，这项改变对于企业的经营和MRPⅡ的运行是否必需？是否必须由计算机来做？如果两个问题的回答都是肯定的，则应立即做，或尽快做。如果所请求的改变是好的但不是本质的，则应推迟到第三阶段。然后，项目小组把此项请求连同小组的建议提交给指导委员会去作出决定。
按以上方式处理问题，软件的修改会得到有效的控制。
试点、并行和系统转换

一、基本MRP实施过程中的试点和转换
实现基本MRP，人们尝试过三种方法，即“交钥匙”、并行和试点。
“交钥匙”是一种形象的说法，比喻立即转换到新系统并运行起来。然而实际上没有一个企业曾经按交钥匙的方法使MRP系统获得成功。
并行的方法是指新旧系统并行运行，直至新系统能顺利运行则抛弃旧系统。这似乎是一个稳妥的方法，但在实际上有两个问题。首先，可能根本没有足够的人力来同时运行两个系统；其次，MRP是一个以计算机为工具的系统，它要进行大量的数据处理，这是手工方式无法做到的。因此，新旧系统是无法并行的。
试点的方法是大多数成功的用户在实施MRP过程中使用的方法。这种方法是通过一系列步骤来验证MRP软件系统能正常地工作而用户人员也真正理解了MRP的基本逻辑之后，再转换到MRP系统。
试点分为三个层次，即计算机试点、模拟试点和现场试点。
1.计算机试点：计算机试点的目的是确保软件能在计算机上正常运行，并且也通过这种试点对软件作更多的了解。计算机试点的关键人员是系统人员和数据处理人员。计算机试点一般使用虚拟的物料项目和虚拟的数据。
2.模拟试点：这项试点在计算机试点之后进行。其主要工作是对用户的教育和培训，让用户更多地了解软件，学习如何使用它来管理企业业务。在这个阶段上，工作的重点从计算机转到了人。通过模拟试点使用户真正地了解系统。一般来说，模拟试点不超过一个月的时间。
3.现场试点
现场试点也就是主生产计划和物料需求计划首次投入实际运行的时刻。其目标是证明主生产计划和物料需求计划能够正常运行。
搞好现场试点应遵循以下准则：
①适当的规模。为了很好地测试人/机系统的运行情况，应选择足够多的物料项目进行试点。但是又不能太多以至于难以驾驭。比较好的估计是使用200至600个物料项目。
②恰当的产品。对于简单产品，如服装或化妆品，试点应当反映整个产品类中所有物料项目的情况。对于具有一定复杂度的产品，如自行车或打字机，现场试点则应针对一项产品。对于高复杂度的产品，如飞机或机械工具，现场试点则应针对一个零部件。在这种情况下，现场试点可能对应于物料清单中的一个分支，或许是一个标准组件的物料清单。
③包含尽可能多的物料类型。应当选择包括最终产品或最终项目、组件、自制件、外购件和原材料在内的一个很好的物料项目的组合来进行现场试点。
④相对的独立性。现场试点中包含的公用件越少越好，既用在试点产品中又用在其它产品中的物料项目不能很好地用来测试MRP。因为在这种情况下，MRP不能反映对这些物料的全部需求。
⑤选用最好的计划员。现场试点的过程需要深入细致、精力集中的工作。因此，如果企业中已经有了物料计划员，而且对某些产品及其相关物料做着计划工作，则应选择最好的计划员所处理的产品来进行现场试点。
在现场试点中要通过考察以下问题得到用户对系统的确认：①是否能预见缺料的发生；②是否能产生正确的订单下达建议；③关于试点产品的主生产计划是否切实可行；④能否自信地承诺客户订单。
如果对以上问题都能给出肯定的回答，那么现场试点就达到了目的。否则表明系统没有正常地工作，或用户对系统没有真正地理解，或二者兼而有之。在任何一种情况下，都不要贸然进行系统的转换。首先应检修系统使其正常工作，或弥补教育和培训的不足，或者以上两方面的工作都要做。在证明系统工作正常而且得到用户确认之前，项目的实施不能超越现场试点的阶段。
现场试点占用的时间以一个月左右为宜，如果制造周期长，也可以稍长一点。
一旦现场试点获得成功，即系统运行得很好，用户掌握得很好，则可以着手把其它的物料项目转换到MRP系统的控制之下。这种转换有两种不同的方法，一种方法是把所有其它物料项目一同转换到新系统；另一种方法是把其它物料项目分成几组，每次转换一组。这种“分而治之”的方法往往是更可取的。因为它风险比较小，整个过程便于控制，而且做起来也比较容易。
二、闭环MRP实施过程中的试点和转换
1.关于车间作业管理活动的试点和转换
在此过程中，要验证各种规程、事务处理、软件以及人员的教育培训是否符合要求。对车间作业管理进行试点的方法是选择适当的作业，而不是选择工作中心。当这些经过选择的作业通过各个工作中心时，很容易检查出工作中心的基础数据是否可靠。
过试点已经证实规程、事务处理、软件以及人员的教育和培训达到了要求，则可进行系统的转换：①将车间状态数据装入计算机；②开始运行车间作业管理系统并使用派工单；③开始运行能力需求计划；④开始生成投入产出报告，确定偏差允许范围和校正原则。
2.采购活动的试点和转换
①选择一个供应较多物料的供应商进行采购计划法的试点。通过试点，既验证系统的运行情况，也验证买卖双方的人员的理解程度，为进一步调整系统和进行教育培训提供依据。
②对主要供应商进行转换。每个企业都有一些主要供应商。一般来说，这些供应商大约占全部供应商的20%，但他们所提供的物料占全部采购物料的80%。应首先对这些主要的供应商实行采购计划法。
③对其余的供应商进行转换。当主要供应商已经执行采购计划法时，便可以着手对其余的供应商进行转换。目标是对所有的供应商都执行采购计划法，这大约需要三个月以上的时间。
三、MRPⅡ实施过程中的并行和转换
这是实施MRPⅡ系统的第三阶段，其任务是实现财务管理和生产管理的集成。
在对财务计划和控制功能进行转换之前，采用新系统和原有系统并行的方法。在运行原有系统的同时，开始运行MRPⅡ的财务管理程序，并将运行结果与原有系统的运行结果进行比较，确保新系统输出的数据正确可靠。经过几个月的并行运转，多数企业可以放心地停止原有系统的运行。

ERP的管理思想-10

MRPⅡ环境下财务管理的转变

1.与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用
过去的会计工作仅仅面向历史，起着记录的作用。通过这些记录可以告诉厂长或经理们企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制，然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于：生产管理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然地导致更大程度的失真。
现在，企业有了好的工具——MRPⅡ系统，可以把企业的生产和财务管理集成在一起。
有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。
如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行MRPⅡ的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们的计划控制能力提高了。其原因在于，他们很容易获得生产方面的准确数据。
财务计划与控制是财务工作者的一项重要任务，他们必须与生产经营人员紧密配合，一道工作。
生产管理人员的财务责任已毋庸置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。

2.MRPⅡ的货币表现形式
生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。
在前面的讲座中，我们曾经讨论过闭环MRP的生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统中得到。例如，企业的经营规划和生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。
如果生产规划能够保持切实可行，而且成本核算准确，那么，生产规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来，作为控制报告，从而可以使得经营规划切实可行。
将主生产计划按成本折算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：按产品类划分的现有库存量；为支持生产规划，将要消耗多少物料；为支持生产规划，应采购多少物料；在未来的几个月中，预计库存量是多少；需要制造什么---这反应在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度来看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单，即车间作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。
根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要的材料费及人工费开销。为了作出更为准确的现金流计划，还可以考虑应付款的付款期限，并据以适当调整现金流计划。
从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。
对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。
对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持 MRPⅡ系统，那么，通过成本转换，库存价值的计算是非常容易实现的。
当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。
货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情时，他们之间的不协调状况则可以消失了。
3.标准成本和决策模拟
标准成本是本世纪初出现的一种技术，其目的在于更好地衡量生产执行情况，从而更有效地控制生产，过去一直很难计算产量的变化对标准成本的影响，标准成本系统是一个在动态环境下运作的静态系统，为了使标准成本可用，财务人员将其复杂化，以使之能够应付各种变化，当把标准成本置于计算机系统时，情况不同了，MRPⅡ本质上是一个模拟系统，财务数据进入MRPⅡ系统之后，很容易计算出各种变化的影响，这就大大简化了标准成本方法的使用。
但是，有些人并不理解标准成本核算的真正含义。因此，在利用这个工具进行决策时，常常误入岐途。众所周知，标准成本有三个要素，即人工费、材料费和间接费。下面给出两个误用标 准成本进行决策的例子。

例1，有人认为增加加班工时可以降低生产成本。他们引用以下数字加以说明：
　 正常上班 加班
人工费 1.00 1.50
材料费 3.00 3.00
间接费 4.00 0.50
产品成本 8.00 5.00
在加班的情况下，每件产品的人工费是正常上班人工费的1.5倍，材料费没有变化，而间接费用大幅度下降了。因为加班并不增加工程技术人员及各级管理人员的工资报酬，所以，仅仅是间接费用的可变部分要包括在加班的产品成本里，而假定所有其他固定间接费已经由正常的计划生产率吸收了。
例2，某项产品既可自制也可转包。下面所列的是三年的自制和转包成本：
　 第一年 第二年 第三年
自制产品成本 0.25 0.32 0.45
转包成本 0.22 0.23 0.25
对比第一年的自制成本和转包成本，该企业决定减少自制数量而增加转包数量。考察第二年的数字，发现转包更加有利。于是进一步减少自制数量而增加转包数量，因而有了第三年的数字。但是，他们却发现，随着“节省了越来越多的资金”，该生产线的利润却大幅度下降。
上述两例的共同问题在于对标准成本没有很好地理解，从而不能正确有效地运用这一工具。
在例1中，基本假设是所有固定间接费均由正常生产率吸收---间接费的合理分摊也正是这样做的。因为在加班产品的成本中不再包含固定间接费，所以低于正常上班所生产的产品成本。但稍加分析就会发现，如果在正常上班时增加人员多生产同样多的产品，却可以将产品成本降至4.50元，而不是5.00元。这样不是更好吗？所以，问题的实质不在于加班比正常上班便宜，而在于提高产量，成本自然下降，因为间接费的分摊可以有更大的基数。

在例2中，由于标准成本中包含了大量固定间接费用，如库存保管费用、工程技术费用等等，而这些是转包所不发生的。当多转包、少自制时则缩小了间接费用分摊的基数。这样势必增加自制产品的成本，而最终导致利润下降。
在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是，每一项标准成本数据都是以一定的生产率为前提的。
不少企业在进行自制或外购(或转包)的决策时容易出现的一个典型错误是根据按工时和机时的间接费率来考虑问题。这往往使人误入歧途，因为间接费率是依据一定的产量来确定的，如果产量发生了变化，间接费率就不再有效了。
有了MRPⅡ系统，可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或外购的决策。例如以下两个问题均可通过MRPⅡ的模拟功能来进行决策：
①如果外购某些物料，对内部产品的成本有何影响？
②如果外购某种物料，产量的变化对整个利润率会有什么影响？
间接费用在标准成本中占很大的部分，间接费率的使用会对成本的计算有很大影响。因此，借助于标准成本进行决策时，要切记标准成本和产量的关系。任何影响到产量的决策，必须在模拟这种改变对整个企业利润率的影响之后，才可慎重地作出。
有一个公司运行MRPⅡ系统获得了成功，他们已将生产系统和财务系统集成为一体。他们计算标准成本的方法如下：
根据生产规划编制主生产计划，进而生成物料需求计划和能力需求计划。
根据采购成本和物料需求计划，计算出每项物料、每个产品类以及合计的材料成本。
根据人工费标准以及按工作中心列出所需能力工时数的能力需求计划，计算出每项物料、每个工作中心、每个产品类以及合计的人工成本。
按计划生产率分摊间接费用，计算出间接费率，进而计算出产品总成本。
反复进行计算，测试产量改变对产品成本的影响。
该公司在进行年度预算的过程中，能够编制出标准成本，在修订生产规划时，重新审核标准成本。
使用MRPⅡ这个决策模拟工具，管理人员对于如下问题可以获得真实可信的答案：
根据发货计划的产品组合，能够获得预期的收入吗？
根据发货计划的产品组合，能够实现预期的利润计划吗？
按计划产量计算各生产线的利润率各是多少？(对于不同产量的间接费用分摊对利润率有重要影响)
对于预定的产品组合，采购材料开支和人工费开支将是多少？
能否为明年的经营规划奠定基础？
这里所列的仅是可能需要回答的一部分问题。通过MRPⅡ系统，还可以获得许多其它问题的答案。