ERP的管理思想-9

物料清单的重构——模块化物料清单

应用模块化物料清单的原因：
(1)缩短交货提前期
如果接到客户订单之后，才开始采购和生产的过程，那么情况是简单的。如果采购、生产和装配的过程需要28周，而且客户愿意等待，那么，即使提供成千上万种变型产品也没有问题：在得到客户订单之后，开始采购物料，然后组织生产和装配，28周之后向客户交货，双方皆大欢喜。但是，这是一个没有竞争的环境。在激烈的竞争中，客户可能希望20周、10周，甚至10天交货。为了赢得竞争，必须按客户要求的提前期，而不是按自己希望的提前期来生产产品。所以必须重构物料清单，使之适应这样的情况。
(2)便于预测和计划
一般来说，MRPⅡ系统要求在主生产计划层次对最终项目进行预测。在面向库存生产的企业中，产品是确定的，最终项目就是最终产品。物料清单不必为预测而重新构造。而在面向订单生产的企业中，尤其是在产品有诸多可选特征的企业中，通过可选特征的组合数来表示的产品数将是十分庞大的，以致于使得要对这些产品进行预测是不现实的。而且，要对每种产品建立物料清单，文件也会太大，将会因存储和维护费用过高而产生困难。于是，不得不重构物料清单，通过模块化处理来解决所面临的问题。以下举例来说明。
例1，某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目，可选特征行走机构3种：四轮结构、三轮结构，一个前轮、三轮结构，两个前轮燃料3种；汽油、液化石油气、柴油功率2种；40千瓦、50千瓦传动结构2种；手工排档、自动排档驾驶盘2种；机动、电动后平板2种；常规高度、低高度车轴2种；标准车轴、大间隙车轴挂钩2种；机械式、液压式动力输出装置3种；A型、B型无散热器2种；有、无封闭驾驶室2种；有、无根据这些可选特征的组合数，这个企业所生产的农用拖拉机可共有：3×3×2×2×2×2×2×2×3×2×2=6912种，但是，在产品的生命周期中，6912种可能的产品中，大部分或许永远不会销售出去。
因此，永远也不会用到它们的物料清单，而且，设计改进和工程技术方面的变化都会增加另外一些物料清单，例如：假设上述拖拉机中只有一种档泥板，如果工程师们又设计出另一种档泥板，那么可选特征的组合数就会增加一倍。这就意味着必须有另外6912份物料清单增加到文件中去。如果这个企业每月生产300台拖拉机，那么，从6912种可能的产品结构中选择哪300台作为某一个月的预测呢？这是非常难以确定的。要解决这个问题，可以对高层次的组件，如行走机构、传动机构、驾驶盘等等，按可选特征分别进行预测，而不去预测最终产品，并把这些预测作为主生产计划的输入。在上述例子中，所有可选特征共25种。这个数字远比前文提到的6912要小得多。而且，如果设计者又增加了一种特殊的档泥板，也只是增加一份物料清单，而不是把物料清单数目加倍。
应用模块化清单的好处，可以概括如下：
①缩短交货提前期，更快地对客户需求作出响应；
②减少预测项目数和主生产计划项目数；
③降低成本，模块化物料清单易于维护，从而减少了维护成本，由于预测的准确性提高，使得能够减少库存，从而减少了库存投资；
④订单录入速度加快，错误减少。

　　
能力需求计划

物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划(Capaci ty Requirements Planning，简记为CRP)的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化，能力需求计划把物料需求转换为能力需求，把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。
能力需求计划的编制过程如下：
1、能力需求计划的输入数据
输入数据包括：已下达的生产订单，MRP计划订单，工艺路线文件，工作中心文件，工厂日历。
2、编制工作中心负荷报告
(1)编制工序计划
以倒序排产的方法编制工序计划，编制工序计划有三个步骤：
①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期，例如，部件A订货量是60，交货期是工厂日历第420天。
从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。
如下图所示（见表1）
从工作中心文件获得排队时间和工作时间（见表2）
②计算负荷
为了计算每道工序和每个工作中心的负荷，需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时；从订单文件得到生产数量；用生产数量乘以定额工时；对每道工序加上标准准备时间。
对部件A计算如下：
工序10加工时间nbsp;60nbsp;1小时=60小时
工序20加工时间nbsp;60nbsp;0.5小时=30小时
将准备时间加到加工时间上，就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷：
工序10---工作中心1：60小时+12小时=72小时
工序20---工作中心2： 30小时+6小时=36小时

③计算每道工序的交货日期和开工日期
为了编制计划，可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数，假设一天8小时，利用率0.85，效率是0.88，计算如下：
8×0.85×0.88=6标准工时/天
于是可算得工序10加工时间为10天，准备时间为2天。工序20加工时间为5天，准备时间为1天，第420天为工序20的完工日期，减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心2的日期是第411天。于是，第411天就成为工序10的计划交货日期。重复以上过程计算工序10的开工日期。如下表所示。（见表3）
(2)按时区计负荷
当对所有的订单都编制了计划之后，就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的负荷报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中心负荷，要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。
例如，在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备时间，即共36小时负荷。在工作中心1，该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间，即共72小时负荷。
按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起，最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时，图1是工作中心负荷报告的例子。
在图1中，已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。计划负荷工时表示由MRP计划订单产生的负荷。总负荷工时为二者之和。
工作中心号2
工作中心描述：机床
劳动能力180小时/时区、设备能力200小时/时区（见表4）
工作中心能力=180小时。因劳动能力小于设备能力，所以工作中心能力即劳动能力。
能力负荷差异=能力-总负荷
能力利用率(%)=总负荷/能力×100（见图 工作中心负荷报告）
工作中心负荷报告多以直方图的形式给出，所以也称为负荷例图。如图1的负荷报告可以用图2的形式表示。（见图 负荷图）
3.分析结果并反馈调整
超负荷和负荷不足都是应解决的问题。如果超负荷，则必须采取措施解决能力问题，否则不能实现能力计划，如果负荷不足，则作业费用增大。对于流程式工业来说，设备不易关闭，负荷不足则问题更显得严重。因此，必须对负荷报告进行分析，并反馈信息，调整计划。
(1)对工作中心的负荷和能力进行对比分析
如果有很多工作中心表现为超负荷或负荷不足，那么，能力就不平衡了。在进行校正之前，必须分析其原因。
引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题，也可能是其他问题。
在制订主生产计划的过程中，已通过粗能力计划从整体的角度进行了能力分析。因此在制订能力需求计划之前就会发现主要问题。但对计划进行详细的能力检查时，还会发现有些在粗能力计划中不曾考虑的因素在起作用。例如：主要的维修件订单未反映在主生产计划中；忽略了拖期订单；粗能力计划没有包括所有的关键工作中心，等等。
如果在主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡，首先应做的是调整负荷或能力以满足主生产计划对能力的需求；而不是修改主生产计划。只有完全必要时，即没有办法满足能力需求时，才修改主生产计划。其它因素，如提前期也可引起能力问题。例如，在能力需求计划中考虑了提前期，而在粗能力计划中不曾考虑；提前期增大影响到负荷的分布。
(2)调整能力和负荷
如果消除了以上各种因素之后，能力和负荷仍不能平衡，那么就要调整能力和负荷。
调整能力的措施举例如下：
调整劳力：如果缺少劳力，则根据需要增加工人。如果劳力超出当前需要，则可安排培训，提高工人技术水平。或重新分配劳力，把负荷不足的工作中心的劳力分配到超负荷的工作中心。
安排加班：加班只能是一种应急措施，经常加班绝不是一种好方法。
重新安排工艺路线：一旦某个工作中心承担的任务超负荷，则可把一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去。而且可以使两个工作中心的负荷水平都得到改善。
转包：如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商。
调整负荷的措施有：
重迭作业：为了减少在工艺路线中两个相连的工作中心的总的加工时间，可以在第一个工作中心完成整个批量的加工任务之前，把部分已完成的零部件传给第二个工作中心。
分批生产将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机器上同时安排生产。这种调度方法不能降低负荷，而是将负荷集中在更短时间内。
减少准备提前期：将准备过程规范化，可以减少准备时间，从而降低负荷。于是可以把节省下来的能力用于实际的加工过程。
调整订单：考虑可否把一份订单提前或拖后安排或者可否先完成一份订单的一部分。其余部分拖后安排?有些订单是否可能取消等等。

4.能力控制
控制能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检查。主要包括以下几方面：
(1)投入/产出报告
投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下信息：
计划投入---安排到工作中心的计划订单和已下达订单；
实际投入---工作中心实际接收的任务；
计划产出---要求完成的任务；
实际产出---实际完成的任务；
与计划的偏差---投入偏差和产出偏差；
允许范围---允许的偏差程度。（见图3 投入/产出报告）
图3是一份投入/产出报告。
投入产出报告中,必须对比计划的投入产出和实际投入产出。图3显示出计划投入和计划产出从第一周到第四周都是260标准工时。从第一周到第三周，实际投入比计划少5标准工时，而实际产出连续减少，累计负偏差达到35标准工时。这样，报告可以提前发出能力问题的警报，假设允许的累计产出偏差为±20标准工时，第四周则需要采取纠正措施。
(2)劳力报告
人力的利用率和效率部分地决定现有能力。所以，必须产生劳力报告并进行分析，以便发现问题。
出勤记录，如果缺席过多，必定影响能力；如果人员流动过大，效率必定降低，因为新雇员都要经过一定的培训才能正常工作；如果生产人员被安排做非生产工作，能力会减少。
加班：大量或长期的加班，会降低生产率,从而产生能力问题。
(3)设备性能记录
应对设备性能加以检查和记录，并定期进行分析，以便发现潜在的问题，应检查和记录的项目可有：
维修历史：记录维修机器的原因和时间。特别应分析非计划维修，找出潜在的原因。
停机时间所占的比例：停机时间过长说明机器或机器的维修有问题。
预防性维修规程：检查预防性维修规程，保证适当的维修。设备越陈旧，维修应越频繁，否则往往会增大停机时间。

　　
成本管理

成本是企业在进行生产经营活动中所发生的费用。企业要使自己的产品占领市场，就必须对其成本进行控制，否则就会失去市场竞争力，从而影响到企业的生存和发展。
MRPⅡ为企业的成本管理提供了工具。从闭环MRP发展到MRPⅡ的重要标志之一，就是把财务和成本管理纳入到系统中来。
MRPⅡ管理的对象是生产成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示，是衡量企业技术和管理水平的重要指标。在企业经营管理过程中，产品成本有以下作用：
①作为补偿产品生产耗费的尺度和衡量基础；
②作为制定产品价格和利润的基础；
③作为生产经营管理的依据和基础。
本讲介绍MRPⅡ成本管理的基本概念和方法。
成本管理的基本概念
1.财务会计与管理会计
会计是以货币作为反映方式，采用专门方法，对经济业务进行核算和监督的一种管理活动。现代会计学把主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而把为企业内部各级管理人员担任财务信息的会计事务称为管理会计。
财务会计的主要目的在于为企业外的利害关系集团和个人(国家、股东、领导部门等) 提供全面反映企业财务状况、经营成果和财务状况变动的信息。这些信息高度综合，但详细程度不能满足决策的需要。时间范围可有月、季、年的不同规定。所报告的信息反映已发生的情况。所遵循的约束条件是外部强制的标准、会计原则、方法及程序。
管理会计是20世纪50年代发展起来的一门新学科，是现代管理学的一个重要组成部分，近十年才传入我国。管理会计的主要目的在于为企业内部各级管理部门和人员提供进行经营决策所需的各种经济信息。这些信息要满足特定的要求，详细到可供计划、控制和决策使用。提供信息的范围可根据需要而有极大的伸缩性(时间单位可从小时到年)，所提供的信息既有历史信息，也有预测信息。所遵循的约束条件是以满足成本/效益分析的要求为准，无外部的强制约束。

2.MRPⅡ的成本体系
MRPⅡ采用的是标准成本体系。标准成本体系是本世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管理制度,标准成本体系的特点是事前计划、事中控制、事后分析。
在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本。标准成本是进行成本控制的依据和基础。
在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并作适当的控制和调整。
在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析研究，发现问题，解决问题，并制订新的标准成本。
传统的手工管理的成本会计往往局限于事后算帐，标准成本体系则将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合，形成一个成本管理的科学过程。为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，在MRPⅡ软件中通常设置四种基本的成本类型。
(1)标准成本(Standard Cost或Frozen Cost)
标准成本是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平。有其科学性和客观性。标准成本在计划期(如会计年度)内保持不变，是一种冻结的成本，作为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础。
制定标准成本时，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费等因素。标准成本的制定，应有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加，共同商定。标准成本制定后，企业要定期进行评价和维护。
(2)现行标准成本(Current Standard Cost)
现行标准成本也称为现行成本，类似于人们常说的定额成本，是一种暂时的或短期使用的标准成本，或者将其看作是标准成本的执行成本。现行成本反映的是生产计划期内某一时期的成本标准。在实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素会发生变化，因而也会导致成本数据发生变化。为了使标准成本数据尽量接近实际，可对现行标准成本定期(如3至6个月)进行调整，而标准成本保持不变。
现行标准成本的制定方式与标准成本类似，只是有些数据采用的是现行的成本数据。
(3)模拟成本(Simulated Cost)
MRPⅡ系统的特点之一就是运用其模拟功能，回答“如果……将会怎样”的问题。例如，有时想要知道设计变更、结构变化或工艺材料代用所引起的成本变化，则可通过MRPⅡ的模拟功能来实现。为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据，所以设置模拟成本，这对于产品设计过程中进行价值分析也是有用的。
在制定下一个会计年度的标准成本之前，先把修订的成本项目输入模拟成本系统，经过多次模拟运行比较，审定后再转换到标准成本系统。因此，模拟成本也称为建议成本(Propo sed Cost)。
模拟成本的制定方式与标准成本类似。现行标准成本和模拟成本均可在标准成本的基础上通过拷贝和转换来建立，在拷贝、转换后进行必要的修改，这样可以大大减少重复的工作量。
(4)实际成本
实际成本是在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购发票等等。
2 成本计算
1)成本分类
成本分类的方法很多，在MRPⅡ系统中主要是按全部成本计算法对成本进行分类，方法如下：
产品总成本=生产成本+业务成本
生产成本=直接成本+间接成本
业务成本=销售费用+管理费用
直接成本=直接材料费+直接人工费
间接成本=可变间接费+固定间接费
所谓全部成本计算法就是把固定间接费也分摊到生产成本中去的一种计算成本的方法，也称之为吸收成本法，与此相对应，不把固定间接费列入生产成本的方法称为可变成本法或直接成本法，这种分类是从总成本的变化与产量之间的关系来考虑的。
在以上分类中，直接成本是指可以明确分辨出用于某个具体的物料项目的费用，与生产数量有关。返工报废造成的费用凡是与具体物料项目有关的，则应分别计入材料费和人工费中作为直接成本。间接成本是指那些不能明确分清用于哪项具体物料上的费用，其中与产量有直接关系的称为可变间接费，如燃料与动力、低值易耗品等；与产量无直接关系的称为固定间接费，如管理人员工资、办公费、修理费、贷款利息、折旧费、保险费、采暖费、照明费等等。
间接成本不能直接计入产品成本，需要把间接成本计入产品成本时，要选择一定的标准和系数，分摊计入产品成本。
2)计算方法
MRPⅡ成本计算方法采用滚加法，是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料、计划生产信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。
采用滚加法进行成本计算时，滚加的结构和依据就是产品的物料清单。在物料清单中，处于各个不同层次的物料项目的成本都包含两部分，即：①本层发生的成本，②低层累计的成本。
在一个典型的产品物料清单中，最底层的物料项目都是外购件，即原材料或标准件，它的材料费(采购件费)和采购间接费(采购部门的管理费、运输及保管费等)之和组成产品成本中的直接材料费。其中：
采购间接费=采购件费×采购间接费率
此时尚未发生加工成本。
进入上一层以后，如果发生加工装配作业，则发生这一层的直接人工费和间接费，它们的计算公式如下：
直接人工费=工作中心记录的人工费率×工艺路线记录的工时数
间接费=工作中心记录的间接费率×工艺路线记录的工时数
这里的间接费包括可变间接费和固定间接费，它们可有不同的费率，但计算公式相同。
直接人工费和间接费之和称为加工成本，是物料项目在本层的增值，也称为增值成本。再将加工成本同低层各项成本累加在一起，则组成滚加至本层的物料项目成本。
如此逐层由低向高累加，最后到顶层组成最终产品的成本，每一层的成本均由本层增值成本和低层累计成本两部分组成。
MRPⅡ的成本管理可以真正做到使企业领导和有关部门对产品成本构成随时了解并加以控制。可以从根本上改变我国有些企业为填成本数据，而在产品总成本产生后，再反摊到各个组成物料上去的不良做法，这种做法使得成本核算不是为了提高企业的经济效益，而是为了应付企业外部的报表。
3)间接费分摊
间接费是不能明确地分清用于哪项具体物料的费用，与直接人工费和直接材料费不同，它不是随着工票或各种凭证按物料项目记录的，因此，必须把间接费分摊到每个物料项目的成本上去。
由于间接费是定期结算的，所以在进行成本核算时，间接费的计算和分摊都有某种程度的滞后。为了避免这种情况，使得在成本滚加的过程中，间接费的计算能和直接费的计算同步进行，应事先指定间接费率，其中包括固定间接费和可变间接费的费率，然后再计算计划期内的可变间接费和固定间接费。

3 成本差异分析
实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异分析是MRPⅡ成本管理的重要内容。
实际成本低于标准成本的差异，即成本节约，用负数表示，记在有关差异帐户的贷方；反之为成本超支，用正数表示，记在有关差异帐户的借方。不论差异是正值还是负值，只要超过了规定的容差限度，都应进行差异分析。有时出现负值不一定是好事，因为在某项差异上出现负值可能导致另一项差异出现更大的正值。
1)直接材料成本差异
直接材料成本差异等于材料的实际用量与实际价格的乘积减去标准用量与标准价格的乘积所得的差。造成这种差异既有价差的原因，也有量差的原因。如采购价格和运输费用的变化，材料代用或变更，自制件改外购件或反之等等皆为价差原因。而材料报废或损耗，材料利用率变化等等均为量差原因。
2)直接人工成本差异
直接人工成本差异等于工人的实际出勤工时与实际工资率的乘积减去标准工时与标准工资率乘积所得的差。造成这种差异的原因可有工作中心和工人等级或工资的变动，设备故障、停电、缺料或任务不足，工作效率、加工工艺或投料批量的变化等等。
3)间接费差异
间接费差异等于实际工时与实际间接费率的乘积减去标准工时与标准间接费率的乘积所得的差。
在上述公式中，如果计算可变间接费差异，则用可变间接费率，如果计算固定间接费差异，则用固定间接费率。
间接费用是期间成本。为便于在成本计算时进行分摊，要预先确定间接费率。预定间接费率带有人为的因素。间接费率的差异，工作效率的变化，以及资源不足，市场疲软均可以是造成间接费差异的原因。
上述各种差异，应各自独立设置帐户，由系统自动入帐。成本差异可以按标准成本的比例分配给各类库存物料，用实际成本计价，也可以结转到销售成本。后者比较简便，国外多采用此法。

　　
采购作业管理

运行MRP的结果一方面是生成计划的生产订单，另一方面就是生成计划的采购订单。
制造业的一个共同特点就是必须购进原材料才能进行加工，必须购进配套件、标准件才能进行装配。生产订单的可行性在很大程度上要靠采购作业来保证。企业生产能力的发挥，在一定程度上也要受采购工作的制约。为实现按期交货满足客户需求，第一个保证环节就是采购作业。采购提前期在产品的累计提前期中占很大的比例，不可轻视。
外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。在库存物料价值上，如果在制品或成品的库存量能得到有效的控制，那么占有库存资金的主要部分将是外购物料。因此，采购作业管理直接影响库存价值。
采购作业管理的工作内容
1.货源调查和供应商评审。
建立供应商档案记录有关信息，其中包括：
供应商代码、名称、地址、电话、联系人；
商品名称规格、供方物料代码；
价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类；
发货地点、运输方式；
供应商信誉记录：按时交货情况、质量及售后服务情况；
供应商技术水平、设备和能力。
2.查询档案记录，选择适当的供应商，并就商品价格、技术和质量条件进行洽谈。
3.核准并下达采购订单。
(1)根据MRP所产生的计划采购订单，核准采购的必要性和采购条件的正确性。
(2)与供应商签订供货协议、确定交货批量和交货日期；确定收货地点、运输和装卸方式、明确责任；确定付款方式、地点、银行帐号。
4.采购订单跟踪。
抽检货品质量、控制进度、安排运输。
5.到货验收入库。
验收报告登录、库存事务处理、退货、退款、补充货品、返工处理。
6.采购订单完成。
费用结算，费用差异分析，供应商评价并登录，维护采购提前期数据，维护订货批量调整因素。
采购计划法
按现代企业的经营观点，企业同供应商的关系不再是讨价还价的关系，而是一种合作伙伴关系，双方建立比较长期的供求协定，互惠互利，按照滚动计划的方法，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统。但有一个控制范围，把长期协定(半年至一年)和短期合同(月)结合起来，一次签约，分期供货。这就是所谓采购计划法或称供应商调度。
使用MRP，能很容易地向供应商提供一份六个月到一年的采购计划。而且，在MRP环境下，定期更新这些计划从而保持这些计划的有效性也是不成问题的。一份供应商计划可以如图1所示。（见图1 供应商计划）
最初的一个月以周为时区，其数量已经确定。供应商要确保每周提供这些材料。第二个月仍以周为时区，其数量还可以有细微的调整，但不能取消。对任何取消物料需求的计划改变，供应商将不承担所造成的损失。以后的四个时区按月表示，每个月包括四周。在这些时区内，采购员仅要求供应商确认有能够满足采购需求的物料和能力。
这份逐步按周展开的计划可以看作一个采购订单的发放计划，采购订单是一份合同连同执行合同的计划。合同不需频繁改变，计划至少按周检查以保持与实际的需求一致。
如果使用这种方法来处理和供应商之间的业务联系，那么，当供应商声明提前期从六周增加到八周时，则无须向供应商提供新的信息。因为已经提供了六个月甚至更长的采购计划。