ERP的管理思想-7

ERP实施方法和流程
目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。
KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询有多年系统实施的经验,并在实践中形成一套较为成熟的实施方法(如图)。此方法以用户为中心,以用户的需求为出发点,将实施的各阶段文档化,从而在很大程度上能够确保实施成功。下面结合我们的经验和体会,具体谈一谈这一方法。
1. 需求分析
需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。在这一阶段中我们发现有许多用户并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明确。此时,作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况,结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示,帮助客户明确自身的需求,并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点,因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行,可分为3步。
第一步:确定客户的性质和背景。
此时,我们采用客户定位的办法,如下图所示:
客户定位的意义在于,不同的行业,其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即我们所谓的初步定位。
第二步:在初步定位的基础上针对客户的特点和业务流程特点进行详细分析。
在这一过程中,我们会分各个流程与客户的管理层进行分析,如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体需求之外,我们还将讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相连接等。
第三步:结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。 在这一步骤中,我们将综合各类型(大、中、小型)系统的不同特点对企业需求进行进一步分析,以便给客户管理层提供一些具有价值的引导和提示,其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。
由于客户在软件行业方面的接触面有限,那么这种综合性的分析在很大程度上会带给客户对现阶段及未来一段时间企业在信息系统方面需求的一些新认识。我们称这为引导提示性需求分析。
由上述的分析步骤及内容可以看出,需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为:
(1) 需求分析是进行系统选型的指导
由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言, 不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业),在进行主生产计划(Master pl anning)和物料需求计划(MRP)计算时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果--药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。
(2) 需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。
大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
(三) 需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。
2. 系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识,而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价,并根据已制定好的参照标准,即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。进行系统演示有以下几个好处:
• 这是对客户需求的首次检验。此时,咨询人员会根据系统的功能和对客户需求的符合程度,让客户予以评价。
• 这是一个与需求分析交互的过程。通过演示,客户往往更进一步明确自己对系统的要求,从而修正需求分析,为下一步的选择决策做好充分的准备。
• 通过演示可使客户了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我们都知道,一套系统其功能越复杂,其价格也会越高。我们曾遇到有些企业用几百万美元买来一套系统,而仅把它当作一套普通的财务软件来用,也就是说,一些用户对其所购买的系统只实现了5%～10%的功能。相反的,有些企业对系统有较高的需求,但在预算方面无法接受其价格。这时咨询人员则会结合自己对客户需求的理解以及对I T市场的了解,协助客户挑选一些价格/性能比较适中的产品。
• 演示可以使客户理解为什么需要咨询人员的参与,以及咨询的价值,并为下一步的系统实施和设置打下初步基础。
3. 系统询价/购买
一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中去除可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。
4. 安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。
实施的第一步是建立网络。网络的建立通常是由企业自身的MIS人员完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统,网络结构是否达到优化,可以使系统稳定、高效地运行。
实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟,而大型系统,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安装需要事先周密计划,各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构,根据业务量确定各个子网规模;其次是设置网络操作环境及通信协议;然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器;最后是系统客户端软件的安装…在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了,因为只有对各个环节进行统筹安排,才可以成功地完成这种复杂的系统安装,否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。
5. 参数设置各类中、大型软件都预留有各项参数,客户可以根据自身的特点来进行设置,即我们通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确,直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论,因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言,在制造型企业的系统实施过程中,咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心,这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后,方可进行系统设置,完成用户化过程。此外,如果客户选择的是中小型软件,那么在参数设置过程中,用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能,如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置,如利用各类报表书写器来设计系统内无法完成的各种报表,并做好与系统内数据库的接口。
6. 用户培训当系统安装、调试完成,参数设置校验无误后,咨询人员将安排所有最终用户(end-user)的培训,培训将根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。
应该强调的是,培训不应仅针对系统的操作者,还应注重培训用户自己的系统维护人员。软件的复杂以及管理的要求,往往使每个最终用户只了解与自己权责相关的功能,这要求所有的用户必须按照事先制定的操作规程,相互协调、相互合作。操作过程中一个节点的失败,都可能导致整个系统的瘫痪。也正因如此,我们通常建议客户让至少两名工作人员参与整个系统实施的全过程,包括用户培训,以便对整个系统的运作有全面的了解。这样还可以在用户与咨询人员之间搭起一座桥梁,并且用户自己也有了一个起到内部协调及系统维护作用的人员,最终将会提高系统的运行效率。
7. 试运行/支持维护系统实施完毕,需要有几个月的试运行,这是一个发现问题和解决问题的反复过程。咨询人员也将在此过程中对系统的设置进一步考核,同时对用户进行进一步的培训。
在这一过程中,以客户为中心,以客户的需求为出发点,是成功实施系统的最基本、也是最重要的保证。


ERP中隐含成本
实施ERP是一个惊人的工程,投资之大足以令最镇静的CFO有点发慌。在ERP开始产生效益之前,除了软件成本预算外,财务经理还应该考虑咨询、返工、集成测试以及一长串其他费用。低估对员进行新工作流程的培训费用;没有考虑数据库集成需要;忽略需要额外的软件去复制旧的报告格式;不像实施其他信息系统,在做预算和做计划时的疏忽可能使实施ERP的成本急剧上升,甚至不可控制。
毫无疑问,制定预算时,不同的公司有不同的困难。实施过ERP(也称企业资源管理软件,ERM)的公司都有相同的经验,经常会低估或漏掉某些成本。根据这个行业经验人士的观点,以下五个方面是最可能导致预算超支的。
一、培训
实施过ERP的人一致认为,培训费用是最难控制的预算项目。一般来说,这些人不会完全忽视培训费用,但往往会低估培训费用。Elf Atochem北美公司的副总裁、CIO,也是积极赞同引进SAP R/3系统的Robert M.Rubin提出了一条估计ERP培训费用的不变规则;"即使你坚持我的规则,花在SAP系统上的培训费用和时间仍将远超过你的预期。"
培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学一套全新的流程。以一位在Monsanto工厂装卸码头负责接收运来的原材料的职员为例,Cissell说,"在SAP系统中,那位职员现在变成了会计员。"因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统,一丁点错误都将立即对帐簿产生影响。一旦每位接受员工都有权进入系统,工厂的数据复核员不能像以前那样简单地成批地查看数据;如果需要的话,现在他们必须要能够查明每一笔数据录入的来源去证明其正确性,各级员工必须承担不同的责任。Cissell说,"ERP的技术实施不是很多,软件安装虽然工作量很大,但它不是很难。然而,它强迫你在管理上要做许多改变。"这种管理改变所需的费用包含在培训费用预算内。
当必须要压缩开支时,人们往往是最先压缩培训费用,这是一个最大的错误。Gartner Group的商业应用软件研究部主管Chris jones说,一次成功的培训,其费用至少应占到整个项目预算的10%。最好占15%。那些在培训费用上太克扣的公司以后将为此付出更高的成本。
尽管不能也不应该避免培训费用,但仍有方法控制其成本。Curwood Group是一家为快餐、干酪、蜜饯及其他易包装的产品生产包装纸的公司。该公司通过"培训培训员"(t rain the trainer)的方式,使当地的职员负责为公司14个生产网点的员工培训ERP软件。每一网点的培训员负责评估各自的培训需求,并通过与职工一同实际操作的方式进行指导。通过安全管理他们做双倍的工作,并有权使用ERP软件,按照Curwood公司MIS主管Carlo s monssen的看法,这对Marshall软件来说是一个相对容易的任务。
二、集成和测试
负责Monsanto公司的SAP实施的IT主管Gary Banks说,"SAP系统比较复杂,它们运行良好,但与它接口很难。"测试ERP与公司其他软件之间的连接,这种连接必须建在多个案例的基础上,在作成本预算时,测试连接费用常常被公司遗漏。Monsanto公司有针对后勤、税收、生产计划、条形码等方面的专用附加软件。Banks说,那些软件与ERP的连接工作消耗的时间和费用均超出开始时的预算。
一般情况下,不要去想修改ERP产品的核心代码,除非用户认为:为了与某个关键业务流程相匹配而修改软件,将会产生非常大的具体的经济利益;否则程序修改一旦开始,集成、测试和维护系统的成本开支将非常巨大。
从面向过程的观点看,测试ERP集成的工作是必要的。经验人士建议,测试时,不要用虚拟的数据输入系统,然后让数据穿过一个个程序;最好是运行一次真正的采购定单,从定单录入。运输直至收到货款这样一个完整的"定单-现金"流穿过系统,这个过程最好让以后将要做这些工作的员工一起参与。
三、数据转换
从原系统向ERP系统转换公司的信息,包括顾客和供应商记录、产品设计数据等等,要花费大量资金。其实原系统中大多数数据都存在着这样那样的问题,但要公司接受这个事实就像要家长承认他儿子缺心眼一样困难。大多数公司一直要等到必须把数据转换到ER P软件包要求的新客房服务器时,才承认他们的数据确实缺陷不少,其结果很可能低估了数据转换成本。但即使是干净的数据也必须接受检查,使之与ERP实施过程时所要求的流程修正相匹配。
例如,Elf Atochem公司的Rubin说,"将原系统的数据转换到SAP系统,我们做了很多工作。"该公司抓住此次ERP数据转换之机,不仅根除了数据录入不一致的现象(比如,名为E I du Pont de Nemours的客房可能被录为Du Pont,DuPont等等,这样造成同一客户被误认为几个客户),而且利用这一机会增加了新的数据字段,从而使系统运行更加有效。现在E lf Atochem的工人可以告诉客户他们的货物何时运达,而不仅仅是产品何时启运。在这次数据转换过程中,Elf Atochem公司增加了一条"路线决定记录",它可以给出每个客户"点到点"的交货时间。
Elf Atochem公司的跨功能项目实施小组亲自填满了客户数据中的空白。尽管该公司没有披露花费了多少费用,但Rubin说这项工作花费了大量的时间和人力,显然也花费了大量的资金。另一个方法是从出售数据转换程序的公司购买程序,这种工具据说可以转换成本平均减少75%。
四、数据分析
Meta Group公司的交货策略应用部副总裁Barry Wilderman说,认为在ERP软件中,你能做任何你想做的分析,这种想法是一种误解。在分析时,你常常需要把ERP系统产生的数据与其他系统产生的数据相结合。有繁重分析需求的用户在作ERP预算时应考虑建立数据仓库的成本,而且应知道使它平稳运作还需进行大量工作。Wilderman说,用户其实处于困难的境地:在一个大公司中,由于数据仓库巨大,每天更新数据仓库中所有的ERP数据是一项很困难的工作,同时ERP系统不善于辨别每天哪些信息需改变,这使选择数据仓库更新很困难。一个解决方案是用户自己编程,但这笔费用也很昂贵。结果是明智的人在确定预算之前将控制所有的数据分析需求。
五、谨慎聘用你的顾问
众所周知,ERP咨询也是一项非常大的开支。像培训费用一样,咨询费用也很难控制。为了避免SAP的高额咨询费而选择知名度不高的ERP软件并不是明智之举。Curwood公司选择了一家名为Ramco的软件开发商的ERP系统Marshall、Monssen说Ramco公司的产品比SA P简单,实施时只需较少有敬业精神的员工,但是Curwood公司同时必须掉换其主机,而且它需要专门的客户机服务器技术,为此花费的咨询费用与引进一个更复杂的ERP系统一样紧迫而昂贵。
当用户没有在合同中注明解雇条款时,咨询费用可能超支。为了避免产生这样的后果,Wilderman建议,在培训内部职员时,公司应明确规定其咨询公司应达到的目标。并在咨询合同中包括咨询成果的检验条款。比如,规定多少公司职员用户数应通过项目管理领导水平测试。
尽管上述5项成本是令ERP预算负责人最头痛的事,但公司在实施ERP过程中的隐含成本并不止这些。为了避免遇到未预期的费用而茫然不知所措,经验人士建议组织跨功能小组去识别实施中的成本。小组成员应包括咨询顾问、高级经理和每天与ERP系统接触的终端用户,因为低层员工会提供高级经理可能忽略的详细信息。Rubin说,Elf Atochem公司的小组包括一线员工、IT员工。ERP商及咨询顾问。Elf Atochem公司首席财务主管(CFO )Coxs参加了其中一个小组,并派了其它财务人员参加了另外的小组,以帮助列明与财务过程改变相关的成本清单。这四个小组系统地盘问各自的假设和计算,以确保在预算过程中没有忽略任何项目。在1994年Elf Atochem公司开始实施SAP项目时,用了这种方法,最后确定的预算数要比咨询顾问开始建议的数字小。现在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系统上完成,Rubin说公司达到了其成本和时间目标。

ERP项目的实施监理　
实施ERP与项目监理的关系实际上是一种很明确的依赖关系。假如一个企业应用实施ERP系统但没有很好地进行项目监理的话,那么,实施的效果就会大打折扣。一般来讲,由于以下几个原因,应用ERP系统需要实施项目监理:
企业在此之前没有实施大型管理系统的经验;
ERP系统将涉及到企业各个业务管理部门;
ERP系统的实施周期一般会在半年到两年之间。
所以,从注重ERP系统的实施效果出发,企业必须认真考虑项目实施监理的问题。所谓项目实施监理,主要是指在整个项目实施过程中(包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段)对项目实施中所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。因为企业实施E RP系统实际上是一个管理工程,由于企业缺乏大型管理系统的实施经验,可能会导致过程失控;由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门,可能会在实施过程中产生一些问题和阻力,这就需要进行协调;由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入,这就需要进行周密的计划和控制。
因此,企业在实施ERP系统时,有几个要点是不能忽视的,第一是认真按照自己的要求选型;第二是注重培训;第三是需要供应商的支持和按照实施方法进行实施;第四是不能忽视项目实施监理。对于第四点,目前一些企业很少考虑到,因此,本文将着重对此进行讨论。
具体来讲,项目实施监理要做的工作有以下几点:
1、对项目实施计划和目标进行把关
在项目开始启动之际,需要制定出项目的实施计划和目标。如果企业对ERP项目的实施结果不满意,实际上就说明实施结果和计划目标有差异。一般来说,造成这种差异的原因有以下几个:
* 在项目开始之前存在着太高的期望值,即使充分努力也达不到预期结果;
* 对实施的困难估计不足,在遇到困难时无法面对并克服,而达不到预期结果;
* 对实施所需的各种资源估计不足,由于资源的原因而达不到预期的结果;
* 由于合作伙伴的原因,使实施达不到预期的结果;
* 实施计划和目标没有得到高层领导的批准。
要解决这些问题,首先必须认真负责地制定出项目实施的计划和目标,其次是必须对项目实施计划和目标进行把关,分析并确认这个计划与目标是合理的和切实可行的,这是项目监理的第一步。实际上,要做到这一点,主要是看项目实施计划与目标是否至少包含以下几个主要内容:
* 项目实施的总目标;
* 项目实施的各个阶段定义和分阶段目标;
* 达到这些分阶段目标的时间表;
* 达到这些目标所需要的资源保证,以及达到每一个目标的责任者;
* 评价达到这些目标的标准和方法;
* 高层领导批准了这一计划和目标。
2、临督和控制投入的各种资源以及达到的目标
当一个切实可行的实施计划和目标被制定和批准以后,如何监督和控制实施过程就成了一个重要问题。根据许多项目中的实施经验,基本上可以这样讲,很少有哪一个项目是完全按照实施计划进行的,因为再好的计划也不可能预见到所有的问题并事先制定出对策。所以,对实施过程的监督和控制,主要着眼于以下几个方面:
* 要使用户和合作伙伴都明白计划是严肃的;
* 计划既是严肃的,但也是可以调整的,调整计划必须合理并得到高层领导的批准;
* 化整为零,按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制;
* 发生问题是正常的,不控制问题是不正常的;
* 控制问题的方式有:追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。
在项目的实施过程中,监督和控制的依据是计划和目标,监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时,其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标,在这种情况下,项目监理的工作就是要及早发现这种偏离,并分析原因。如果是因为原来的计划和目标制定得不合理,或者发生了预料之外的情况而又无法克服,这样就必须调整计划和目标。如果不是原来计划和目标的问题,则一定是资源的问题,这里所讲的资源是指广义的资源,如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ER P项目时,资源发生问题是最常见的,而好的项目监理可以在问题开始发生时就发现问题,并懂得如何分清责任,以及如何及时控制资源的合理投入。
3、评判系统实施结果
评判系统实施结果是指项目监理对整个项目的实施过程和结果进行分析和评判。一般来讲,有不少企业不太重视项目监理对ERP系统实施结果进行的分析和评判,这可能有几个原因:
* 自己对实施结果不满意,担心分析和评判会暴露出更多的问题;
* 希望早些结束项目实施;
* 比较公正和有经验的分析评判者不多;
* 一般的分析和评判对企业的形象没有直接的好处,可能还要花钱。
实际上,从项目监理的角度出发,对ERP系统的实施结果进行分析和评判是必要的,因为进行分析和评判的目的是要使企业和系统实施人员知道以下几点:
* 整个系统实施工作和计划目标的吻合程度;
* 系统的实施效果;
* 系统还需要提高的方面;
* 从中总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。
在实际工作中,这种分析和评判可以分阶段进行,但是在整个系统实施完成以后,应该进行一次总的分析和评判。
综上所述,项目实施监理将直接影响到企业实施应用ERP的结果好坏。项目监理这一角色的责任是相当大的,对其要求也是相当高的。担当项目监理角色的人员,应该是有经验的、比较公正的和负责任的。对正在实施或已经实施ERP系统的企业来说,在以上三个主要方面进行项目监理不容忽视。

ERP实施评价标准
巨大的风险性
ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统,对企业的发展起着重大作用。但是,ERP项目的建设也会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都产生了不小的冲击。另外,实行ERP系统也是对企业财力、物力和人力资源的重要考验,一个成功的ERP系统可能会耗资数百万美元。例如广东某电器股份公司ERP项目的预算是4000万人民币,其中初步设计就用去100万元。所以,只有经营状况良好、资金雄厚的企业才具备上ERP系统的必要条件。而时机不成熟时上ERP系统,不仅会造成所建立的系统与实际不符,运作不畅,甚至会导致经营管理混乱,使企业陷入困境。因此,ERP项目的实施要经过严密的可行性论证后再下结论。
项目评价方式
ERP项目实施成效评价是在项目完成的基础上进行的,对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价,有助于改进投资效益,提高宏观决策和管理的水平。
由于对ERP管理体系的投资数目巨大,因此,应分步实施。在各子系统的设计报告中常含有很多主观因素或无法预测的困难,而其中的效益分析结果都比较乐观。但是,在实际的操作中几乎每个项目都没有想像的顺利,这样就必须对首先进行的子系统进行全面的分析和评价,从中吸取经验教训,以指导后期工作的顺利开展。在项目结束时应根据ERP所产生的效益来进行最终的实施效益评价。
由此看来,对ERP项目的评价工作应当分步实施,用前期的评价结果来指导后期的工作,在项目结束时进行项目总评。
项目评价标准
由于企业处在激烈的竞争环境中,对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价, 因此,企业实施ERP是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势,并有助于保持企业目前和长远的竞争利益,才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上,以确保比较的公开性、公正性和可接受性。
项目总评的指标体系及其量化
在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发,既要考虑项目对于本行业的特殊性,又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。由于本企业的特殊效益涉及到很多行业特性,在不同的环境下没有通用性,所以,本文只从项目的普遍性效益方面入手。
所谓项目的普遍性主要考虑对企业的战略效益、经济效益、技术指标、社会效益等四方面因素。右图是评价的指标体系。
在确定了指标体系后,应当立即收集数据,着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作,然后代入相应的数学评价模型中进行计算,并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较,就可以得出系统改进的具体量化值。