ERP手册-2

3 品质问题
3.1 不能评估采购品质
采购员选供货商的依据 : 价值 = 价格 X 品质 X 交运，无进料检验资料可作为供货商绩效评比，采购员难以将品质因素作为采购决策时的考虑，因此将以价格为主要衡量，对品质将会有不利的影响，采购经理难以考核采购员是否作好他的工作－关于找优良的供货商。
 解法
 系统可由进货检验资料计算供货商品质评比
计算方式 :
(1).品质评比 = ( 合格的交货批数 / 总检验批数 ) X 100
(2).品质评比 = ( 合格的交货量 / 总检验量 ) X 100
评比表包括的资料:
　　　　　 品质%: 合格的交货(批)数 / 已检交货(批)数　
提早交货%: 提早交货(批)数 / 累计交货(批)数
延迟交货%: 延迟交货(批)数 / 累计交货(批)数
累计采购金额退货(批)数
累计采购标准成本
低于标准成本%
 综合评比高分的供货商，其某料件可能很低，因此应就
三方面评比 : 供货商、供货商及料件、料件及供货商。另采购员综合评比，让经理人作为考核依据

3.2 需要进料检验的料未送到检验区
收料员对进料项目不知道那些要经过品管检验，如果把要检验的进料，直接送到仓库会造成不良材料流到现场使用。
 解法
 提供检验码说明料件是否需要进料检验，假如需要检验，在采购模块的收料单上印出 ”送至检验区” 字样。检验码要能定义在料件主档、供货商加料件档、采购单(样品、新进材料)。
3.3 不正确的进料检验指示
有些零件只需以目视检查外观或损毁，有些则需好几道测试步骤，以验证材质、机械结构特性、及/或电子特性。品管部门需要最新的检验指示，说明零件如何检验。进料检验按已作废的检验指示，品质不良的零将可能通过检验流至现场。
 解法
 系统在线上提供定义、维护检验途程，检验员即可在检验区线上查询最新的检验指示。

3.4 缺乏进料检验稽核追踪
最理想状态是不良零件，都在检验时被发现，但通常有些零件到了生产线生产或成品最终检验才发现问题。下列问题被提出为理所当然。
此批零件有检查 ?
谁检查此批零件 ?
使用那一测试仪器 ?
检验结果如何 ?
确实按检验步骤执行 ?

很多公司缺乏文件回答上述问题，造成采取适当的校正行动面临困难，因为问题受下列任一理由引起:
收料员将料直接送至仓库，未送至检验区
检验员不够资格
测试仪器有问题
此批零件在合格边缘
检验员省略掉某一测试步骤
检验员按照旧的或不正确的检验指示
此批通过检验，表示检验规格要改
此批零件可能在检验后才损毁的
 解法
 系统提供产生检验令单，可追踪检验过程的结果。检验员可在检验令单上，记载检验结果在每一步验上，如此即可回答该批零件是如何检验的。

3.5 不能分辨过期材料
某些材料其储藏寿命有限制，如化学制品到某一日期前不被使用，将会变成不稳定。产品品质将大受影响如果用了过期材料。材料在待验或被退回，因储放位置是分开的很容易控制不用于生产。但有些材料一直是好的，因过了一夜其有效日期期限已到，就变成过期材料，其储放位置仍和好的材料一起，就很难防止流入现场生产。
 解法
 零件的有效日期可输入在库存明细资料，当有效日期过期，其库存状态将自动改变(如制造用-AM变成过期-EX)，防止流入生产线。或提供过期材料报表，让仓管员将其报废或和良材分开。
3.6 不能建立及维护正确的制造BOM

工程 BOM 制造 BOM
a a

c2 c1 ass’y b ass’y c Workstation 1 Workstation 2 Workstation3

ass’y d c4 c3 ass’y e c5 c1 c8 c10 c11 c2 c3 c5 c9 c4 c6 c7 c12

c6 c7 c8 ass’y f c9

c10 c11 c12

有些公司有二种BOM，工程和制造用BOM，在重复性(大量)制造工厂，工程用BOM包括很多中间组装件，产品在组装线生产时无作成半成品库存，请参阅上图，对制造言 b、c、d、e、f是不存在的，但这二种BOM 的材料及用量应该相同。若两种BOM料不一致，可能造成生产品质问题。工程和生产单位应在一起，对生产用BOM取得一致的意见，事实上，很多理由支持其不可能性:
• 工程和制造单位设在相距遥远的不同地点，如工程单位在国内，制造在大陆、马来西亚、韩国、越南。
• 同一个产品在好几个地点生产(同一厂内有好几条生产线)，要几个不同的制造BOM，如电视机生产线，旧生产线和新生产线，其发料点会不同。
• 在工程BOM的中间组件有时需制造当成服务性零件，工程BOM允许发制造工单对服务零件。
• 在大量生产环境，很难不用到两种BOM，对制造不需要建立半成品库存，但由工程的角度却要表示此组件。
 解法
 BOM模块允许维护工程及制造BOM，并提供比较两种BOM的差异资料。
在产品结构表加一版本码(version code)或模型码(model code)，如工程BOM其模型码为”ENG”，制造BOM则为”MFG”，同一料件就可建立很多不同的BOM。此二种BOM要经常作比较，以保证最近通过的工程变更已纳入制造BOM，很多公司每周比较，以保证制造BOM资料100%正确。

3.7 不能追究不良材料的由来及使用
当客户发现品质问题，如果是由不良材料引起，能追究其源头及是否用在其它产品，采取纠正行动如从库存及在制品排除并重修或召回已出货给其它客户的产品。
 解法
 提供追踪材料批的源头和使用能力
批次追踪记录用来按令单作向上或向下追踪，批次追踪记录和产品结构相似，除了以下描述:
• 产品结构记录定义零件和组件的关系，批次追踪记录则定义库存批次和令单的关系
• 产品结构记录由设计工程师以手动方式产生，批次追踪记录是由系统自动产生，当材料执行收料或发给工单或客户订单时
 当某批材料发生缺陷时，必须采取下述步骤解决品管问题
• 辨认该批材料源头(采购单号)使用在那一张客户订单
• 确定库存仍有缺陷材料
• 改变该批库存状态码，防止再被领用
• 辨认用到该批材料的制令和客户订单
• 对在制品作重工，换掉缺陷材料
• 召回已出给其它客户有缺陷材料的产品

3.8 缺料
当缺料发生，迫使公司使用代用料，常会造成品质问题。缺料让公司使用会影响品质的重工或在低品质合格标准的材料。
 解法
 请参阅1.节 - 缺料问题解法

3.9 无效的生产排程
无效的生产排程造成出货压力，以仅符合低品质标准的产品出货。也迫使公司常要加班，作业员经较长时间的加班，亦可能会对产品品质造成伤害。
 解法
 请参阅 4.1.1节 - 无效生产排程解法
 早期品管为针对产品检查，很少注意现场制程问题。如何利用制程统计技术来发现品质问题，由发现品质问题转变成预防品质问题的观念转变。[ 品质是制造出来，而非检验出来的 ]。现场管理及品管系统要能帮助制造 ”第一次就把事情做对”，故现场管理系统应提供下述功能:
• 提供作业员详细，及时的制程指示
包括文字文件、图文件、制程规格、录像带，这些皆以电子化资料储存，作业员可取得最新的作业指示
• 防止不合格的作业员执行操作
结合人力资源系统的作业员技术水准，判断是否可执行本操作
• 防止操作未按照次序
当开始作某一作业时，系统确认必要的先行作业是否执行，若未执行可提供警告讯息，或由电子邮件系统自动通知适当人员

• 引导作业员完成复杂操作
提供引导作业员逐步完成复杂的操作，并且要求输入完成的步骤，以保证按顺序执行每一步骤
• 提供品管系统制程统计及分析时所需的资料
要搜集制程管制资料，提供品管系统作制程统计和分析
 品质管理系统的特性包括: 1.从进料检验资料评估采购品质 2.材料是否进料检验指示 3.及时的进料检验指示 4.进料检验追踪。由JIT 的观点，进料检验功能对产品完全无附加价值，应该被取消掉。JIT 的采购系统是发展长期的、单一供应来源的合格供货商关系，以取消进料检验作业。供货商的材料是否可有 ”免验的认可” ，亦要由平常作进料检验和品质评比功能来决定。

4 客户服务问题
4.1 未履行出货
客户服务衡量通常以客户出货准时为依据，典型衡量为:
˙订单准时时出货的百分比
˙订单各细项准时出货的百分比
4.1.1 无效的生产排程
很多公司生产排程表只是一个希望表，而不是公司所能生产。若客户承诺以无效的生产排程注定要破灭，很多公司缺乏工具用来发展可行的主生产排程。
 解法
 提供概略产能规划(RCCP)功能评估主生产排程计划是否有足够产能(人力及设备)达成预计计划，主要以辨认关键工作中心(生产瓶颈)的可能产能问题。
执行RCCP准备 主生产排程师要找出关键工作中心，对每一工作中心定义设备及人力产能，产能可外加如下特性:
˙负载误差参数(低载 65% 超载 85%)
˙更改正常产能(加班、设备维修)
完成工作中心定义后，主生产排程师(或工业工程师)定义每一产品的概略途程，在关键工作中心的作业信息:
˙执行作业的工作中心
˙执行每一作业所需的人力或设备小时
执行RCCP 对主生产排程开始展开(按概略途程，倒推主生产排程，推算工作中心负载按周别分开)，本程序产生三种报告帮助主生产排程师评估主生产排程的可行性:

˙关键工作中心负载信息
˙关键工作中心负载明细信息
˙关键工作中心低/超载例外信息





概略产能规划流程图













no


yes




 概略产能规划的限制
• 在规划程序上太细及太早
RCCP 可以回答如工作中心A的负载比130% 在 3月23的那一周，但无法回答产能是否足够，以平均言，可达成今年的生产计划?在找出某工作中心在某一周的产能问题以前，应先看较长期的平均产能状况，以决定生产计划的可行性
• 无法对其它替代方案作快速核定
在资料量大时可能要花好几个小时计算
• 是一个静态的分析工具
RCCP是以固定的制造前置时间推算，实务上，前置时间会随排队时间变化而变动。排队时间功能受限资源取得、产品组合、批量、工厂负载、机器可靠度、及作业不定到达工作中心等因素，要作到制造环境动态排队时间的数学模型，系统要考虑如下资料: 设备型态、设备产能、设备可靠度(平均时间失效和平均时间修理)、产品需求量、途程、批量、产出率。此仿真利用排队和可靠理论得出下列资料:预估生产速率、产品前置时间、在制品库存、产能使用率及闲置、排队在各工作中心。
4.1.2 不能规划出货作业
不能规划需求时间对于检货、包装、及货物运送，是另一个不能准时出货的原因。
 解法
 提供在答应的出货日前规划检货及出货文件功能
可定义检货(2天)、包装(2天)、运送(一天)等前置时间，系统可在交货日前(五天)自动产生检货单，才有足够时间作检货、包装、运送等作业。

4.2 不能帮客户订单作选用配件以符合商业需求
当订单输入员选错产品的选用件时，会造成客户服务问题。有时不正确的选用件于产品结构是无法生产的，如个人计算机无配任一硬盘，系统必不能被组装及出货，很多公司要靠熟练及经验老的订单输入员，才能正确处理客户要的产品。

产品选用及产品结构图



12MHZ
40-MB EGA
16MHZ Disk Drive Regular Color Monitor
60-MB Keyboard VGA
20MHZ Disk Drive Enhanced Color Monitor
80-MB Keyboard Monochrome
25MHZ Disk Drive Monitor

4 Choices x 3 Choices x 2 Choices x 3 Choices = 72 Choices

 解法
 BOM 模块化使用 “若/则”逻辑定义产品选用件，如何被选用来组合客户订单。


建立模块化BOM
模块化BOM 是由典型的多阶材料清单所组成:
˙一产品族群件在最高阶
˙选用群组件在中间阶
˙主生产排程件(MPS)在最低阶
结构码(configuration code) 区分每一组件在模块化BOM的认定: 产品族群件、选用群组件或MPS件。

产品族群件 置放在模块化BOM的最顶端，代表一群类似产品如某一机型的计算机或某一款汽车，其结构码为FAM。

选用群组件 表产品选用件的族群，对ERP系统考虑完整性，每一类允许有四种结构码，定义一选用件群组可被选用的方式。
ALL : 群组件中选用件全部选用件要被选用。
ANY : 群组件中的选用件可选任一选用件皆可被选用(单
选、复选、不选)
ALO : 群组件中的选用件至少要一个选用件被选用
ONE : 群组件中的选用件只能一且唯一个选用件被选用

MPS件 置放在模块化BOM的最底端，表某一库存料件或在主生
产排程规划的某一组零件。MPS件有二个结构码区分如后
述 : STK 表库存MPS件、KIT 表非库存MPS件(一组零
件)，如在一产品族群下产品所共享的一组零件。











BOM 模块化范例





































4.3 不能提供客户实时，正确的交货信息
不能在订单输入时回答客户正确交期，是客户服务差的共通原因。假如竞争者可在电话线上直接回答客户交期，而要客户等好几天才能得到交期的答复，是不被接受的。
很多公司不能提供客户实时及正确的交期，为下述二个原因之一 :
1. 不能计算有多少可用库存承诺给客户(ATP)在特定的一周
2. 在订单输入时无实时可取得的ATP信息
 解法
 提供计算可承诺量的能力
ERP 按已接订单、库存、生产排程计算在特定周的可承诺量，数量计算说明如下:
本周的ATP = 库存余量 + MPS量 － 已接订单量
未来某一周的ATPweek n = MPS 量week n － 已接订单量week n
仅于有排定生产的期间(时格)计算ATP量，假使客户要求的交货日落在二个生产之间，承诺的交货日不是以较早或就是较晚的ATP，假如客户不接受此二日期，就要将较早的生产量保留在仓库直到客户可接受的交货日期。

ATP 计算范例
Part Number: AD010
On-hand Inventory: 100 MPS Period
05/06 05/13 05/20 05/27 06/03 06/10 06/17 06/24
Booked Orders 180 － － 85 － 70 － 35
MPS Q’ty 100 0 0 200 0 200 0 100
ATP Q’ty 20 － － 115 － 130 － 65

5/27 MPS lot 6/10 MPS lot



 提供在订单输入时可实时取得ATP信息
实时取得需要 ˙可分配ATP库存给客户订单
˙当库存被分配可实时更新ATP量
˙提供客户明确的交货日
在存货式生产(Make-to-Stock)环境: 只考虑成品ATP信息，即可回答客户的交货期，在组装式生产(Assemble-to-Order)包括所有选用件的ATP，由组合选用件中的最迟可取得日加上最后组装的前置时间，即为可交货的日期。ATP量受下列交易变动需要重新计算:
订单输入交易
˙新客户订单
˙客户订单取消
˙客户订单量更改
˙交货日更改
库存交易
˙周期盘点调整
˙成品库存缴入
˙成品库存发出
˙其它交易调整在手库存量
MPS 交易
˙MPS量更改

4.4 不能快速及正确处理客户订单
在订单输入程序中的各项目时间，皆会影响订单输入员提供快速、正确的服务。
• 确认客户代号的时间
• 输入订单各品项的时间
• 对订单各品项定价的时间
• 检视库存可用状况及答复客户交货日的时间
• 审核客户信用状况的时间
 解法
 提供数个功能特色减少处理客户订单的时间及消除一般性的订单输入错误
 客户代号确认自动化
输入客户名称部份字符计算机自动显示符合条件的客户资料(全名、地址、客户代号)在屏幕上，帮助输入员找到正确的客户代号
 客户订购模式功能
使用历史资料产生客户订购模式记录，此记录包括订购的品及数量，当输入正确的客户代号，订购模式记录自动显示在订单的各项次，输入员只作删除或修改各项次数量，减少输入错误及时间
 定价自动化
减少以人工定价时间及错误，一般系统提供数种定价方式:
• 基本价
• 定价依照有效日
• 定价依订购日或交货日
• 自动重定价
• 客户群定价
• 定价界限参数

 实时订单答复
请参阅在存货式及组装式生产环境的订单交期答复方法，减少处理客户订单的时间
 信用审核自动化
提供二种信用审核方式: 1.订单限制 – 建立个别订单最大金额 2.信用限制 – 建位每个客户可用的最大金额
 电子资料交换上(EDI)
接受电子化订单因此可取消人工输入订单程序，在实时答单不是一个重要的需求时，以EDI交易作业方式效果很好

4.5 服务性材料缺货，由于不能区分服务材料及制造用库存
因为不能区分服务材料及制造用库存，系统全部认定可供制造使用，在料件作业信息上会虚夸库存数量，且物料规划员将订购不足以供应制造需求的材料数量。一个$50材料短缺应先用于完成工厂制单价值$300,00或是给服务材料订单$300，通常出货优先。很不幸此服务性材料可能造成客户商场上失败的惨重损失。
 解法
 提供区分服务材料及制造用库存，服务材料设定成不净算的库存且不分配给制造工单。
在库存存量加上使用状态:AM表供制造用、SP表供服务用。亦可取消制造与客服部的冲突因(1)MRP规划足够的补充令单符合制造材料需求(2)服务材料绝不分配在制造的检料单上。
4.6 过高的最小订购量
有些供货商建立过高的最小订购量以抵销处理客户订单的行政费用。行政费通常发生在处理订单输入的时间:
• 确认客户代号
• 输入订单各品项
• 订单选用件组合
• 各品项定价
• 交期答复
• 审核客户信用
 解法
 请参阅4.4的上述作业自动化的功能以减少行政时间，使降低最小订购量在订购经济上仍可行。

4.7 不能提供客户查询未结订单状况
因为制造无传输订单生产状态信息的工具，无法回答客户订单是否
准时出货。
 解法
 提供制造输入客户订单状况信息，订单输入员得到最新的状况在订单状况批注查询画面上，提供客户快速、正确的响应。

4.8 由于计量错误，造成少出及多出货
这些错误未被发现大部份因在出货前未花时间及费用，在人工上对每张订单再计数
 解法
 提供自动查出货重量的差异，并延迟出货直到差异的原因被裁定及校正。
在料件主文件输入单位出货重量，当打印出货文件时，计算此批货的重量并存在数据库，输入实际过磅的重量并和计算的重量作比较，若差异超过可接受的限度，系统显示一个错误讯息。
5 生产力问题
5.1 低生产力在处理应付帐款
5.1.1 过多的人工在处理应付帐款
5.1.1.1 核对发票
5.1.1.2 发票签核程序
5.1.1.3 签核付款
5.1.1.4 付款符合
5.1.1.5 供货商查问
5.2 低产力在采购
5.2.1 过多的人工在处理采购
5.2.1.1 下采购订单
5.2.1.2 档案管理
5.2.1.3 催促采购订单
5.2.1.4 供货商询价
5.2.2 过多时间在处理物控及生管人员的查问
5.3 低生产力在收料
5.3.1 过多的人工要辨别出货
5.4 低生产力在仓管
5.4.1 过多的人力在作物料搬运由于太多的检料单
5.4.2 过多的人力需求
5.4.2.1 存放材料
5.4.2.2 报告检料活动
5.4.2.3 收料至仓库
5.5 低生产力在设计工程
5.5.1 过多的人力在增加及维护用料结构
5.6 低生产在制造工程
5.6.1 过多的人加在增加及维护途程资料
5.7 低生产力在物料管制
5.7.1 不能作例外管理
5.7.2 过多人力投在追踪材料的进料检验
5.8 低生产力在生产管制
5.8.1 高度的跟催
5.8.2 过多人力在安排替换途程
5.9 低生产力在主排程
5.9.1 过多人力
5.9.1.1 发展一可行的生产计划
5.9.1.2 维护一主生产排程
5.10 低生产力在信息系统
5.10.1 过多人力
5.10.1.1 维护旧系统
5.10.1.2 处理使用者的报表需求
5.11 低生产力在订单输入
5.11.1 过多人力在输入客户订单
5.12 现金管理问题
5.12.1 关于付款给供货商
5.12.1.1 不能管理付款循环以最适化现金流量
5.12.1.2 不能预测现金需求
5.12.1.3 在收料前预先作材料付款
5.12.1.4 不能防止发票重复的付款
5.12.1.5 在处理发票迟延丧失折扣
5.12.2 关于客户的收款
5.12.2.1 不正确的订单售价
5.12.2.2 在产生客户发票的迟延
5.12.2.3 无效的信用管理，由于不能
5.12.2.3.1 分析客户付款统计以决定趋势
5.12.2.3.2 建立信用限额及执行信用查核
5.12.2.3.3 查核过期的帐款符合某一拖欠标准
5.12.2.3.4 跟催过期付款
5.12.2.3.5 对于过期的付款加收利息
5.12.2.3.6 未能有折扣的付款反向客户收费


ERP 导入项目的规划及组织

I. 项目组织

组织过程包括 : 1.明确定义完成的工作 2.将全部工作划分成可管理部份 3.建立明确的责任 4. 挑选人员执行工作

II. 导引委员会(高阶指导委员会)
项目管理为一主要影响成功因素，基于此理由需成立一导引委员会指导努力方向，ERP项目小组向本会报告，为了提供本项目高阶管理合作的媒介，组成成员包括 : 制造，财务、工程、业务副总及项目经理，不必花时间在细部的作业，定期发展企业如何营运的观念，需要开明领导促进部门间合作。其它责任 :
提供项目人员
定义项目范围
激励公司的承诺及致力项目目标达成
分派资源
认可项目预算
发展整体的策略和政策
检核项目进行状态
参加高阶管理训练课程

III. 项目经理的任务
有效项目管理的三个要素 :
具备必要技能的项目组织
实现项目目标的计划
是一个协力合作促进者－完全利用可取得资源及能力
小组有效运作需要一个强的领导，在执行满意前，要能对问题的了解、接受解决问题技术、使工作完成的管理技术。导入 ERP会影响到很多部门，有关制造面受影响最大，项目经理人选最好是从事物料管理方面的。

项目经理的责任包括如下:
成立项目小组及协调小组成员及其它部门间的努力
召开及主持会议
管理项目状况并向导引委员会报告
取得高阶管理政策性决定
明确资源需求
提出项目进度并确实遵守项目排定日期
协调使用者教育和训练计划
代表小组出面对不同职能
明辨不属项目范围的问题困扰成员努力方向
明辨重要议题并确保适当人选参与议题

具有的特质 :
组识者－同时处理很多工作
激励者－维持使用者和管理者的承诺
沟通者－圆滑和武断
外交者－政治敏感度和理解组织行为
教育者－对使用者提供教育和训练
坚持者－意志坚强
了解公司
了解 ERP


IV. 项目成员的责任:
成员不该是新人或是将退休的上了年纪的人，成员应由主要使用者组成，即在系统安装后将管理运作的人。主要代表从制造、生管、工程、会计、采购、工业工程、业务、数据处理。人数一般大约5至8位，视项目的范围、现存状况、公司规模大小而定，成员要能积极参加项目－不是参加开会而已，有全职或是兼职性的人。

成员特质：
态度积极－热诚和支持
好的新观念能力－想象新方法如何工作
好的沟通－在其部门大力宣传支持
对工作能尽力
可信任的－承担责任完成工作
了解 ERP－或愿意学
了解公司－知道如何将事情完成

V. 项目文件
项目文件是一个正式的文件，说明项目成员的权力和定义其责任。文件内容列示一般性目标及个别成员的责任，包括需要时间和部门同意的条款，项目目标必须明确、可达成、可衡量且参与人同意的。
项目组织可按系统功能或软件包的模块再分成次项目，视项目的范围、公司规模大小和小组人数而定，各次项目可按下列模块区分，对每一群组都有项目文件。次项目也有项目负责人，其分别对项目经理报告。

主生产排程
库存管制
BOM
途程
成本
产能规划
现场管制
资料正确性









BOM 文件

BOM 文件
•定义系统目标和需求
•发展和导入自动化的BOM
•对和系统有关的使用者，提供教育和训练
•当系统执行取得导引委员会的满意，即可解散成员
•Etc.

成员责任
A. 设计工程代表
1. 建立和维护BOM
2. 设计工程变更系统
3. 保证BOM准确度 99%
4. 料号管理系统和版本指定
5. 协调使用者对BOM资料权限
6. 定义工程部资料需求
7. 负责设计工程项目的所有事务
8. 协调使用者签署系统设计及规格
9. 大约每星需花20小时来完成本项目
小组成员 上级


VI. 利用顾问
顾问的好处:
执行客观的营运分析以决定系统需求
规划及帮忙教育计划
指导项目规划的程序
检核项目计划以确定其完整和可行性
提供专业意见及指导以防止犯错(付出昂贵费用)及避免严重问题
充当事情开始的催化剂
防止成员 “ 再重新开始 “

顾问不应是决策决定者－只能提供建议给那些作决定的，不应是项目经理，应帮助最初的开始计划及定期访问成员，检核项目进行状况。

VII. 概略的项目计划
项目主要进行阶段，按大纲及月进度方式排列。此计划提供给管理者计划人力及衡量进度，并给项目小组决定细部排程的依据。排一个概略性计划是一个重复性的过程－此计划会经常变更因排定细部排程规划。

VIII. 细部的工作排程
按概略的项目计划排定细部的工作周计划，对每一工作指定由谁执行，需要多少人天及假使适切的话可考虑成本。
细部排程的目的:
确认需要的工作
工作意见沟通及预估需要的人天
分派工作给项目小组成员
决定目标日期
协调工作
提供预估到期日及费用基准
提供控制项目绩效的工具
提供资源需求的基准

准备项目计划的步骤
将项目细分为几个主要的阶段
将各阶段细分成较小的工作
对每一工作描述说明，包括工作的目标
定义记录工作成果的文件
取得管理阶层同意此计划
决定完作每一工作所需的人天
评估技术和人力需求、部门责任、适切的管理