ERP的管理思想-19

MRP-II 实施成功的关键——人才培训

MRP-II对于所有制造业来说都是适用可行的，而实施成功的关键因素有硬件和软件、人员、管理等诸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人们常说：三分软件，七分人力。因为MRP系统是一个人机系统，一套再好的软件，如果没有人的很好的应用，得不到应有的成果，也就谈不上自身的价值。而如何进行合理有效的人员培训就是达到这一目标的唯一途径了。
一、 培训对象
1、 企业高级管理层
企业的MRP-II应用是以“需求”为出发点的，这里的“需求”所指的是最高管理者的需求，即整个MRP-II实施工程必须由企业最高管理者亲自推动。这就是所说的“一把手原则”。因此，在MRP-II实施中，最先受教育的应该是总经理及高级管理层，只有让他们接受MRP-II理念，看到其能够带来的效益，树立一定要推广应用的决心，才能对全面地开展工作打下坚实的基础，在遇到种种阻力时得到他们坚决地支持。例如，我公司在推行采购定单模块时，采购员认为要求他们维护定单数据及打印预到货通知单不仅没有带来什么工作效益，反而增加了工作量，因此产生抵触心理。当总经理得知推广工作受阻，立即下达强制命令，并纳入奖金考核，马上扭转了被动局面。另外，推行MRP-II系统会不可避免地冲击现行管理中一些不符合管理规律但又沿袭已久的作风习惯，甚至责权关系和体系结构，所以没有领导的积极参与维护，系统就无法推行。我公司为了适应MRP-II管理要求，在实施前成立了物料部，把所有的仓库及物资监控职能划归其下，收到了良好的效果。
2、中层管理人员和业务人员
MRP-II应用的对象是广大的业务管理人员：采购员、仓管员、计划员等。只有通过他们对日常工作中各种数据信息的准确录入，各种事物的正确判断与处理，才能保证系统的正常运作。所以培训的重点是使他们明确自己在系统中的位置和作用，认识到各自工作的重要性，确保输入数据的及时准确。因此，大量的时间、精力和耐心要花在他们身上。
3、计算机技术人员
MRP-II应用离不开计算机，需要一定数量的计算机专业人员进行对计算机的日常维护，对系统的管理与规范，对错误数据的改正，所以对他们的培训主要侧重于软硬件本身的流程与需要。

二、培训计划与培训内容
1、高层管理人员
在系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。 系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。
2、中层管理人员与业务人员
在系统实施前对他们进行原理与实施方法的培训，让他们了解为什么实施MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。 MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。
3、计算机技术人员
在系统实施前，对他们进行系统软硬件操作的培训。比如，系统运行最基本的硬件配置、网络标准；软件所用的开发环境、何种数据库及数据如何流向。在实施过程中，要让他们直接参与数据采集、调研和业务人员的培训，熟悉种业务的程序和范围，以便在以后的维护系统正常运行，人员培训中发挥应有的作用。
总之，加强对管理人员的培训，培养业务人员对MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。

借你一双慧眼

---如何选择最合理投入/产出比的ERP软件

尊敬的客户：
时代发展已经进入信息社会，知识经济的概念越来越受到重视，企业除了要面对越来越激烈的产品市场竞争外，还要面对对各种信息掌握、处理和决策的竞争，挑战和机遇并存。如何改善企业管理行为规范，提高产品竞争力，建立快速收集、处理、响应信息的机制成为企业需要关心的重点。这时，一个崭新的名词需要你来快速了解，那就是：MRPII/ERP！
追根溯源：认识MRP/MRPII/ERP
60年代后期，世界主要发达国家相继进入买方市场后，制造企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到先进的企业管理方法是在竞争中生存的基本因素。他们不断地尝试各种管理方法、管理技术和管理手段。实践证明行之有效的、可行的和成熟的管理技术或管理方法被越来越多的企业采用，因而逐渐成为一种基本规范。经过三十多年的考验，事实证明成功的核心思想是MRPII和JIT，代表了现代制造企业公认的管理准则。
JIT是日本企业创造和发展成熟的一种适合于大规模成批生产的管理规范，MRPII是美国企业管理人员提出并发展成熟的，适用于按照单件小批量生产结构复杂产品的企业管理规范。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发全面走向个性化的小批量、多品种模式，使MRPII的应用更加普及，现代的企业基本是采用MRPII融合JIT思想的管理规范。
MRPII全称是制造企业资源计划(Manufacture Resource Planning)。到现在为止，MRPII发展经历了多个阶段的发展：
1． MRP阶段：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划(Material Requirements Planning)阶段，是基本MRP阶段。
2． 闭环MRP阶段：作为一种生产计划与控制系统(Closed-Loop MRP)。 Go Top
3． MRPII阶段：作为一种企业经营生产管理计划系统，即制造资源计划(Manufacture Resource Planning)。
4． ERP阶段：作为MRPII的下一代和现阶段制造企业管理技术的前沿领域，在国外已经成为一种成熟的标准，即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)。
简单来讲，ERP是一种包含成功的管理思想和管理方法的软件系统。通过应用该系统，可以完成企业的规范化、合理化管理，达到降低库存、降低成本、及时交货、提高服务水平、提高企业应变能力的目的。

火眼金金：选择最合理的ERP产品
国内ERP产品起步较晚，所以基于Windows 95&NT环境的产品还很少。但由于个别公司为了市场目的进行铺天盖地的概念炒作。忽如一夜广告来，国内国外近冒出几十家ERP软件。可喜：大家知道什么是好东西，对企业有用；可忧：鱼目混珠，良莠难分。眼花缭乱。只能说“最近有点烦”：一不小心，十几万，几十万买得只是一个概念。广州是中国经济最发达的地区之一，这里的用户很有代表性。我们走访过的100多家企业和我们的许多家用户中，很多人都曾经被市场上各种ERP广告搞晕了头，不知到选择什么。为此提出一种非常简单的方法：
第一眼，看自己。评价企业自身能力，再整理企业自身需求，了解清楚企业的业务流程和问题重点。
第二眼，看软件公司。请各个ERP软件公司提出解决方案。
第三眼，看产品：既然ERP产品已经有了，那么请直接用一个产品来演示如何解决问题。在此需要注意，其一，产品功能是否全面，有些公司连生产管理、人事管理、能力平衡计划都没有，也敢称做ERP。再也纸里（方案）包不了火，方案做的好，还要产品来撑腰。其二、是核算还是管理：有的产品号称什么人力资源计划，无非是一个工资核算；什么生产管理，无非是一个成本核算。不是我不明白，这世界很奇怪，财务软件当作ERP卖。其三看技术，ERP是一个企业全面的电脑化管理，企业级的应用应用企业级的数据库（如SQL）只是一个个人数据库ACCESS所能解决得了的事情。这么几眼看下：保证企业就可以轻松识别概念型ERP产品：即某些公司为抢占市场。纷纷“推出产品”，套住用户。而可以用的产品不知道什么时候才能上市。采用的是一种先宣传，签合同，再开发/完善的策略。很多同行不会忘记，早在1996年底，某软件公司就宣称推出了VMRPII产品，但直到现在还没有人看到过该软件。
第四眼，从现实出发，认真对比。现阶段企业实施一套企业管理系统，一般有三条路可以选择（具体见下表）：
方法 方式
优点 缺点 周期/费用 结论
1 自行/委外开发 由于是针对性开发，适用性较强，接受程度较易
换汤不换药，管理方法和运作模式没有提高，作用有限 周期较长：6-18个月，费用适中（几十万） 前几年流行的模式，现阶段较少采用，不符合专业分工的原则
2 ．购买国内通用系统，按照软件工程做二次开发 符合中国国情，如果系统较好和推广成功的话效果比较容易体现 功能相对于国外ERP系统存在不足，没有国外ERP系统成熟 周期较短3-6个月，费用适中（几十万） 资金投入合理的情况下推荐采用的方法。成功机会较大，成效明显，发展方向可以把握。
3 购买国外ERP系统，直接使用
实践证明成功的系统，可以有效管理和控制企业，达到理想的目标值 实施难度非常高，运作模式不完全符合中国国情和文化 周期较短：3-9个月费用很高(200-1000)万 预算资金高达200万以上时推荐采用的方法顾问投入、实施成功的话，成效明显。
第五眼，看实施。由于实施ERP项目本身还需要时间，所以选择一个现在就可用的产品就成为一个加快进程的关键。实施ERP项目，企业一定需要抱着明确目标、追求实际的原则，达到实现最合理的投入/产出比，以及避免风险的目的。

就像前面谈到的一样，实施ERP项目代价可以是：30万、300万和3000万，差别在于实施和实现程度上。对应的，要求人员素质、管理手段、管理方法、业务流程重组都不一样。一个接触电脑管理时间很短，了解程度很浅的企业如果一下拿出300万实施ERP项目，并把要求定得很高，周期很短的话，可能就会出现问题：进行了一段时间后停下来，走不下去，就像以前大量的实施国外ERP失败的国营企业一样。
所以，企业实施ERP项目，一定要权衡自身能力，定出可操作性很强的计划和目标，逐步来达到，并根据目标值选择合适的产品来满足需求。
建议客户在选择产品时，考虑如下问题：
1． 先进性-----一个简单而没有遵从ERP原理的产品是不能解决企业问题的；
2． 可用性-----企业是根据自身条件和目标来选择产品的，太高要求和太低要求都会导致不可用而失败，选择合理的投入/产出比最重要；
3． 真实性----解决问题是现在的目标，而不是未来的目标。一个真实可用的产品是是实施成功的基本条件！
4． 产品的适应性-----当前企业发展迅速，今天是一个小型企业，可能两年后已经是一个中型企业，再过两年就是集团企业。所以不要图一时的便宜而造成重复投资。
借你借你一双慧眼，把ERP看得清清楚楚，明明白白，真真切切。