ERP的管理思想-15

　　MRPⅡ环境下市场销售工作的转变
1.MRPⅡ为市场销售管理提供了工具
许多企业只把MRPⅡ作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为MRPⅡ是“他们的系统”而不是“我们的系统”。
事实上，MRPⅡ为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成功地运用MRPⅡ的企业中，市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且可把MRPⅡ系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能够生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因，一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。另外部门之间的通讯也不畅通。由于供货承诺只能凭经验做出，所以按时供货率得不到保证，这在激烈的市场竞争中是非常不利的。
有了MRPⅡ，供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多MRP用户的报告，客户服务水平可以得到极大的提高---平均提高到95%以上。其原因在于，使用MRPⅡ，市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通讯协调。通过MRPⅡ的模拟功能，市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程，从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答，客户所得到的日期，即是可靠的交货日期。在本讲座第14讲和第15讲，我们介绍了主生产计划。在主生产计划的编制过程中，要计算累计可签约量。累计可签约量指在不改变主生产计划的前提下积累到所考虑某个时区，关于一项产品或最终项目还可向客户做出多大数量的供货承诺。
一般的MRPⅡ商品软件都会有一个用于客户订单录入的屏幕，只要在此屏幕上录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息：
(1)客户需求可否按时满足
(2)如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。
这样在做出供货承诺时，就可以做到心中有数。
预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可靠的预测工作，那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。
在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况，预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做，举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合，组合数目很大，但其中有些可能从来不曾售出过。实际上，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些组合什么意义也没有，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。
有很多方法可以用于产品类预测。但是，预测的最终责任要由人来承担，任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先入为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。
MRPⅡ是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要MRPⅡ了。MRP Ⅱ的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。
任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此，也应定期地进行检测，找出不准确的原因，并设法解决它。
通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。

2.MRPⅡ模拟和市场策略
从长远来看，生产部门必须设法得到物料、人力和设备，去生产市场部门可以销售的产品。从短期来说，市场部门必须致力于推售生产部门可以生产的产品。这不但意味着可以得到更高的利润，而且意味着必须有更好的合作。MRPⅡ系统为此提供了工具，使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制订长期和短期的市场策略。这方面的强有力的工具就是MRPⅡ的模拟功能。
在制造企业中，管理人员往往想知道，如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时，就可以利用MRPⅡ来模拟这些改变将要产生的影响：如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间，以及未完成的订单等等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、生产规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。
在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下，产品生产的时间。
例如，“要改变产品的某种配置，最短需要多长时间？”这是可以通过MRPⅡ的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生产大型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是2∶1，他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1∶1。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其它零件的改变，其中既包括自制件，也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能，其中既包括自制件，也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能，很快得到了答案：立即可以把现有比率改为1.5∶1，而六周之后，可以改为1.1∶1。
由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制定正确的市场策略了。但在过去，市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。
事实上，如果生产部门不能生产市场部门所需的产品，那么，市场部门也是有责任的。MRPⅡ能够提供一个工具，使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以满足客户的需求。而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。

　
MRPⅡ环境下采购管理的转变

何谓“提前期综合症”
采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症”。指的是当供应商未完成的订单增多时，他们将对客户报较长的提前期。而这样一来，客户为了满足他们在较长提前期中的物料需求，他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。
容易想到，处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。
然而，在MPR出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。
“外部工厂”计划
使用MRPⅡ系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。
在建立供应商计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期，而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以，必须告诉供应商，在MRPⅡ环境下的情况不是如此，订单所给出的日期就是有效的需求日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。
一些应用MRPⅡ系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来共同讨论如何在全新的MRPⅡ系统环境下进行合作。内容如下：
①介绍MRPⅡ在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和“沉默即赞成”的原则，就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。
②讨论在MRPⅡ环境下对采购工作的检测方法。
这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了MRPⅡ系统，供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。事实上，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差。
随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。这就必须为供应商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRPⅡ系统，能够以相当长的展望期来做到这一点。

对一个企业来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在MRPⅡ出现之前，这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用MRPⅡ系统之前的1973年，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。
采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。
有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的按时交货率就是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而且随着时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRPⅡ系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。
降低采购成本
如果一个推销员卖出价值1元的产品，企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里，采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。
有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智合作。如果客户和供应商能够很好地合作，他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从明智的客户与供应商合作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到的。
对采购组织的影响
过去，在客户和供应商之间进行通讯的典型过程可如图1所示。假定客户的生产控制部门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门，再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说：“我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？”再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员：“有50件我们就可以维持下去了。”采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员，这实在是一个非常繁琐的通讯关系。
通过使用MRPⅡ系统，情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从繁琐的事务中解脱出来，使他们有了更多的时间去选择供应商，进行合同谈判、价值分析和工程部门讨论标准化问题等等，从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。（见图1 客户供应商通讯）

　　
企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

1.高层领导的态度十分重要
企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并 能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞 机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具， 恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。
作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的 每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工 具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及 到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变： 要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。
这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的，正是在这个意义上，J.C.Horrock在1890年说：“在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。”这种情况在今天并没有根本的改变。
要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

2.形成企业整体的共识
为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：
(1)教育和培训
在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。
教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育，了解什么是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。
(2)落实责任
MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。
在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之外，还应明确各个部门的职责。
(3)确定目标和策略
这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性等等。
策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略，等等。
这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。

(4)搞好企业各部门之间的协作
在许多企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情；计算机程序员，电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。
如何搞好库存管理?如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。
日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。
MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。
(5)监督和检测
建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。
3.管理生产规划
生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。
生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使企业的高领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。
生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。