ERP的管理思想-12

MRPⅡ的运行管理

一个企业经过艰苦的努力成功地完成了MRPⅡ的实施任务，实在是一件值得庆贺的事情。那么下一步应该怎么办呢？某些企业认为MRPⅡ终于获得了成功，再不必为它操心了。这无疑是错误的。正如某些MRPⅡ专家所说：“MRPⅡ不是目的地，而是长途旅行。”在MRPⅡ的运行过程中仍需要持续的维护和经常的信息反馈。要保持已有的水平且争取越来越好。如何做到这一点？下面将作出回答。
1.清醒的认识
一个企业必须清醒地认识到：
①今天的成功不能保证明天的成功。
②要在竞争中保持优势，就必须确保真正的强于竞争对手。成功的MRPⅡ系统就是取得竞争胜利的保证。
③MRPⅡ系统不能自行维护，如稍有松懈就会滑下来。
④人是关键。
2.有效的组织
在MRPⅡ系统的实施获得成功以后，不要解散MRPⅡ项目小组和指导委员会。虽然他们的工作方式与MRPⅡ实施过程中将有所不同，但他们的作用却是同样重要的。
(1)MRPⅡ运行管理小组
MRPⅡ的实施任务完成以后，MRPⅡ项目小组应有如下变化:
①不再有专职的工作人员。因此，小组规模可以小些。
②MRPⅡ已成为一个正在运行的系统，而不再是一个在建项目。因此，应将项目小组更名为“MRPⅡ运行管理小组”或者其它类似的名称。
③小组会议由每周一次改为每月一次。
④每年更换组长一至二次。组长由其成员中产生。市场部门经理、生产部门经理、财会部门经理、工程技术部门经理和采购部门经理均可以成为组长。这样做可以增强MRPⅡ运行管理小组成员的集体感，同时强调了MRPⅡ是一个全企业范围的系统。
这个小组的工作主要在于关注MRPⅡ系统的性能，向企业高层领导汇报结果并不断进行改进。
(2)指导委员会
在MRPⅡ系统实现以后，指导委员会每半年开一次会。它从管理小组获得MRPⅡ系统运行情况的最新记录。其任务和实现期间一样，即分析和掌握事态的发展，提供指导，必要时作出重新分配资源的决定。

3.认真的检测
检测MRPⅡ的效果需要用到运营和财务两方面的指标。运营指标又可以分为明细指标和综合指标。
(1)运营明细检测
运营明细检测用来不断地检查MRPⅡ系统的运行情况，它可以起到早期报警的作用——当某些事物开始出错，它就会给出提示，从而帮助人们不断地改进系统的性能。
下面列出的指标可为企业提供一个建立健全自己的指标体系的基础。
对于生产规划编制，关键指标包括销售与预测之比，实际生产与计划之比，实际库存或未完成订单与计划之比。一般来说，这些指标都是月指标，它们构成生产规划编制的基础。
对于主生产计划，包括以下关键指标：
①准时交货情况。对于面向订单的生产方式来说，就是按照承诺的日期发运货物；对于面向库存的生产方式来说，则是指供货率，即准时从库房发运的订货量除以总订货量。
这些指标应接近百分之百。
②主生产计划的完成情况要求最低达到95%。
③在紧急情况下主生产计划的变化量。这个数字应该非常小。
④当重排主生产计划时，提前的订货量和推迟的订货量应接近于相等。
⑤对面向库存生产的企业，应考查产成品的库存周转率。
一般情况下，库存周转率应每月统计一次，其它指标应每周统计一次。
对于物料需求计划，应做如下检查：
①是否缺货。对制造项目和采购项目都要检查。
②库存周转率。同样对于制造项目和采购项目都要检查。
③异常信息量。每周由MRP系统产生的行为建议的数量不应太多。
④订单下达的延误情况。这类订单不应超过所下达订单总数的5%。
一般情况下，库存周转率每月统计一次，其它指标每周统计一次。由计划员和采购员负责。
对于能力需求计划，要追踪误期工作量。目标是不超过半周的计划工作量。按周统计。
对于车间作业管理，有如下一些重要指标:
①按订单需求日期准时完成车间订单。要求最低要达到95%。
②按下道工序的需求日期完成车间订单。
这里，一个好的检测方法是对每个工作中心记录晚到的作业数和晚离开的作业数并进行比较，从而使工长不会因晚到的作业而受到责备。
③完成计划的能力。在一定时间内，将实际产出的标准工时与计划产出的标准工时作比较，目标是保持误差在±5%之间。
以上指标的统计频率为每周一次，由工长负责。
关于采购，应当就所采购的物料来度量缺货量和库存周转量。从中考核供应商、采购员和采购计划员的工作。
建议每周给出关于库存记录、物料清单和工艺路线几方面数据准确性的报告，目标都应接近100%。
(2)运营综合检测---ABCD检测
通过对MRPⅡ系统运行情况的综合检测可以确定企业所处的ABCD等级，便于改进提高，ABCD检测的问题将另作讨论。
(3)财务情况检测
MRPⅡ运行管理小组每年应至少一次就财务方面检测系统运行情况，把用货币单位表示的实际结果和在成本论证中预计的效益相比较。分析存在的问题，进行纠正以期得到更大的效益，并将结果报告指导委员会。

4.继续教育和培训
如果没有关于MRPⅡ继续教育的严密的计划，那么对长期成功地运行管理MRPⅡ系统将是一个最大的威胁。继续教育是必须的，其原因如下：
①有新员工加入企业，还有些现有员工在企业里更换了不同的工作。
②人们会忘记。
③经营条件变更。
MRPⅡ的继续教育是一个伴随企业经营的长过程，应当紧紧地和企业的运行机制相结合，应当对企业中的每个岗位建立最基本的MRPⅡ教育标准，并纳入岗位工作规范。
对于企业的高层领导，也存在继续教育的问题。高层管理人员的变更，无论是总经理或其副手的变更，都是对MRPⅡ的一个威胁。如果新的领导人员没有接受过适当的教育，那么他很可能不了解MRPⅡ并且可能会因某种疏漏使之功能降低。新的高层领导比其他任何人都更需要接受MRPⅡ教育。这是绝对必要的。如果企业希望长期成功地运行MRPⅡ，就不能违背这方面的要求。同样，这种非常重要的教育要求也应直接写入高层领导的工作规范，作为硬指标，不得有丝毫通融的余地。
5.软件维护
对于已经成功地实现了MRPⅡ系统的企业来说，应当做好由自己来维护MRPⅡ软件的准备。
MRPⅡ软件是一套对于企业运营极为重要的工具。对于这样重要的资源主要依靠外部能力来维护显然不是明智之举。所以，对软件的维护活动，如果不是一开始就自己进行的话，那么开始得越早越好。
6.超越A级---把企业经营得越来越好
一个A级MRPⅡ用户，能够以相当高的水平运营，不但能运营得比以前更好，而且很可能比所能想象的还要好。但是许多企业，甚至A级用户，并未达到他们所能达到的水平，甚至也不曾想象他们应当达到何种水平。
真正优秀的MRPⅡA级用户不会满足于已有的成绩，他们会把标尺升高再升高，而且要积极努力去达到它。应当而且可以把许多事情做得更好。一些极好的工具和方法，如CAD/CAM，准时制生产(JIT)原则，计算机集成制造系统(CIMS)，以及其它好的工具和方法均可以在MRPⅡ的基础上得到实现。一个A级用户应当把MRPⅡ系统的成功看作一个新的起点，在此基础上，不停地努力，争取更大的成功。
MRPⅡ的适用性和实施应用十大忠告

一、MRPⅡ的适用性
MRPⅡ对于制造业是普遍适用的。但是，关于这一点，经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，所以发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。在本讲座前面的文章中曾经介绍过，制造企业的生产管理要循环往复地回答以下四个问题：
A：我们将要制造什么？(主生产计划)
B：我们用什么来制造？(物料清单)
C：我们有什么？(库存记录)
D：我们还应得到什么？(MRP)
这四个问题构成了一个基本方程，称为生产基本方程，可以表示为：A×B-C=D
它对所有的制造企业均是相同的，因此是一种标准逻辑。有关文献指出：“这是制造企业中普遍存在的本质规律，正如地心引力，只能面对它，而不能改变它。”
在MRP之前的生产库存管理方法往往是建立数学模型，而没有认识到生产库存管理是大量信息的处理问题。而MRPⅡ是以现代计算机为工具，通过对大量的数据进行及时的处理来模拟制造企业的生产经营过程---亦即以上的基本方程。由于生产基本方程的普遍存在，MRPⅡ也是普遍适用的。
对MRP的适用性产生疑问的另一个原因则是由于早期的MRP工作者所使用的习惯术语。在计算机时代的早期,制造业的标准逻辑尚未被普遍认识。特别是由于MRP起源于机械制造业，其早期工作者使用“零件”、“部件”等术语。因此，虽然在制造业的不同行业中都存在着生产基本方程，然而人们却往往只看到不同，认为他们面临的是与众不同的生产环境。当时只有专职的财务人员认识到有标准的财务管理工具：应收帐款、应付帐款、总分类帐、明细分类帐、预算、标准成本等等。一位专职的财务人员离开一家企业进入另一家企业，他不会看到“与众不同”的财务系统。而在制造业的其它环节上，则没有标准的工具。
现在MRPⅡ已向人们提供了制造业管理的标准工具的集合和标准的知识体系，而且已被广泛地应用于实践。制造企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等工具来控制和运行自己的企业，这正如财务人员早已有的标准财务工具一样。
在MRP出现之前，人们希望情况保持不变，从而使得生产订单和采购订单上的日期保持有效。每逢出现变化，都将陷入被动。现代的MRPⅡ为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。
二、MRPⅡ实施应用十大忠告
以下十大忠告高度概括了国外企业实施应用MRPⅡ的经验，这对于在我国实施应用MRPⅡ也是有借鉴意义的。
(1)领导全面支持，始终如一
MRPⅡ统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解MRPⅡ，全面支持，并期待利用MRPⅡ系统的结果。
(2)高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度
无论手工系统或计算机系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保障。
(3)确立系统的目标并对照衡量系统的性能
建立MRPⅡ必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使世界级的制造企业的管理也必有可改进之处。否则就不知处于何处、走向何方，就要导致失败。
(4)不要将没有经验的人放到关键的岗位上
在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现MRPⅡ系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间无经验的“南郭先生”参加MRPⅡ项目的关键工作。
(5)不要压缩人员培训的费用
要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。
(6)寻求专家的帮助
事实上，自己做将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，做出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘用专家的费用。
(7)不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中
该准备按MRPⅡ的标准改变现行工作方式或其中的某些环节。切不可修改MRPⅡ系统去模仿现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞MRPⅡ将是浪费资金。
(8)既要从容，又要紧迫
实现MRPⅡ系统可以分解为一系列具体的工作任务。有些任务枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则欲速则不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。
(9)树立全员参与意识
MRPⅡ的运行需要计算机，但这决不意味着MRPⅡ只是数据处理部门的事。MRPⅡ属于使用它进行有效工作的每一个员工。只有全员参与，才能充分发挥MRPⅡ的效益。
(10)MRPⅡ不能医治百病
MRPⅡ可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的MRPⅡ用户可迅速查出问题的症结所在并予以解决。
闭式MRP

MRP系统的建立首先是在假定已有了主生产计划，并且主生产计划是可行的前提之下，这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。对于已定的主生产计划应该生产些什么，属于MRP系统功能的管辖范围，而工厂生产能力有多大，能生产些什么，则属于制定主生产计划的范围，对此，MRP系统就显得无能为力了，这也是MRP系统欠缺的一面。
其次，MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。而实际上，有些物料由于市场紧俏，供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，那样的话，MRP系统的输出将只是设想而无法付之实现。因此，用MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。
要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较，发现不平衡时，调整生产能力或生产计划，经过反复的人工试算，得到正式的生产计划。在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。

总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。此外，MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工补足，因此也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。
为了解决上述的矛盾，80年代初，MRP由传统式发展为闭式的MRP，它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统，这个系统特点是：
(1)以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。
(2)具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。
闭式MRP基本原理，它是根据长期生产计划来制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过产能负荷分析，才真正能够实现，才是可行的；然后再执行物料需求计划和能力需求计划、车间作业计划及控制。这里有两个含义：一是包括能力需求计划，车间调度和供应商调度；二是反馈关系，在实施系统时，从供应商的反馈、车间的反馈和计划人员的反馈帮助实施的成功。
根据以上特点，闭式MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
这时物料需求计划MRP的实施，使未来的物料短缺不是等到短缺发生时才给予解决，而是事先进行计划，但是只有优先计划还远远不够，因为没有足够的生产能力，还是无法生产，MRP所输出的生产和采购计划信息若没有传送至车间和供应商那里，这些计划一点价值也没有。所以必须增加生产能力计划，生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。
生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量，各种设备的负荷量，以便判断生产能力是否足够，发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充，如果能力实在无法平衡，可以调整产品的生产计划。生产活动控制功能是以调整好的物料需求计划的输出作为输入，利用计算机的模拟技术，按照作业优执行的原则，自动地编制各设备或工作中心的作业顺序和作业完成日期。采购和物料管理计划功能是根据物料需求计划和库存管理的策略、编制物料请购计划，建立采购与进货管理、供应商档案，这样就形成闭式MRP。
APICS的闭式MRP模式，要求闭式MRP必须根据需求建立生产规划，主生产计划的内容是由生产规划而来的，这个计划可以通过多次模拟进行粗能力计划的平衡。有了主生产计划，库存状况和物料清单，就可以进行物料需求的计算，建立物料需求计划，得到分时间阶段的物料计划。为了使物料计划可行，通过细能力计划平衡发放订单至车间和采购，采购和车间又都与库存有关，无论粗能力计划还是细能力计划都是根据物料清单和制造工序而建立的。