ERP的管理思想-11

MRPⅡ的实施原则

1.实施MRPⅡ的关键因素
实施MRPⅡ系统的关键因素有三，即技术、数据和人。
MRPⅡ系统不能以手工方式实现，所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。有了计算机系统还必须要有准确的数据，才能使MRPⅡ系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座中讨论了，所以下面仅仅谈谈人的因素。
必须强调，人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对MRPⅡ有充分的理解，这是实施MRPⅡ系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度，中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度，已被公认是实施MRPⅡ系统获得成功的最重要的因素。
有些企业实施MRPⅡ系统未获成功或未能充分发挥MRPⅡ系统的作用，究其原因，就是他们是把MRPⅡ作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。他们花了许多的时间和精力去选择MRPⅡ软件系统。软件系统肯定是要选择的，然而，成功的MRPⅡ用户和不成功的MRPⅡ用户之间的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的。人的因素解决不好，就不可能建立好的MRPⅡ系统。优秀的人们可以使MRPⅡ系统越来越完善，而再好的MRPⅡ系统交给素质低下的人也难以发挥作用。
在实施MRPⅡ的过程中，人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以，就重要程度来说，以上三项关键因素的排列次序应是：人、数据和技术。

2.实施MRPⅡ所需的时间
当一个企业准备实施MRPⅡ系统的时候，首先要考虑的一个问题是，从开始实施到获得成功需要多长时间？
这个问题决定于以下因素：企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRPⅡ的资源，高层领导的参与程度，实施队伍的知识、技能和献身精神，以及企业为MRPⅡ系统所选择的运行环境。一般文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时间框架是18～24个月。若以Clie nt/Server微机网络作为运行环境，则已有在6个月内实施成功的先例。这里，我们强调两点
①不能操之过急。原因在于需要做的事情太多：广泛深入的教育和培训，数据准备，制定企业运营的策略和规程等等。
②不能把时间拖得太久。时间拖久了，成功的机会将会锐减。
原因如下：
其一，工作强度和热情。MRPⅡ将由用户来实现，实现MRPⅡ的责任要求他们在企业的运营之外再付出更多的时间和精力，去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。执行一个积极进取的计划则使人们可以期望，在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。
其二，工作的优先级。MRPⅡ的实施必须有一个非常高的优先级，即第二位——仅次于企业的正常运营。然而，这样高的优先级是不能过长地保持下去的。一个企业也和一个人一样，其集中注意力的时间是有限的。而如果优先级下降了，那么成功的极会也随之下降。最好的方法是对MRPⅡ的项目实施赋予一个非常高的优先级，并迅速而成功地予以实现。然后，就可以利用它、依靠它，帮助人们把企业运营搞得越来越好。
其三，情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化，都是对MRPⅡ项目实施的一种威胁。一个部门的领导可能是非常了解MRPⅡ的，并积极热心地领导本部门实施MRPⅡ的工作，可是他得到了提升。新来的领导可能由于某种原因而反对实施MRPⅡ，于是使实施的努力付之东流。
环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRPⅡ的实施。生意锐减可能导致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等，都可能影响到MRPⅡ的实施。
其四，效益。项目实施的时间拖得太久也就推迟了效益的获得。
综上所述，确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。

3.实施MRPⅡ的三个阶段
对于大多数企业来说，实施MRPⅡ系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功，一般分成三个阶段来完成。
(1)第一阶段---实现基本MRP
这一阶段所应完成的任务包括：生产规则和主生产计划的编制，客户订单录入和预测支持功能，物料需求计划展开功能，库存记录准确性，物料清单的构造和准确性以及来自车间的采购部门的拖期预报。
(2)第二阶段---实现闭环
这一阶段应完成的任务包括：车间作业管理，能力需求计划，投入/产出控制，工艺路线的准确性，对供应商实现采购计划法。
(3)第三阶段---实现财务管理和模拟功能
图1，以18个月为时间框架表明了实施MRPⅡ系统的三个阶段以及每个阶段的任务。
应当注意，图1仅是一个示意图，不一定准确地适合每个企业的情况，例如：有些企业已经有了准确的、结构清晰的物料清单，那么，在这方面就可以花比较少的时间；有些企业已经有了车间作业管理，那么就可以提前实现闭环；有些企业没有工艺路线和工时标准，那么就应提前开始这方面的工作。（见图1）
软件系统

1.自行开发还是购买现成的商品软件
每个实施MRPⅡ系统的企业都必须作出决定：是自行开发软件还是购买现成的商品软件？事实上，这两种选择都有不足之处。
自行开发软件的缺点是：
(1)耗时过长。一般至少要用2～3年的时间，再加上其它方面的工作，实现周期将会很长。这不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑到推迟实现MRPⅡ的损失。
(2)未必成功。购买现成的软件产品可以事先了解它是否成功。然而自已开发软件却做不到这一点。
(3)起点较低，可能只适用于当前业务环境。自行开发的软件往往特别着眼于当前的业务环境，因而起点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用。
鉴于自行开发软件可能出现以上问题，所以采用商品化MRPⅡ软件的企业比例日益增加，据国外统计，70年代以前还不到50%，而进入80年代已增加到80%。这些商品化软件基本上都是按照Oliver Wight公司发布的MRPⅡ标准体系开发的，都能体现MRPⅡ的管理思想。但也不能由此得出结论，认为购买现成的商品化软件就是十全十美的。以下是购买现成的商品化软件可能出现的问题：
可能需要进行修改或功能扩充。
可能过于复杂，许多商品化软件都比所需要的复杂。可选项太多，造成使用困难，而且价格也高。
可能难以连接现有的程序。
可能含有故障隐患。任何一个软件包都能含有故障的隐患。这些故障可能很难发现和排除，有时可能需要软件供应商的帮助。如果这种帮助不能及时得到，那么整个MRPⅡ项目可能都会推迟。因此，在签订软件合同时，一定要包括关于处理故障隐患的条款，尽可能详尽清楚地规定排除故障的责任、时间以及惩罚方式等等。一个软件供应商，如果拒绝承担迅速地排除故障的责任，则可能是一个信号，表明他们对自己的产品或排除产品故障的能力缺乏信心，或二者兼而有之。在这种情况下，应毫不犹豫地另选其它供应商。

2.如何选择商品软件
对于决定购买MRPⅡ商品软件的企业，以下建议可供参考：
(1)不要操之过急：不要立即着手去购买软件，应当先参加MRPⅡ的学习，了解MRPⅡ的基本原理，结合本企业的实际情况进行项目论证，然后再去选择适当的MRPⅡ商品软件。
(2)不要拖延太久：不要指望找到十全十美的软件产品，不要因过分挑剔而延误MRPⅡ的实施。因为延迟MRPⅡ的实施本身对企业来说就意味着损失。
(3)要选择有成功用户先例的商品软件：一个MRPⅡ商品软件，如果已经有过A级用户的先例，说明它比较成熟，实施MRPⅡ是企业的大事，不要贸然选择那些未经实践证实的商品软件。
(4)考虑与已有的应用程序的接口：对有些企业来说，与已有的应用程序的接口可能是个大问题，甚至会因对这方面的工作考虑不周而使整个MRPⅡ项目的实施受到影响。
(5)要保留原有系统中好的部分：有些企业在某一方面有很好的应用程序。例如，有的企业有很好的车间生产控制系统，而其它方面较差。如果所选择的MRPⅡ商品软件中车间生产控制系统不如原有的好，那就应当保留原有的系统，开发相应的接口与商品软件连接，而不应盲目地用新系统取代原有的系统。
(6)不要希望原封不动地使用现成的商品软件来实现所希望的所有功能：MRPⅡ系统不是一个简单的计算机项目，它涉及到企业运营的各个方面。这里，一方面是人们所希望的功能，一方面是MRPⅡ商品软件所提供的功能，二者往往不尽一致。按MRPⅡ的标准逻辑调整前者是不言而喻的，但有时对后者的修改也不可避免。

3.如何控制对软件系统的改变。
如前所述，有时软件的修改是不可避免的。既然如此，如何防止过多的改变破坏项目的实施呢？这是一个非常重要的实际问题。
如果一个企业对MRPⅡ的教育做了很好的工作，则可把改变软件的要求减至最少。因为这可以帮助用户在MRPⅡ的总体框架内来考虑如何解决他们的问题。再加上功能完善的标准软件，使得用户对MRPⅡ的了解和要求可以在软件上得到反映。这样，改变软件的要求自然减少。然而，即使进行了很好的教育，有了出色的软件，修改软件的要求还会出现。对此，必须进行有效的管理。
项目实施过程中的关键人员，特别是指导委员会和项目组的成员，必须认识两条原则：
(1)抵制改变：一项改变要求如果对于企业的运行和MRPⅡ的实施都不是本质的，则应予以抵制。应当明白，太多的改变会推迟项目的实施，这样就会提高成本费用并减少成功的机会。
(2)区分系统的两类功能：MRPⅡ系统的功能可以分为两类，一类是必须由计算机做的，另一类是手工方式的自动实现。前者如MRP、CRP以及车间作业管理等，它们必须由计算机来完成，因为所涉及到计算量太大,使得无法以手工方式完成。后者如工资单、总帐、帐单生成、自动打印采购订单等等，手工方式均可完成，但使用计算机可以提高效率并改进工作质量。对于一个制造企业来说，最大的收益还是来自于那些必须由计算机完成的功能。
如果请求一项较小的修改，项目小组可以决定是否接受(立即去做)、拒绝(没有必要)，或者推迟到MRPⅡ实现的第三阶段(第三阶段将实现财务和模拟功能)。
如果请求一项较大的改变，项目小组要进行审查并提出建议。这里要考虑的关键问题是，这项改变对于企业的经营和MRPⅡ的运行是否必需？是否必须由计算机来做？如果两个问题的回答都是肯定的，则应立即做，或尽快做。如果所请求的改变是好的但不是本质的，则应推迟到第三阶段。然后，项目小组把此项请求连同小组的建议提交给指导委员会去作出决定。
按以上方式处理问题，软件的修改会得到有效的控制。
试点、并行和系统转换

一、基本MRP实施过程中的试点和转换
实现基本MRP，人们尝试过三种方法，即“交钥匙”、并行和试点。
“交钥匙”是一种形象的说法，比喻立即转换到新系统并运行起来。然而实际上没有一个企业曾经按交钥匙的方法使MRP系统获得成功。
并行的方法是指新旧系统并行运行，直至新系统能顺利运行则抛弃旧系统。这似乎是一个稳妥的方法，但在实际上有两个问题。首先，可能根本没有足够的人力来同时运行两个系统；其次，MRP是一个以计算机为工具的系统，它要进行大量的数据处理，这是手工方式无法做到的。因此，新旧系统是无法并行的。
试点的方法是大多数成功的用户在实施MRP过程中使用的方法。这种方法是通过一系列步骤来验证MRP软件系统能正常地工作而用户人员也真正理解了MRP的基本逻辑之后，再转换到MRP系统。
试点分为三个层次，即计算机试点、模拟试点和现场试点。
1.计算机试点：计算机试点的目的是确保软件能在计算机上正常运行，并且也通过这种试点对软件作更多的了解。计算机试点的关键人员是系统人员和数据处理人员。计算机试点一般使用虚拟的物料项目和虚拟的数据。
2.模拟试点：这项试点在计算机试点之后进行。其主要工作是对用户的教育和培训，让用户更多地了解软件，学习如何使用它来管理企业业务。在这个阶段上，工作的重点从计算机转到了人。通过模拟试点使用户真正地了解系统。一般来说，模拟试点不超过一个月的时间。
3.现场试点
现场试点也就是主生产计划和物料需求计划首次投入实际运行的时刻。其目标是证明主生产计划和物料需求计划能够正常运行。
搞好现场试点应遵循以下准则：
①适当的规模。为了很好地测试人/机系统的运行情况，应选择足够多的物料项目进行试点。但是又不能太多以至于难以驾驭。比较好的估计是使用200至600个物料项目。
②恰当的产品。对于简单产品，如服装或化妆品，试点应当反映整个产品类中所有物料项目的情况。对于具有一定复杂度的产品，如自行车或打字机，现场试点则应针对一项产品。对于高复杂度的产品，如飞机或机械工具，现场试点则应针对一个零部件。在这种情况下，现场试点可能对应于物料清单中的一个分支，或许是一个标准组件的物料清单。
③包含尽可能多的物料类型。应当选择包括最终产品或最终项目、组件、自制件、外购件和原材料在内的一个很好的物料项目的组合来进行现场试点。
④相对的独立性。现场试点中包含的公用件越少越好，既用在试点产品中又用在其它产品中的物料项目不能很好地用来测试MRP。因为在这种情况下，MRP不能反映对这些物料的全部需求。
⑤选用最好的计划员。现场试点的过程需要深入细致、精力集中的工作。因此，如果企业中已经有了物料计划员，而且对某些产品及其相关物料做着计划工作，则应选择最好的计划员所处理的产品来进行现场试点。
在现场试点中要通过考察以下问题得到用户对系统的确认：①是否能预见缺料的发生；②是否能产生正确的订单下达建议；③关于试点产品的主生产计划是否切实可行；④能否自信地承诺客户订单。
如果对以上问题都能给出肯定的回答，那么现场试点就达到了目的。否则表明系统没有正常地工作，或用户对系统没有真正地理解，或二者兼而有之。在任何一种情况下，都不要贸然进行系统的转换。首先应检修系统使其正常工作，或弥补教育和培训的不足，或者以上两方面的工作都要做。在证明系统工作正常而且得到用户确认之前，项目的实施不能超越现场试点的阶段。
现场试点占用的时间以一个月左右为宜，如果制造周期长，也可以稍长一点。
一旦现场试点获得成功，即系统运行得很好，用户掌握得很好，则可以着手把其它的物料项目转换到MRP系统的控制之下。这种转换有两种不同的方法，一种方法是把所有其它物料项目一同转换到新系统；另一种方法是把其它物料项目分成几组，每次转换一组。这种“分而治之”的方法往往是更可取的。因为它风险比较小，整个过程便于控制，而且做起来也比较容易。
二、闭环MRP实施过程中的试点和转换
1.关于车间作业管理活动的试点和转换
在此过程中，要验证各种规程、事务处理、软件以及人员的教育培训是否符合要求。对车间作业管理进行试点的方法是选择适当的作业，而不是选择工作中心。当这些经过选择的作业通过各个工作中心时，很容易检查出工作中心的基础数据是否可靠。
过试点已经证实规程、事务处理、软件以及人员的教育和培训达到了要求，则可进行系统的转换：①将车间状态数据装入计算机；②开始运行车间作业管理系统并使用派工单；③开始运行能力需求计划；④开始生成投入产出报告，确定偏差允许范围和校正原则。
2.采购活动的试点和转换
①选择一个供应较多物料的供应商进行采购计划法的试点。通过试点，既验证系统的运行情况，也验证买卖双方的人员的理解程度，为进一步调整系统和进行教育培训提供依据。
②对主要供应商进行转换。每个企业都有一些主要供应商。一般来说，这些供应商大约占全部供应商的20%，但他们所提供的物料占全部采购物料的80%。应首先对这些主要的供应商实行采购计划法。
③对其余的供应商进行转换。当主要供应商已经执行采购计划法时，便可以着手对其余的供应商进行转换。目标是对所有的供应商都执行采购计划法，这大约需要三个月以上的时间。
三、MRPⅡ实施过程中的并行和转换
这是实施MRPⅡ系统的第三阶段，其任务是实现财务管理和生产管理的集成。
在对财务计划和控制功能进行转换之前，采用新系统和原有系统并行的方法。在运行原有系统的同时，开始运行MRPⅡ的财务管理程序，并将运行结果与原有系统的运行结果进行比较，确保新系统输出的数据正确可靠。经过几个月的并行运转，多数企业可以放心地停止原有系统的运行。