青岛卷烟厂企业资源规划系统总体方案书-1

1. 企业概况
颐中集团是一个以卷烟生产、调拨为主业兼多元化经营，集科、工、商、贸、研于一体，跨行业、跨地区、跨所有制、跨国界的大型企业集团。集团核心层和紧密层企业现有在职职工10000余人，拥有固定资产301178万元，总资产731548万元，现行卷烟产品有10多个品牌，年卷烟生产能力位居全国第二。作为中国烟草行业的大型骨干企业，颐中集团被国务院确定为520户重点国有企业之一，自"六五"以来一直是国家烟草专卖局10%重点技术改造企业。2000年，颐中集团生产经营取得了重大进展，完成销售收入908551万元，实现利润总额76961万元，利税总额233846万元。企业自1952年至今已累计创利税180多亿元，为国家和地方建设做出了积极贡献。 在国家统计局、国家经贸委1995年对全国2万家大中型企业的综合评价中，颐中烟草（集团）有限公司是500家最优企业中获得满分的12家企业之一，是全国烟草行业得满分的3家企业之一，也是山东省唯一获得满分的企业。1999年，颐中集团被评为青岛市工交系统"十面旗帜"之一，同年还荣获中国企业联合会、中国企业家协会颁发的"中国企业管理杰出贡献奖"。

目前，颐中集团以颐中烟草（集团）有限公司为核心企业（包括青岛、青州、滕州、菏泽、烟台5家卷烟厂）；拥有6个全资子公司，以及所属的20个分（子）公司；拥有8个控股公司，并持有光大银行、青岛市城市合作银行等多个企业的股份。
青岛卷烟厂是颐中集团核心层重要卷烟生产企业，其前身“大英烟草股份有限公司青岛分公司”始建于1924年，以生产"哈德门"、"红锡包"、"黄锡包"、"三炮台"、"品海"、"老刀"等产品著称。1952年，政府接管后更名为"国营青岛卷烟厂"，由于当时其产品覆盖面广、知名度高，在中国烟草发展史上与上海、天津卷烟厂一道被称为中国烟草行业的"上青天"。 近几年，青岛卷烟厂完成了大规模的技术改造和技术引进工作，技术装备已达到了国际九十年代先进水平；行业级技术中心的建立，为生产自动化及产品的技术含量排在全国前列提供了保证；1996年，青岛卷烟厂在集团公司的工业企业中率先通过了ISO9000质量保证体系认证。 青岛卷烟厂充分运用"无形资产战略"，对企业历史上储存的一批驰名老牌号注入高科技含量重新开发出来，科学投放市场，取得了前所未有的成功。以"壹枝笔"、"泰山"、"宏图"、"红锡包"、"红金"、"双马""哈德门"为代表的系列卷烟产品在全国具有广阔的市场，部分销往海外。"哈德门"卷烟被国家烟草专卖局评定为"全国名优卷烟"，其无形资产价值高达11.83亿元；"红锡包"卷烟也被评定为"全国名优卷烟"；"宏图"、"泰山"卷烟连续两年被评为"青岛名牌产品"。随着产品科技含量的进一步提高、企业营销力度的加大，颐中公司青岛卷烟厂的产品市场占有率和美誉度日益提高。
2. 信息化背景
2.1.工商分离 — 吹响中国烟草改革的号角

中国已正式加入WTO，作为行政垄断行业、实行特殊的专卖政策的烟草行业虽然还有一个过渡期，但是市场化的趋势已经不可避免。同样必须参与国际竞争，适应国际通用的游戏规则。从加入WTO的中国烟草承诺时间表看：(1)卷烟进口关税到2003年由加入时的65%降低到25%，烟叶进口关税到2004年由加入时的40%降低到10%；(2) 取消针对外烟销售的“特种烟草专卖零售许可证”，统一卷烟销售的许可程序要求；(3)逐步取消卷烟、烟叶的进口配额和禁止随意性贸易限制；(4)以透明和可预见方式施行进口许可；(5)逐步放松服务及投资管制。经过今年一年的过渡期，中国将取消特种烟草专卖零售许可证（限制外烟销售），这意味着卷烟零售市场的全面放开。虽然进口贸易和分销体制不变，但随着“特零证”的取消和关税的进一步减让，国内市场国际化的趋势必将更加明显。因此，中国烟草行业面临着入世后国际烟草巨头的威胁。
中国虽然是一个烟草大国，却并不是烟草强国。就拿国内最大的烟草企业—红塔集团来说，虽然其拥有世界最大、最先进的生产车间，2001年以277.08万箱的销量号称世界第五大烟草企业，但与世界排名前三位的菲莫公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）的1800万箱、1650万箱、900万箱的年销量比较，不可同日而语。中国全年烟草总销售收入和利润还比不上一个菲利普·莫里斯公司！除红塔集团，反观国内烟草企业，十分弱小，年产50万箱的企业就算是大企业了，据国家烟草专卖局最新提供的数据，目前我国共有123家卷烟企业，其中10万箱以下的小烟厂有36家，与世界烟草巨头实力悬殊，以目前的能力实在无法同那些对中国市场虎视眈眈已久的跨国烟草巨头竞争，更不用说走出国门占领世界市场了，无异于置身于狼群中的一群绵羊。
但是我国在2001年加入WTO时，商议留给我们的3-5年保护期，已所剩无多。今年底“特种烟草专卖零售许可证”的取消就将拉开外烟大批进入中国的序幕。中国烟草行业何去何从，只有改革，做大做强，正确应对挑战。
在中国现行的烟草专卖专营体制下，烟厂的产品必须经烟草公司（各级烟草公司，烟草公司和烟草局是两块牌子，一套人马）销售。工商不分和地方税收形成地区封锁。省级公司兼管本省烟厂，受利益的驱使，尽可能地拒绝外地烟的进入，地方烟草公司则不遗余力地使自产烟在本区内大行其道，日渐把国家专卖变成了地方专卖。卷烟商业企业不能按需供货，零售户和消费者头上虽然戴着“上帝”的光环，却无法销售适销对路的产品，消费者无法买到自己喜爱的卷烟品牌。本地买不到外地烟成为中国市场上习以为常的现象。地区封锁下坚固的市场壁垒，让烟草企业扩大市场份额的努力四处碰壁，做大、做强品牌显得有心无力。
工商分离已成为烟草行业上下的共识。实行工商分离，将使工业企业和商业企业直接面对市场进行竞争，促进全国统一有序大市场的形成，所有烟厂在这样的大市场中公平竞争，强者壮大，弱者被淘汰。
国家烟草专卖局局长姜成康言之凿凿地指出：“通过理顺产权关系，改革工商管理体制，实行工商管理分开，建立对所有卷烟工业企业都能体现平等竞争的全国统一、分级管理的卷烟销售网络体系。这是烟草行业改革的突破口，也是烟草优化资源配置的基础和前提。”
2003年4月3日，安徽烟草在全国率先成立了工、商两大集团，其它一些省市的改革也陆续展开。一切迹象表明：中国烟草改革的号角已然吹响。
2.2.工商分离下的烟草行业商业模式

实行工商分离将使烟草工业企业和商业企业各自针对自己的特点，寻求强势发展之路。所谓工商分离，即指在中国现行的烟草专卖专营体制下，各省级烟草公司不再身兼二职：既负责本省烟草销售，又负责管理本省卷烟生产企业（烟厂），而是只管销售，不再对烟厂负责；烟厂则根据市场需求自行决定产品的生产和销售。
烟草行业价值链
工业企业脱离烟草商业的控制以后，在针对市场的销售中，可以不必假手他人，直接了解全国乃至世界市场的需求，安排生产适销对路的产品，改变生产与市场脱节的现象，使更好地满足市场和消费者的需求成为可能。市场需求反过来又可以促使企业的发展。企业在满足市场需求、追逐最大利润的同时，不断发现自身的不足之处，继而集中精力把着眼点和工夫放在提高企业的整体素质上，放在提高市场竞争能力上，提高企业管理水平，力争把自己做大做强。也就是全力抓产品质量，提高产品的技术含量，打造企业品牌，抓优质服务，降低消耗，提高企业经济效益。对那些厂子规模小、装备落后、产品科技含量低甚至长期亏损的小企业，坚决进行关停并转。尽快跳出粗放型经营的模式，培育名牌响、质量优的卷烟，更高程度上满足市场的需求，同时也使自己得到壮大发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而一旦工业与商业分离，就意味着各省烟草公司与所辖生产企业管理关系的脱钩。从此，烟草商业企业只需以市场为导向，市场需要什么就经营什么，什么有利就经营什么，而不管它的产地是哪里，不再被生产企业的生存所牵制。这样虽然财税征收体制暂时还无法改变，但仍可以部分打破由利益而起的地方保护和地方封锁，为在全国建立统一有序、公平竞争的大市场、大流通的格局打下基础，进而为大企业、大品牌的实现创造了条件。
2.3.颐中烟草（集团）有限公司的业务模式
1998年8月8日，山东省烟草系统在全国烟草系统试点推行综合配套改革，按照专业化和集约化的原则，颐中被重组整合为卷烟工业集团公司。经过几年的运作，颐中烟草（集团）有限公司已逐步形成自己特有的业务模式，但随着卷烟工业企业市场竞争的加剧，业务模式和资源的进一步优化势在必行。物资采购和产品销售将由供应部门、市场与营销部门分别负责；大宗、通用物资仓储、运输、配送将由物流管理部门统一进行；企业形象树立、品牌策划、品牌培育、市场促进、新产品研发将提升到颐中烟草（集团）有限公司专业职能机构负责，在公司内各烟厂充分共享资源、知识、研发、技术、品牌等各项成果，减少这些方面的重复投入；与生产企业运作密切相关的部分物料的采购、销售过程的发运、研发等业务职能可能会延伸到各厂，但归属颐中烟草（集团）有限公司相关职能机构统一管理；５家烟厂将转变生产主导型的生产基地，主要精力用于如何充分发挥和利用好设备等资源，生产出高质量、低成本、富有市场竞争力的产品。
颐中烟草（集团）有限公司组织结构图

2.4.用信息化建设提高集团竞争优势
二十一世纪是信息化、网络化、经济全球化的时代，是知识经济的时代，这给每一个企业都提供了新的机遇和挑战。我国烟草行业雄厚的财力与信息化程度的相对落后形成了巨大的反差, 就我国的烟草行业整体来讲，信息化建设仍处在普及和规范化发展阶段，信息化投资的绝大多数用在基础硬件设施的建设上, 软件应用有所加强，然而，信息服务市场并没有形成规模。国际烟草业正在加速向公司化、自由化、民营化、市场化方向发展。面临经营环境和竞争环境的变化所带来的机遇和挑战，我国的烟草行业也加快了改革的步伐。随着烟草市场竞争的国际化的发展趋势，行业信息化建设已经关系到烟草行业的生存和发展。
烟草企业信息化建设是烟草行业信息化建设的重要组成部分。随着我国社会主义市场经济的不断推进，随着国内烟草行业的不断发展，企业的外部环境日趋复杂，市场竞争日益激烈，消费需求变化愈来愈快，我国烟草行业的竞争将逐步从原材料和设备的竞争转向市场、信息、人才和知识的竞争。特别是我国加入WTO后，中国经济与世界经济的接轨已是大势所趋。如果国外大型烟草公司进入中国市场，由于他们丰富的市场经验和大量的市场资金，将对中国烟草企业形成巨大的压力，在新的一轮竞争中，如何快速反应市场，占领和巩固国内市场，开拓国际市场，是企业必须考虑的重要问题。但是，我国企业的核心竞争能力已不能满足下一轮的市场竞争需要，传统的、粗放式的管理思想、手段和方法，已不能适应下一步的市场经济的要求和发展，必须采取“以信息化带动工业化”的战略，加快信息化建设的步伐，以信息化为手段，全面提高企业的核心竞争力，促进经营战略、业务流程、组织结构、系统资源变革和实现。企业信息化建设的实质就是建立现代化的企业管理体制，就是实施科学管理，不仅仅用企业信息系统代替传统的手工作业，关键在于增强核心竞争能力，企业获得管理所需的信息，在于加强企业与用户的联系，在于降低生产成本合交易成本，在于强化企业管理，提高劳动生产率，提高产品质量，降低库存、提高管理水平和工作效率，这也是适应国内国际形势的需要。
对于烟草工业集团企业来说，信息化包括生产过程信息化和管理信息化。生产过程信息化是指利用计算机监控系统，来对制丝、卷接包等生产车间的有关数据进行实时采集、分析和挖掘，用于指挥和控制生产；管理信息化是指烟草行业的管理信息系统(ERP / MIS)、办公自动化系统(OA)、决策支持系统(DSS)、物流系统、营销系统。如果将两个层面的信息系统结合起来，从生产信息监控到计算机辅助管理，并通过电子商务平台，衔接各个下属企业，就会形成一个基于供应链运作的完整有机的集团业务整体，
到目前为止，青岛卷烟厂从制丝生产线、膨胀烟丝生产线，到滤嘴棒生产线、卷接包生产线的所有生产环节，全部实现了计算机自动控制和数据系统；建成了能源监控系统、电量采集和控制系统、空调监控系统、锅炉自动控制系统等。企业的各项职能，都已有了相应的计算机管理信息系统（MIS）。包括销售管理系统、财务系统、计划统计系统等，涉及从财务、人事、物资、统计、生产、销售等企业管理的方方面面，大部分的报表和日常管理业务都实现了计算机化，提高了工作效率，取得了很好的效果。
尽管取得了不少成绩，但是还存在有些问题，主要表现在：
● "模拟手工流程"的系统。尽管企业建立了完整的MIS系统，但更大程度上仅仅是根据各部门的各自的需求，把以前手工业务用计算机来模拟实现的。 因此，只不过是当前企业管理的计算机翻版，无法实现管理上台阶、提高管理水平的目标，因而，不能充分发挥MIS系统的作用，局部效益有了，但总体效益体现不出来，越来越不能适应激烈竞争的市场变化需要。 ● 数据不够规范。各计算机应用系统相对独立，没形成一个完整的、网络化、智能化的计算机信息系统，以及规范化、标准化的基础管理数据，基本上是各做各的基础数据收集、录入、整理及应用。同一个数据源，在不同的录入途径中，往往由于统计截止时间不统一，或应用目的不同，或统计过程中的错报、漏报、计算错误，或录入过程中录入错误等等因素，造成各业务之间相关数据有误差。
● 生产计划的制定不科学合理。根据烟草企业的生产特点，卷烟生产计划的科学合理性主要应体现在：在实现连续均衡生产的前提下，应尽量减少卷烟生产，尤其是制丝工序的换牌次数，以便减少非工艺性损耗，提高烟丝生产质量。由于受管理手段的制约，各类信息不能及时有效地传送到制造中心，因此在制定计划时缺少足够的信息支持，往往优先考虑生产的均衡性，而对计划的优化缺乏研究。对生产过程的掌握也不全面及时，在线控制和快速反应能力较弱。
● 生产成本有很大的压缩余地。成本是生产出来的，而不是核算出来的，卷烟企业实行的是事后核算型的成本管理模式，不利于企业对成本进行管理和控制。需要通过信息化手段，加强生产的在线控制，尽量减少废次品量，提高单位生产效益，通过在线定额控制实现成本控制的目标。 ● 质量数据采集自动化程度不高。质量是生产出来的，不是检验出来的。每分钟生产高达上万支卷烟的高速卷烟机组，靠人工及时发现所有的质量问题是不可能的。由于缺乏先进的手段，对生产过程中的质量数据没有及时的采集和保存，各级质量标准中的大量质量控制参数往往根据经验制定，缺乏科学的定量分析。需要运用现代化的工具，采集生产过程的质量数据，进行科学的定量分析，使质量控制参数的制定科学严谨、更趋精确。 ● 设备管理停留在经验阶段。由于缺少必要的设备管理有关信息，对设备的维修主要还是应急维修，先进的预防性维修难以实行。维修主要依靠个人的经验和技能，缺乏标准化和专业支持，维修效率不高，设备效益难以充分发挥。
● "信息孤岛"问题。各应用系统相对独立，各有对应的上级、下级业务关系，无形中增加了不必要的业务环节和业务量，造成不必要的资金、人力浪费，并使横向的跨部门的信息不能共享。随着企业规模的扩大，部门之间需协调的因素越来越多、越来越复杂，各部门的"本地化"倾向日趋严重，部门间的沟通难度加大，使得局部目标与全局目标的偏差加大，阻碍了跨部门业务流程的顺利进行，多层次的组织结构和层层汇报无法实现信息的快速传递，在传递过程中，由于各种各样的原因，信息的准确性会大打折扣，这将使高层管理人员无法及时、真实、准确地了解下面发生的事情，而高层的信息也不能很好地传递下去，无法为第一线人员提供及时的应变响应信息，作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，使得效率难以提高，企业与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度，信息在企业中形成了一座座"信息孤岛"。
● 局部整体协同运作问题。原有的各应用系统是在集团整合和工商分离之前规划开发，无法适应与新的业务模式的需要，没有站在集团的整体运作和集团的竞争需要出发，不能满足未来集团的多组织运作和协同商务的需要。
总之，由于以上问题，尽管企业信息化工作取得了很大的进展，但仍不能发挥整体作用，不能及时提供决策所需的信息，并由于内部的不统一和不协调，使得企业各部门对外部条件变化反应不一，互相牵制，总体来看，显得反应迟钝和缓慢，这就使企业适应外部条件的变化的能力下降，对外部环境的敏感度下降，从企业内部来讲，使得事前的计划及预测不准，事中的控制形同虚设，以及事后的反馈、分析和评价无法进行等等。
因此，只有构建以车间生产自动控制层、生产制造执行层（MES-Manufacturing Execution System）、工厂经营管理运作层（ERP-Enterprise Resource Planning）、工业集团公司经营管理运作层（ERP）整体结构为目标的"整体解决方案"，将一个个"信息孤岛"集成起来，才能进一步保证数据的一致性，充分发挥企业信息系统的作用，才可以迅速提高企业的生产效率和对市场需求敏捷的应变能力；完成生产控制自动化、生产工艺和方案最优化、原料和能耗最低化、人员配置合理化，充分利用市场信息，建立迅速反应机制，提高烟草企业的市场竞争能力和抗风险能力；才能满足当前以及未来战略性发展的需要，才可以把信息变成知识，把知识变成行动，把行动变成利润，更有效地帮助企业抓住机遇。